Исследователи лояльности обратили внимание, на то, что она может иметь не только разный уровень, но и различается качественно. У одних работников она может быть связана с длительностью работы на предприятии, у других – с ведущими мотивами их деятельности. Лояльность сотрудника, которому эмоционально приятно, комфортно находиться в окружении коллег по работе, будет качественно отличаться от лояльности специалиста, связанного моральными обязательствами, который дал слово и должен его сдержать.
С практической точки зрения для организации важны не только вопросы о том, лоялен работник или нет и насколько лоялен (каков уровень лояльности)? Необходимо также проводить разграничения относительно того, с какого рода лояльностью мы имеем дело.
Зарубежные ученые, в частности Джеральд Гринберг и Роберт Бэйрон, а также Дуэйн П. Шульц и Сидни Э. Шульц и другие, уже традиционно различают три вида лояльности:
а) поведенческая лояльность, т.е. приверженность организации, обусловленная продолжительностью (стажем) работы на предприятии («продолжительная лояльность»);
б) аффективная лояльность (эмоциональная приверженность, преданность);
в) нормативная лояльность (приверженность).
Рассмотрим кратко каждый из этих видов лояльности.
Поведенческая лояльность
Как следует из названия, такой вид лояльности формируется у работника вследствие длительной работы в организации. Каждый человек, проводя большую часть времени своей жизни на работе, длительное время пребывая в одной и той же организации, начинает неосознанно, невольно отождествлять себя с ней. Говоря о своих коллегах, он начинает употреблять местоимение «мы». Для него становятся не безразличны любые сообщения в средствах массовой информации, касающиеся его предприятия. К тому же, вкладывая время и силы в достижение определенного уровня профессионального мастерства, должностного статуса, в формирование отношений с коллегами по работе человек все труднее решается принести их в жертву и перейти работать в другую организацию. «Чем дольше люди остаются в одной организации, тем большие потери – то, что они вложили в компанию в течение длительного времени (например, пенсионные накопления или старая дружба), они могут понести. Множество людей принимают решение остаться на своей работе просто потому, что не хотят потерь подобного рода».
|
|
В то же время Д. Шульц и С. Шульц поведенческую лояльность рассматривают более узко. Они пишут, что для поведенческой приверженности характерна такая связь работника и организации, которая основана на периферических факторах вроде пенсионных планов и стажа, которые прервутся, если работник уволится.
По данным зарубежных ученых доля «продолжительной лояльности», как и в целом уровень лояльности, у работников в последнее время начинает уменьшаться. С одной стороны, это связано с отказом организаций от гарантий работникам в пожизненной или хотя бы в продолжительной занятости. С другой стороны, изменяется отношение работников к организации. Последние статистические данные, приведенные Дж. Гринбергом и Р. Бэйроном, рисуют жалкую картину состояния лояльности американских работников по отношению к своим организациям. Корпорации США каждые 4 – 5 лет теряют около половины своих сотрудников. Люди гонятся за более высокими заработками в ущерб приверженности предприятию: 44% работников технических специальностей заметили, что они соблазнились бы предложением другой работы с повышением жалованья в 20 и менее процентов по отношению к своей текущей зарплате. Наблюдения свидетельствуют о том, что похожие явления имеют место и в нашей стране.
|
|
Практический вывод, связанный с этим видом лояльности, состоит в том, что любые меры руководства, направленные на удержание сотрудников в организации, будут в то же время способствовать формированию этого вида лояльности.
Аффективная лояльность
Люди, имеющие высокую степень аффективной лояльности, испытывают желание оставаться в своей компании в силу положительных, приятных чувств, которые они испытывают на работе. Такие чувства могут быть связаны с принятием и согласием с основополагающими целями и ценностями компании, принципами, которые отстаивает эта организация, стремлением претворить в жизнь ее миссию. При том специалисты отмечают, что между аффективной лояльностью и результативностью труда существует прямая связь, что не всегда обнаруживается в случае поведенческой лояльности.
Ученые обращают внимание на то, что в процессе организационных изменений важно сохранить соответствие между персональными ценностями аффективно лояльных сотрудников и претерпевших изменение организационных ценностей. Д. Шульц и С. Шульц пишут также, что работники с ярко выраженной аффективной лояльностью обладают большим менеджерским потенциалом, чем работники с «продолжительной» (поведенческой) лояльностью.
|
|
Для формирования этого вида лояльности большое значение имеет благоприятный психологический климат на предприятии и в целом положительная, продуктивная корпоративная культура, стиль управленческой деятельности менеджеров. Ученые отмечают, что аффективная лояльность тесно связана с воспринимаемой поддержкой со стороны организации, поэтому проявление заботы о людях со стороны руководства будет повышать аффективную лояльность.
