| Уровень развития сотрудника, коллектива | Форма управленческого поведения | |
| Низкий уровень: не хотят работать, не умеют работать (низкая квалификация, недобросовестные работники) | Авторитарное указывание: 1) четкие указания что и как делать, инструктаж; 2) постоянный контроль работы; 3) когда необходимо — наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы. | |
| Средний уровень: хотят работать, но еще не умеют (недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны, добросовестны) | Популяризация: 1) указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, совет, рекомендации, дается возможность проявить самостоятельность); 2) регулярный контроль работы; 3) уважительное, доброжелательное отношение; 4) интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы); 5) когда необходимо — приказывайте; 6) вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо — наказывайте. | |
| Уровень развития сотрудника, коллектива | Форма управленческого поведения | |
| Хороший уровень: хотят и умеют работать (имеют базовые навыки и квалификацию, необходимые для большинства аспектов работы). Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим | Участие в управлении: 1) проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам, советуйтесь с ними; 2) поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений; 3) предоставляйте больше ответственности; 4) ограничивайте прямые указания и контроль; 5) создавайте системы самоконтроля сотрудников; 6) ставьте цели, не уточняя способ их достижения; 7) широко общайтесь; 8) вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу. | |
| Высокий уровень: хотят и умеют работать творчески (экстраспециалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные,инициативные работники) | Передача полномочий: 1) ставьте проблему, проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним; 2) предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы; 3) избегайте вмешательства в дела; 4) самоуправление и самоконтроль у сотрудников; 5) если вас просят, оказывайте поддержку; 6) серьезно реагируйте на просьбы. | |
В зависимости от того, что стоит в центра внимания руководителя — интересы дела или забота о взаимоотношениях с людьми, можно построить «управленческую матрицу» (Р. Блейк, Д. Мутон), в которой выделяется 5 типов руководителей (рис. 7.17).
Рис. 7.17. Управленческая матрица
Помимо этих руководителей встречаются те, кто прежде всего преследует свои интересы («карьерист», иногда «манипулятор»). Ради достижения собственных целей, карьеры ими приносятся в жертву интересы дела или людей. Бывают и такие руководители («бюрократ»), в центре внимания которых — официальная субординация, инструкции и предписания (ради их соблюдения могут ущемляться интересы людей, дела и даже собственные интересы).
В зависимости от особенностей мыслительной, интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей (согласно японскому автору Т. Коно):
♦ консервативно-интуитивный;
♦ консервативно-аналитический;
♦ новаторско-иитуитивный;
♦ новаторско-аналитический.
В преуспевающих японских фирмах наиболее популярен и эффективен новаторско-аналитический стиль, который способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции, Для него характерны энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически анализировать, насколько реалистичны и перспективны идеи, быстрое принятие решений и практическое воплощение новаций, терпимость к неудачам, широкое обозрение ситуации, умение работать с людьми, не вдаваясь при этом в их личные проблемы.
Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный стиль (соучастие), которому свойственны следующие черты:
1. Регулярные совещания руководителя с подчиненными.
2. Открытость в отношениях между руководителем и подчиненными.
3. Вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений.
4. Делегирование подчиненным ряда полномочий, прав.
5. Участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений.
6. Создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений («группы контроля качества»),
7. Предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.
Такой стиль применим, если:
♦ руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных;
♦ подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе;
♦ задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма при исполнении, достаточно напряженных усилий и творческого подхода.
Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.
Вероятностная модель эффективности руководства (Ф. Фидлер) связана со степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.
Ситуация зависит от таких параметров, как:
♦ степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными;
♦ величина власти руководителя (его возможность контролировать действия подчиненных и использовать различные средства стимулирования их активности);
♦ структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности).
Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о степени осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), т. е. о той мере, в какой он владеет ситуацией группового функционирования.
Результаты исследований показали, что руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким или низким СК — крайне благоприятных или неблагоприятных для него. Руководитель с демократически-коллегиальным стилем наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК (рис. 7.18).
