Нестеренко Наталия Михайловна
Бакалавр
Студент Северно-Западного Института Управления РАНХиГС
Российская Народная Академия Хозяйства и Государственной Службы При Президенте РФ, Санкт-Петербург
Аннотация:
Если вы считаете, что ваша корпоративная культура — это то, что делает вашу компанию великой, вы можете сосредоточиться на поддержании ее во всех своих офисах, даже если она противоречит местной практике. Это может работать для компаний с очень инновационным предложением продуктов и небольшим количеством местных конкурентов или вообще без них. Другими словами, если ваша корпоративная культура привела к экстремальным инновациям, и вам не нужно понимать местных потребителей, лучше всего будет игнорировать местную культуру, чтобы сохранить организационное ядро.
По мере интернационализации компаний их сотрудники теряют общие убеждения и нормы. Люди в разных странах по-разному реагируют на вводимые данные, по-разному общаются и по-разному принимают решения. Органически выращенные корпоративные культуры начинают разрушаться; учащаются недопонимания, подрывается доверие, особенно между головным офисом и региональными подразделениями. Пытаясь решить эти проблемы, компании рискуют скомпрометировать атрибуты, лежащие в основе их коммерческого успеха.
Существует 5 (пять) принципов, которые могут предотвратить распад. Менеджеры должны:
1. Определить размеры различия между корпоративной культурой и местной культурой
убедитесь, что каждая культурная группа имеет право голоса
2. Защитить наиболее творческие подразделения, оставив общение и описание работы более двусмысленными
|
|
3. Обучить всех ключевым нормам
4. Обеспечить разнообразие в каждом месте
5. Правильная культура никогда не должна быть запоздалой. Компании, которые не планируют, как отдельные сотрудники и организация в целом будут адаптироваться к работе на глобальном рынке, рано или поздно споткнутся из-за незамеченных выбоин. К тому времени, когда они восстановят равновесие, их экономические возможности могут быть уже упущены.
До недавнего времени большинство работало в организациях, которые были в основном местными. Общались с коллегами и клиентами, которые были культурно похожи на нас. Коллеги часто находились в одном здании и, по крайней мере, в одной стране, а это означало, что у них были схожие способы общения и принятия решений.
Но по мере интернационализации компаний их сотрудники становятся географически рассредоточенными и теряют общие убеждения и нормы. Люди в разных странах по-разному реагируют на вводимые данные, по-разному общаются и по-разному принимают решения. Органически выращенные корпоративные культуры, которые долгое время считались само собой разумеющимися, начинают разрушаться. Участились недопонимания, подрывается доверие, особенно между головным офисом и региональными подразделениями. Пытаясь решить эти проблемы, компании рискуют скомпрометировать атрибуты, лежащие в основе их коммерческого успеха.
В компаниях, где все находятся в одной стране, неявная передача сообщений часто является нормой. Чем ближе пространство, которое мы разделяем, и чем более похожи наши культурные традиции, тем сильнее мы полагаемся на невысказанные сигналы. В этих условиях мы общаемся стенографически, часто даже не осознавая этого — читаем тон голоса собеседника, улавливаем подтекст. Менеджер Louis Vuitton сказал: «В нашей компании менеджеры не заканчивали свои предложения. Вместо этого они начинали доказывать свою точку зрения, а затем говорили что-то вроде: «Хорошо, вы поняли?» И для нас этим все сказано».
|
|
Таким неявным образом выполняется большая часть работы, никем не замечаемая. Если вы пройдете мимо моего офиса и увидите, что я изучаю октябрьский бюджет с обеспокоенным видом, вы можете прислать мне полную разбивку ваших расходов за месяц. Если вы увидите, как я сжимаюсь на своем месте, когда босс спрашивает, могу ли я уложиться в срок, вы знаете, что моё «да» на самом деле означает «я бы хотел», и вы могли бы пойти со мной в мой офис после встречи, чтобы услышать реальную информацию. Таким образом, мы постоянно приспосабливаемся к невысказанным сигналам друг друга.