Нормативная лояльность
Этот вид лояльности зарубежные ученые связывают с чувством обязанности остаться в организации из-за оказываемого на сотрудника давления со стороны других людей. Люди, обладающие высоким уровнем нормативной лояльности, придают большое значение тому, что подумают другие люди об их работе, о возможном уходе в другую организацию. Они не хотят разочаровывать своего работодателя и озабочены тем, что коллеги составят о них плохое мнение, если они уволятся. Нормативная лояльность может возникать в тех случаях, когда работник чувствует себя обязанным возместить работодателю затраты, связанные с его обучением или тренингом каких-либо его специфических навыков.
Описывая этот вид лояльности или приверженности, ученые не дают сведений о том, на сколько продуктивны работники, имеющие такую лояльность. Остаётся также открытым вопрос о том, есть ли необходимость формировать подобную лояльность у работников и каким образом это делать.
В отношении рассмотренной классификации видов лояльности российский психолог К. В. Харский высказал обоснованную критику. Трудно сказать, является ли данная классификация исчерпывающей. На его взгляд, в основу такой классификации заложен принцип ведущего мотива, определяющего причину, по которой сотрудник остается преданным компании на протяжении определенного времени. Но перечень таких мотивов может быть гораздо более обширным.
К.В. Харский предложил иную, более системную и достаточно практичную типологию лояльности работников. В основу выделения типов лояльности он положил два критерия: локус контроля личности и время.
Локус контроля (или уровень субъективного контроля) рассматривается в психологии как характеристика того, где человек усматривает (где локализуется) источник его активности: во внешних факторах или внутри личности. Люди различаются по тому, как и где они локализуют контроль над значительными для себя событиями. При том возможны два полярных типа такой локализации: экстернальный и интернальный. В первом случае человек полагает, что происходящие с ним события являются результатом действия внешних сил – случая, других людей и т. д. Во втором случае человек интерпретирует значимые события как результат своей собственной деятельности. Для оценки уровня субъективного контроля (или локуса контроля) человека можно использовать тест «УСК (Уровень субъективного контроля)».
Поскольку лояльность, преданность не являются чем-то застывшим и динамично изменяется, то вторым критерием является время. Этот критерий особенно важен, когда решаются задачи прогнозирования лояльности работников.
Объединив эти два критерия в виде осей координатной плоскости, К.В. Харский выделяет четыре крайних типа лояльности, присвоив им условные наименования: «Ветеран», «Мечтатель», «Наследник», «Зомби» (см. рис. 1).
«Ветеран»
Лояльность данного типа определяется прошлым опытом и внутренним локусом контроля. Это очень прочная лояльность, основанная на собственном выборе и решениях, сформировавшаяся в процессе длительной деятельности в одной и той же организации, поэтому «Ветеран» способен противостоять соблазнам конкурента. Кроме того, ценность «Ветеранов» состоит в том, что «глядя на них, другие сотрудники становятся более лояльными, ценности компании укрепляются. Долгосрочная перспектива компании, в которой есть лояльные ветераны, более привлекательна, чем в случае их полного отсутствия».
Рис. 1. Виды лояльности по К.Харскому
К.В. Харский пишет, что на этот тип лояльности малое влияние оказывают события настоящего времени и предстоящие события. Система убеждений и ценностей любого человека меняется медленно. Для формирования такой лояльности, по мнению автора типологии требуется от трех до пяти лет.
«Мечтатель»
Так же, как и у предыдущего типа, лояльность «Мечтателя» основана на внутреннем локусе контроля. Но, в отличие от «Ветерана», он ориентирован в будущее, его лояльность связана с ожиданиями, которые человек имеет относительно своей компании. В первые годы деятельности нового предприятия, такой лояльностью обладают сотрудники и руководители, причастные к ее созданию. Их вдохновляют совместно вынашиваемые и реализуемые планы и мечты.
Основным преимуществом таких сотрудников, отмечает К.В. Харский, является ответственность и активная жизненная позиция. Обладая внутренним локусом контроля, они сознательно строят планы и берут на себя ответственность за их выполнение. Их не нужно подгонять и контролировать. Они сами себе контролеры. «Без таких преданных делу энтузиастов, не возникало ни одно большое дело. Возьмите историю любой крупной корпорации, брэнд которой теперь знает каждый школьник. В ее более или менее далеком прошлом были люди, одержимые идеей и стремлением воплотить ее в реальность». Вместе с тем, ученый отмечает, что лояльность «Мечтателя» наиболее уместна в начале деятельности предприятия, она вдохновляет менее преданных работников, увлекает их. Но по мере реализации планов для них остается все меньше пространства. Поэтому они, если сохраняют лояльность, превращаются в «Ветеранов».