Рис. 7.18. Графическое отображение эффективности руководства (Ф. Фидлер)
В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов управления:
♦ доминирование: утверждение своей позиции любой ценой;
♦ уступчивость: сглаживание конфликта;
♦ компромисс: позиционный торг («я тебе уступлю, ты — мне»);
♦ сотрудничество: создание взаимной направленности на разумное и справедливое решение конфликта с учетом обоснованных интересов обеих сторон;
♦ избегание конфликта (уйти из ситуации, «закрыть на все глаза», сделать вид, что ничего не происходит).
Наиболее эффективным, хотя и труднореализуемым, стилем поведения руководителя в конфликтной ситуации является стиль сотрудничество. Крайне неблагоприятными — «избегание», «доминирование», «уступчивость», а «компромисс» позволяет достичь лишь временного разрешения конфликта, который в дальнейшем способен проявиться вновь.
Рис. 7.19. Типы поведения в конфликтных ситуациях
Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Формальный авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Должностной авторитет руководителя — это не более 65% влияния на подчиненных, стопроцентную отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из морального и функционального.
Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный определяется:
♦ компетентностью руководителя;
♦ его деловыми качествами;
♦ его отношением к своей профессиональной деятельности.
Низкий функциональный авторитет приводит, как правило, к потере влияния руководителя на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной его агрессивную реакцию, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.
Существует три теории происхождения лидерства.
1. Теория черт (харизматическая теория) состоит в том, что качества лидера являются врожденными и образуют счетное множество.
Составлено множество списков "лидерских" качеств характера. Максимальный из них состоит из 79 черт. Однако у разных экспериментаторов не было практически никакой корреляции между этими списками. Поэтому харизматическая теория не нашла серьезной научной поддержки, хотя в журналах регулярно предлагаются "психологические" тесты типа "Можете ли Вы стать лидером".
2. Ситуационная теория лидерства. Согласно этой теории, лидерство - это, в основном, продукт ситуации; то есть лидер - это тот, кто в данной ситуации адекватнее проявил нужную черту (хотя она может быть и у других), "оказался в нужный момент в нужном месте и возглавил". Здесь полностью снимается роль активности личности лидера, и он выступает как флюгер.
Чтобы преодолеть очевидную противоречивость такой теории, Хартли предложил 4 модели для объяснения того, почему все-таки определенные люди становятся лидерами и почему не только ситуация определяет их выдвижение:
- если кто-то стал лидером в одной ситуации, не исключено, что он станет лидером и в другой;
- вследствие воздействия стереотипов лидеры в данной ситуации начинают рассматриваться группой как лидеры вообще;
- человек, став лидером в одной ситуации, приобретает авторитет, что повышает для него вероятность быть избранным вторично;
- отдельным людям свойственно "искать посты", и они ведут себя так, что им действительно "дают посты".
Эти добавления Хартли сделали ситуационную теорию достаточно популярной, и на ее основе проведена масса экспериментальных исследований лидерства в школе групповой динамики.
3. Компромиссный вариант - системная теория лидерства. Согласно этой теории, лидер - это тот, кто лучше организует группу для решения конкретной задачи. Развитие этой же идеи можно пояснить следующим образом: в лидерскую позицию в ходе взаимодействия выдвигается тот, кто как бы идентифицируется с наиболее полным набором групповых ценностей; именно поэтому он и обладает наибольшим влиянием.
Тем не менее проблема происхождения лидерства не решена до сих пор и, по-видимому, не имеет общего решения.
И все-таки выделен ряд факторов, от которых зависит то, что у одного человека больше шансов быть выбранным в лидеры группы и оказаться при этом эффективным вожаком, чем у другого. Группа ждет от своего вожака выполнения основных системных требований, то есть что он:
- сумеет скоординировать ее активность;
- обеспечит безопасность ее членов;
- даст им веру в будущее.
Поэтому лидером группы в большинстве случаев окажется человек, который способен удовлетворить эти потребности группы и, кроме того, умеет управлять другими.