Учет особенностей экономической среды при разработке стратегии и тактики организации

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по предмету: Экономика предприятия

 

 

Выполнила студентка 4 курса

Заочного факультета

Специальности «Экономика и

Управление на предприятии»

Группы ЭУ-41

Мартысевич Вера Александровна

 

 

Гомель 2011

Содержание

1. Учет особенностей экономической среды при разработке стратегии и тактики организации

. Маркетинговый подход к формированию стратегии и тактики организации

. Задача

Список использованных источников

 

Учет особенностей экономической среды при разработке стратегии и тактики организации

 

Под стратегией управления понимаются направления и способы использования средств для достижения поставленной цели. В соответствии со стратегией выбираются варианты управленческих решений и концентрируются усилия на осуществлении этих вариантов. При достижении поставленной цели определенная стратегия утрачивает свое значение. Новые цели требуют разработки новой стратегии. Тактика - это конкретные приемы и методы, которые служат достижению поставленной цели в реальных условиях. Задачей тактики управления является выбор оптимального решения, приемов и методов управления, наиболее соответствующих конкретной хозяйственной ситуации.

Стратегия отражает образ будущего предприятия, к которому нужно стремиться. Ее можно описать словами, представить в виде модели, а затем сформулировать пути достижения желаемого состояния фирмы в его разнообразных аспектах. Она проявляется в стратегическом управлении и конкретных планах стратегического развития. Стратегический менеджмент предполагает выбор нескольких альтернативных путей достижения задуманной цели [2, c. 207].

Существуют различные подходы к классификации стратегических альтернатив. Так, выделяют следующие разновидности стратегий роста и сокращения.

. Стратегии концентрированного роста:

- усиление позиции на рынке;

- развитие рынка;

- развитие продукта;

. Стратегии интегрированного роста:

- обратная вертикальная интеграция;

- вперед идущая вертикальная интеграция;

. Стратегии диверсифицированного роста:

- центрированная диверсификация;

- горизонтальная диверсификация;

- конгломеративная диверсификация.

. Стратегии сокращения:

- ликвидация;

- «сбор урожая»;

- сокращение подразделений фирмы;

- сокращение расходов [4, c. 147-149].

Стратегия концентрированного роста предусматривает улучшение продукта или создание нового для данной отрасли, а также возможность перехода на новый рынок. Стратегия интегрированного роста предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Стратегия диверсифицированного роста базируется на расширении номенклатуры продукции действующего производства, создании сопутствующих товаров или выпуске новых, технологически не связанных продуктов.

Стратегия сокращения фирмы предполагает ликвидацию части субъекта хозяйствования при устойчивой экономической несостоятельности и бесперспективном бизнесе. Например, стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении производства добиться максимально возможного объема продаж. Часто стратегия сокращения диверсифицированных фирм осуществляется за счет ликвидации убыточных подразделений для расширения объема производства перспективного товара. Основной идеей стратегии сокращения расходов является поиск возможностей уменьшения издержек. Реализация данной стратегии связана с увольнением персонала для предотвращения банкротства всей фирмы.

Другая группировка базовых стратегических альтернатив охватывает понятия «наступление» и «оборона». Здесь выделяют следующие стратегии:

- рост (наступательная стратегия);

- стабилизация (наступательно-оборонительная);

- выживание (оборонительная).

После того как осмыслена и сформулирована стратегия, выбраны альтернативные варианты достижения цели, составляются стратегические планы.

Поскольку предприятие является сложной и многофункциональной системой, то кроме стратегии предприятия как единого целого вырабатываются такие функциональные стратегии, как стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия инноваций, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия.

Применительно к каждой из перечисленных функциональных стратегий также можно разрабатывать стратегические планы достижения целей, принятых высшим управленческим персоналом.

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности. Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности.

Экономическая политика фирмы включает разработку целей и стратегии развития и состоит из следующих частей:

- формирование стратегических целей и задач;

- анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

- оценка существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;

- анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;

- определение альтернативных наборов производственной деятельности;

- выбор стратегии и тактики;

- составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными качественными и количественными показателями.

Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвязь. Например, такой показатель, как увеличение доли рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией.

Б. Карлоф в название своей книги выносит термин «деловая стратегия» и показывает классические правила экономики, подталкивающие руководителей предприятий к выработке стратегии на долгосрочную перспективу. К таким правилам относится «кривая опыта», которая свидетельствует о следующей зависимости: затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается [2, c. 214]. Это экономическое обоснование выбора стратегии роста. Здесь же автор приводит еще одно правило: годовая норма прибыли может быть увеличена посредством ускорения оборота капитала и (или) уменьшения издержек производства. Отсюда следует вывод о необходимости выработки стратегии снижения издержек с выходом на конкретный показатель прироста рентабельности капитала.

