Системная модель внутренних переменных. Рис. представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей.
Организации — это открытые системы. Рисунок нельзя рассматривать как полную модель переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Внешние переменные тоже влияют на организацию. Этот рисунок правильнее рассматривать как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент и технический.
19. Важность внешней среды организации.
Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации.
Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем когда-либо. Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Внешняя среда включает прямую среду и косвенную.
20. Характеристики внешней среды: взаимосвязь факторов, сложность, изменчивость, неопределенность.
Взаимозависимость факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. Руководители не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Эти факторы взаимосвязаны и изменяются.
|
|
Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать. Организация вынуждена реагировать на государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, конкурентов.
Подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, скорость изменения технологии в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в других. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов.
Неопределенность внешней среды. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.
|
|
21. Прямые факторы внешней среды.
Поставщики. Все организации ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика Хороший пример — обеспечение энергией. Все организации получают энергию по ценам, установленным государством, и редко могут найти альтернативного поставщика, даже если организация считает, что энергообеспечение дорого обходится.
-Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные фирмы, фирмы-дистрибьютеры, магазины розничной торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций.
-Капитал. Для роста и процветания фирме нужны поставщики капитала - банки, акционеры и частные лица.
-Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для эффективности организации. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку.
Законы и государственные органы. Как бы ни относилось руководство к законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Пример - управление по надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов регулирует сбыт и разработку новых видов продукции в соответствующих отраслях.
|
|
Потребители. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.
Конкуренты. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Можно вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения.
22. Косвенные факторы внешней среды.
Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Технологические нововведения, которые глубоко затронули организации — это компьютерная, лазерная, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, генная инженерия. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения.
Состояние экономики (инфляция, например). Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.
Социокультурные факторы. Любая организация функционирует в культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Дача взятки, распространение порочащих конкурента слухов считаются действиями неэтичными и аморальными. В некоторых странах, однако, подобная практика считается нормальной и принята на вооружение предприятиями, поскольку социокультурная среда там иная.
Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот, требования в отношении практики найма национальных меньшинств, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы.
Отношения с местным населением. Для всех организаций отношение к ней местного населения имеет первостепенное значение. Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются в суде, чтобы не допустить в город промышленное предприятие.
23. Факторы международного окружения.
Культура - господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру. Так, например, в США особое внимание уделяется индивиду, а в Японии и Китае группе уделяется гораздо больше внимания. Еще, восточные бизнесмены часто весьма небрежно относятся ко времени встреч и срокам, что выводит из себя американцев, немцев и швейцарцев. Язык всегда создает трудности для организации, ведущей свои дела за границей. В силу расхождения значений, придаваемых сходным словам, могут возникать барьеры на пути обмена информацией.
Экономика. Фирмы, работающие в международной среде, должны анализировать экономические условия и наблюдать за экономикой тех стран, в которых они ведут или намереваются вести дела. Анализ среды может способствовать повышению эффективности процесса принятия решений. К числу факторов, которые могут влиять на ведение дела за границей, относятся: уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, ВНП, налогообложение и общий уровень экономического развития.
Законы и госрегулирование. Фирмы, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться со множеством законов. Это и законы о налогообложении, трудовых отношениях, стандартах на готовую продукцию.
Политическая обстановка. Социальная напряженность может нарушать процесс производства или ограничивать сбыт, если волнения направлены против находящегося в иностранном владении завода или вида продукции. Политические действия против правительства или внезапная смена режима, как минимум, означают увеличение неопределенности для экспортера или иностранного инвестора.
24. Социальные действия и социальная ответственность организации. «За» и «против» социальной ответственности компаний.
Корпоративная социальная ответственность – философия поведения и концепция выстраивания деловым сообществом своей деятельности в целях устойчивого развития и сохранения ресурсов для будущих поколений с опорой на следующие принципы: производство качественных продуктов и услуг для потребителей, создание привлекательных рабочих мест, инвестиции в развитие производства и человеческого потенциала, неукоснительное выполнение требований законодательства, построение добросовестных и взаимовыгодных отношений со всеми заинтересованными сторонами, эффективное ведение бизнеса.
Аргументы в поддержку и против социальной ответственности.