Очевидное решение состоит в том, чтобы внедрить несколько процессов, которые побуждают сотрудников повторять ключевые сообщения и обозначать словами и пиктограммами, кто на кого работает, с какими обязанностями и кто какие шаги и когда предпримет. Для многих организаций такого рода изменения в значительной степени являются положительными. Один банковский руководитель сказал мне: «Чем больше мы интернационализировались, тем больше нам приходилось повторять устно и письменно, что имелось в виду и что было понято. И это было хорошо для всех. Мы поняли, что даже для тех из нас, кто сидит в штаб-квартире, дополнительное повторение означает лучшее понимание и меньшее количество ложных стартов».
|
|
Один недостаток, конечно, заключается в том, что компании становятся более бюрократичными, а общение замедляется. Но это не единственная стоимость. В Louis Vuitton, например, тайна является частью ценностного предложения и пронизывает то, как люди работают. Сотрудников не просто устраивает двусмысленность; они принимают это, потому что считают, что это имеет решающее значение для успеха компании. Один менеджер сказал: «Чем больше мы стираем двусмысленность между тем, что имелось в виду, и тем, что было услышано, тем дальше мы удалялись от этого важного таинственного компонента нашей корпоративной культуры, который привел к нашему успеху».
Для компаний, работающих в сфере красоты, моды и других творческих отраслей, преимущества неявной коммуникации могут быть особенно значительными. Но у многих других типов интернационализирующихся компаний есть виды деятельности, которые могут выиграть от того, что люди оставят сообщения открытыми для интерпретации, и им также необходимо тщательно продумать процессы, которые могут разрушить ценную двусмысленность, чтобы улучшить общение.
Когда компании устанавливают правила общения и инклюзивности, они часто сталкиваются с третьей проблемой. Возьмем, к примеру, голландскую судоходную компанию TNT, которая долгое время делала ставку на эффективность, ориентированную на выполнение задач, и эгалитарное управление. Когда компания переехала в Китай, выяснилось, что ни одна из этих ценностей не соответствует местным нормам. Его корпоративная культура постепенно стала более ориентированной на отношения и более иерархичной, поскольку лидеры в Азии адаптировали свои стили для привлечения местных клиентов и мотивации местной рабочей силы.
Проблема с такой адаптацией заключается в том, что культура компании часто является ключевым фактором ее успеха. Давайте посмотрим на L’Oréal. Конфронтация и открытое несогласие являются важной частью корпоративной культуры. Как выразился один менеджер: «Мы в L’Oréal считаем, что чем больше мы открыто обсуждаем и чем решительнее расходимся во мнениях на встречах, тем ближе мы подходим к совершенству, тем больше мы творим и тем больше снижаем риски».
Однако во многих важных для L’Oréal областях роста, включая Юго-Восточную Азию и Латинскую Америку, такое отношение прямо противоречит культурному предпочтению групповой гармонии. Мексиканский сотрудник объяснил: «В мексиканской культуре открытое несогласие считается грубым, неуважительным и слишком агрессивным». Сотрудник из Индонезии сказал: «Для индонезийца конфронтация в группе крайне негативна, потому что другой человек теряет лицо. Так что это то, чего мы изо всех сил стараемся избегать любым открытым способом».
Создание сильной корпоративной культуры, которая практически одинакова от России до Австралии, упрощает внутреннюю работу и делает ее более эффективной. Но это несет в себе риски. Компания с сильной культурой обычно нанимает сотрудников, которые могут вписаться в эту культуру, и обучает их работать и вести себя общепринятым образом. Но если вы наймете редкого персонажа, который бросит вызов авторитетным фигурам и подтолкнет его к этому, вы можете обнаружить, что его эгалитарная прямота мешает ему заключать сделки с местными клиентами и поставщиками.