Анализ внешнего окружения служит инструментом контроля внешних, по отношению к предприятию, факторов с целью предвидения потенциальных угроз или открывающихся новых возможностей. Угрозы и преимущества могут возникнуть в семи областях внешнего окружения:

- экономической,

- политической,

- рыночной,

- технологической,

- конкурентной,

- социальной,

- международной.

При анализе макроэкономических факторов рассматривают уровень и динамику инфляции, изменение налогового законодательства, платежный баланс, уровень безработицы в государстве и в отрасли.

При изучении политических факторов следует отслеживать отношение государства и ведущих коллективов к экономическим процессам: приватизации, национализации, протекционизму, таможенной политике, кредитной политике, содействию и противодействию инвестиционным процессам, антимонопольному законодательству, влиянию местной власти на экономику регионов.

Рыночные факторы отслеживаются с точки зрения динамики платежеспособного спроса населения, демографической ситуации, жизненного цикла основного товара фирмы, уровня конкуренции в отрасли, емкости и доли рынка.

Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой не только на внутреннем, но и на внешнем рынке. Особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новой технологии, конструкционных материалов, вычислительной техники, средств связи.

Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства предприятия за действиями конкурентов: оценка их тактики и стратегии, выяснение будущих целей, изучение сильных и слабых сторон конкурентов, исследование перспектив взаимодействия с конкурентами.

Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, отношения, ожидания, нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождается угроза существованию предприятия. Поскольку меняется социальная обстановка, фирма должна постоянно приспосабливаться к независящим от нее факторам. Для этой цели в средних и крупных фирмах создаются специальные функциональные подразделения для работы с общественностью и общественным мнением. Движения в защиту прав потребителей, природы, национальных меньшинств и национальных ценностей также должны приниматься во внимание при разработке стратегии предприятия.

Анализ международных факторов для предпринимательских структур рыночной экономики приобретает важное значение в связи с созданием различных общественных, международных объединений. Необходимо отслеживать политику правительств других стран по защите или расширению национального рынка в целом или его отдельных отраслей.

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня опасностей и возможностей, которые существуют в настоящее время и возникнут в перспективе. Форма представления этого документа может быть различной. Желательно ранжировать по значимости положительные и отрицательные факторы.

В международной практике используются различные подходы к анализу внешней среды. Один из них, используемый в ФРГ, называется индексом БЕРИ [2, c. 216].

Определением индекса БЕРИ занимаются около 100 экспертов, которые с помощью различных методов экспертных оценок проводят анализ три раза в год. Анкета содержит 15 вопросов, каждый из которых имеет свой удельный вес с общей суммой 100. Каждый вопрос оценивается по балльно-процентной шкале и имеет пять вариантов ответов от 0 (неприемлемо) до 4. Чем выше количество баллов, тем ниже риск вложения инвестиций в этой стране.

Одним из важнейших направлений внешней диагностики является определение платежеспособности клиентов, партнеров, банков. Зависимость предприятия в условиях рынка от финансовой устойчивости партнеров обусловливает необходимость во взаимной информации о состоянии финансово-хозяйственной деятельности. Это требует обязательного периодического опубликования бухгалтерских балансов и отчетов о результатах деятельности, заверенных аудиторами. В то же время конкурентная борьба вынуждает хозяйственные организации соблюдать коммерческую тайну, по возможности ограничивать информацию о своей деятельности регламентируемым минимумом.

Противоречие между необходимостью знать о партнерах как можно больше и относительной ограниченностью информации о них разрешается разными путями. Наиболее важными из них являются сбор и накопление дополнительной информации из самых различных официальных и неофициальных источников. Для этих целей могут использоваться публикации в прессе, сведения из конфиденциальных источников о фактах частой задержки организацией платежей, ее необязательность по отношению к партнерам, об использовании недобросовестных приемов конкурентной борьбы, аморальном поведении собственников или управляющих фирмой и т.п. Некоторые компании заводят досье на партнеров. Как известно, в практике конкурентной борьбы применяются различные неофициальные способы внешней диагностики, включая и промышленный шпионаж.

Не умаляя значения дополнительной информации о третьих лицах, следует отметить, что главным способом оценки деятельности партнера, клиента, посредника является анализ их финансово-хозяйственной деятельности и в первую очередь изучение динамики платежеспособности. Мировая экономическая наука и практика рыночной экономики накопили богатый опыт внешнего и внутреннего аудита. Внешний и внутренний анализ имеют много общего, например, систему показателей для изучения платежеспособности. Тем не менее, внешняя диагностика имеет свои особенности, обусловленные скрытостью части информации.