«Наследник»
Лояльность этого типа определяется внешним локусом контроля и прошлым опытом. Внешний локус контроля (экстернальность), как я уже говорил, проявляется в том, что источник активности, причины значимых событий человек усматривает во внешних обстоятельствах. «Наследник» не сам принимает решения, его к ним принуждают, толкают другие люди, условия ситуации в которую он попадает. Он в большей степени поддается внушению или убеждению.
Главным преимуществом лояльности этого типа К.В. Харский считает то, что его относительно просто сформировать психологическими методами. Индивидуальные беседы, собрания, психологически корректно сформулированные лозунги, правильно построенная система поощрений дают возможность довольно быстро создать лояльность «Наследника». Большое значение имеют традиции компании, которые являются своеобразной передачей духовных ценностей от одного поколения работников другому. Такими ценностями могут быть имидж, репутация и т.п. Однако в относительно легкой управляемости состоит и слабость «Наследника». Он может быть подвержен деструктивному влиянию нелояльных работников или конкурентов.
«Зомби»
Это условное название того типа лояльности, который образуется на сочетании экстернальности и обращенности в будущее. Этот тип лояльности по мнению К.В. Харского самый шаткий и уязвимый. Он формируется за счет создания в сознании человека очень привлекательных и вдохновляющих картин будущего. Но когда реальность разрушает эти «картинки», разрушается и лояльность к тому, кто их человеку рисовал. В этом слабая сторона лояльности «Зомби».
Рассматривая качественные особенности лояльности работников, нельзя не упомянуть о точке зрения Морроу (Morrow), которую комментирует в своей книге американский ученый Пол Мучински. Она интересна тем, что дает основания для различения видов лояльности по критерию направленности на определенный объект. Человек может быть по-разному предан или лоялен к различным аспектам своей деятельности: работе как таковой, своей организации, своей профессии. Профессиональная преданность — это ощущаемая работником положительная эмоциональная связь с профессией. Организационная лояльность отражает отношение к конкретному работодателю. Таким образом, как пишет П. Мучински, вполне может быть, что работница предана профессии (например, профессии медсестры) но не лояльна в отношении организации. В этом случае она, скорее всего, будет менять работодателей в рамках одной и той же профессии – медсестры. Или же человек может быть лоялен в отношении организации, но не увлечен работой, что повышает вероятность перехода с одной работы на другую внутри организации.
Рис. 2. Модель преданности работе Морроу
Морроу предложил модель, которая иллюстрирует взаимосвязь разнообразных видов (форм) лояльности или преданности (см. рис. 2). Она состоит из концентрических окружностей. В центре модели вид лояльности, которую он назвал трудовая этика, т.е. степень важности работы вообще в жизни человека. Этот личностный параметр отражает то, какое место в своей жизни человек отводит своей работе: для одного это всего лишь неприятная обуза, вынужденные усилия, а другой полностью поглощен, живет работой. Следующая от центра окружность символизирует профессиональную преданность (лояльность), т.е. положительное отношение человека к своей профессии. Далее две окружности обозначают лояльность (преданность) в отношении организации. Третья от центра окружность изображает компонент стабильности организационной преданности, а следующая – аффективный компонент организационной преданности. Эти два вида лояльности практически совпадают с рассмотренными выше соответственно поведенческой и аффективной лояльностью. И, наконец, внешняя окружность символизирует вовлеченность в работу. Чем ближе к центру располагается окружность, тем больше соответствующий вид лояльности связан с личностными особенностями работника. Формы лояльности, обозначенные на внешних окружностях, в большей мере определяются ситуационными факторами.
П. Мучински пишет, что концепция Морроу в некоторых исследованиях не нашла убедительного эмпирического подтверждения, другие же исследования подтверждают ее значимость. Очевидно, это связано с не очень четкой определенностью некоторых понятий, которые использует автор концепции. Но, на мой взгляд, это не снижает ее практической значимости, поскольку обогащает понимание менеджерами такого сложного психологического феномена, как лояльность персонала.
Итак, мы рассмотрели несколько подходов к классификации видов, форм или типов лояльности работников. Практическое значение этих подходов состоит в том, что они позволяют выявлять индивидуальное качественное своеобразие, отличия лояльности разных работников. Опираясь на эти знания, руководителям, менеджерам можно прогнозировать динамику изменения лояльности сотрудника, планировать свои действия, направленные на ее укрепление, принимать кадровые решения.