По мере того, как компании выходят на международный уровень, чтобы использовать новые возможности, как они могут предотвратить сбои связи, линии разлома и другие риски? Как и в случае с большинством культурных и организационных дисфункций, лечение часто менее очевидно, чем симптомы, и особенности будут варьироваться от случая к случаю. Тем не менее мой опыт подсказывает, что если компании тщательно применяют некоторые основные правила, они с большей вероятностью адаптируют свою культуру к новым странам, не теряя при этом своих сильных сторон.
Дайте каждому голос.
Хотя вы можете варьировать многие правила в зависимости от культуры и корпоративной функции, одно из них, которое вы обязательно должны принять, — это обеспечение того, чтобы каждая культурная группа была услышана. С практической точки зрения это включает в себя применение трех принципов во время встреч и других взаимодействий, особенно когда люди участвуют удаленно:
Когда вы приглашаете местные офисы на телефонные или видеоконференции, отправьте повестку дня заблаговременно (не в тот же день!) и назначьте время для выступления в каждом месте. Это позволяет участникам адекватно подготовить свои комментарии и перепроверить их с коллегами.
Если вы будете следовать этим основным принципам, вы значительно продвинетесь к тому, чтобы люди не думали, что их коллеги из других культур «никогда не высказываются, потому что скрывают информацию», «не могут внести свой вклад» или «говорят, что им нужен наш вклад, но вести себя так, как будто им все равно, что мы думаем».
Защитите свои самые творческие юниты.
По мере географического расширения вашей компании наметьте области организации (обычно функциональные подразделения), которые в значительной степени зависят от творчества и взаимной адаптации для достижения своих бизнес-целей. Нарисуйте кольцо вокруг этих областей и позвольте общению внутри них оставаться более двусмысленным, с гибкими должностными инструкциями и встречами, которые менее предопределены.
В других подразделениях компании, где нет явной выгоды оставлять вещи открытыми для интерпретации, действуйте и формализуйте все системы, процессы и коммуникации. Области, которые поддаются более четким процедурам, включают финансы, информационные технологии и производство.
Возможно, вы захотите изложить все в письменной форме, чтобы избежать неверных восприятий позже. Если у вас нет справочника для сотрудников или если он иногда расплывчат, вам необходимо создать подробный справочник. Но прежде чем вы начнете составлять точные должностные инструкции, убедитесь, что вы защитили те части вашей компании, которые полагаются на скрытую коммуникацию и гибкие процессы для успеха в бизнесе.
Обучите всех ключевым нормам.
При выходе на новый рынок вам неизбежно придется адаптироваться к некоторым местным нормам. Но вы также должны обучить местных сотрудников адаптироваться к некоторым вашим корпоративным нормам. Например, L’Oréal предлагает программу под названием «Управление конфронтации», которая обучает методическому подходу к выражению несогласия на встречах. Сотрудники по всему миру узнают о важности дебатов для достижения успеха в компании. Китайский сотрудник сказал мне: «Традиционно мы не проводим дебаты такого типа в Китае, но эти тренинги научили нас методу выражения расходящихся мнений, который мы все стали практиковать и ценить, даже на собраниях, состоящих только из китайцев. ».
Правильная культура никогда не должна быть запоздалой. Компании, которые не планируют, как отдельные сотрудники и организация в целом будут адаптироваться к реалиям глобального рынка, рано или поздно окажутся спотыкающимися из-за незамеченных культурных выбоин. И к тому времени, когда они восстановят равновесие, их экономические возможности уже могут быть упущены.
Библиографический список.
1. Виханский, О. С. Новое тысячелетие: управленческие аномалии и совре- менные концепции лидерства // Российский журнал менеджмента.
2. Логан Д.Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры / пер. с англ. С. Кировой. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.
3. Электронный ресурс URL: https://hbr.org/2014/05/navigating-the-cultural-minef..
4. Электронный ресурс URL: https://hbr.org/2015/10/when-culture-doesnt-translate