В поддержку. 1. Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. Социальные действия предприятий, улучшающие жизнь местного сообщества или устраняющие необходимость государственного регулирования, могут быть в собственных интересах предприятий в силу выгод, обеспечиваемых участием в жизни общества. Даже если краткосрочные издержки в связи с социальным действием высоки, в долгосрочной перспективе они могут стимулировать прибыль, поскольку у потребителей, поставщиков и местного сообщества формируется более привлекательный образ предприятия. 2. Изменение потребностей и ожиданий широкой публики. Связанные с бизнесом социальные ожидания радикально изменились с 60-х гг. Чтобы сузить разрыв между новыми ожиданиями и реальным откликом предприятий, их вовлеченность в решение социальных проблем становится и ожидаемой и необходимой. 3 Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. Поскольку бизнес располагает значительными людскими и финансовыми ресурсами, ему следовало бы передавать их часть на социальные нужды. 4. Моральное обязательство вести себя социально ответственно. Предприятие является членом общества, поэтому нормы морали также должны управлять его поведением. Предприятие, подобно индивидуальным членам общества, должно действовать социально ответственным образом и способствовать укреплению моральных основ общества. Более того, поскольку законы не могут охватить все случаи жизни, предприятия должны исходить из ответственного поведения, чтобы поддерживать общество, основанное на упорядоченности и законности.
Против. 1. Нарушение принципа максимизации прибыли. Направление части ресурсов на социальные нужды снижает влияние принципа максимизации прибыли. Предприятие ведет себя в наибольшей мере социально ответственно, сосредоточиваясь только на экономических интересах и оставляя социальные проблемы государственным учреждениям и службам, благотворительным институтам и просветительским организациям. 2. Расходы на социальную вовлеченность. Средства, направляемые на социальные нужды, являются для предприятия издержками. В конечном счете, эти издержки переносятся на потребителей в виде повышения цен. Кроме того, фирмы, участвующие в конкурентной борьбе на международных рынках с фирмами других стран, которые не несут затрат на социальные нужды, оказываются в неблагоприятном положении в конкуренции. В результате снижается их сбыт на международных рынках, что ведет к ухудшению платежного баланса США во внешней торговле.
25.Механизм повышения этичности организации.
Этический уровень организации - степень ориентации руководителей и сотрудников в своем поведении и принятии решений на нравственные нормы деловых отношений.
Механизмы повышения этичности:
1. Разрабатываются этические кодексы, описывающие систему правил этики организации, которых должны придерживаться ее работники. Может быть разработан для организации в целом, так и для отдельных функциональных подразделений. Для большей эффективности кодексов, принимают определенные дисциплинарные меры, направленные на наказание за нарушение кодекса и поощрение поступков, совершенных в соответствии с его правилами.
2. Разрабатываются карты этики — набор этических правил и рекомендаций, конкретизирующих этический кодекс организации для каждого ее сотрудника. Они содержат также имя и телефон консультанта организации по этическим вопросам.
3. Создаются комитеты по этике, функциями которых являются: доведение требований этического кодекса до сведения всех сотрудников; поддержка кодекса путем разработки системы санкций; обеспечение консультаций по этическим вопросам.
4. Осуществляется обучение этичному поведению сотрудников.
26. Виды организационных коммуникаций.
Коммуникации – связующий процесс в управлении, состоящий в обмене информацией, при котором с помощью различных символов передается и воспринимается смысловое значение.
Виды коммуникаций
1) По направленности:
- Горизонтальные коммуникации - между различными отделами организации. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации действий. К примеру, представители разных отделов периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований в программах для выпускников.
- Вертикальные коммуникации. Информация может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.
2) По виду отправителя:
- Формальные - это коммуникации, которые определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов. Чем больше уровней управления, тем выше вероятность искажения информации, т.к. каждый уровень управления может корректировать сообщения.
- Неформальные - канал распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения информации или сведений типа "только между нами".
3) По средствам передачи информации:
- Вербальные, осуществляемые с помощью устной речи как системы кодирования.
- Невербальные – сообщения, посланные отправителем без использования устной речи как системы кодирования, с помощью жестов, мимики, поз, манер и т.д.
- С помощью технических средств
4) По виду получателя
- Внутренние - информационные обмены, осуществляемые между элементами организации (различными подразделениями).
- Внешние - между организацией и средой. Факторы внешней среды очень сильно влияют на деятельность организации. От этих факторов зависят коммуникационные потребности организации. С потребителями организация общается с помощью рекламы. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется имиджу организации. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты.
27. Процесс коммуникаций: элементы и этапы.
Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:
1. Отправитель - лицо, собирающее информацию и передающее ее.
2. Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов.
3. Канал - средство передачи информации.
4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
Четыре этапа коммуникаций
1. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею следует сделать предметом обмена. Многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. На этом этапе необходимо осознать, какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, а также оценить адекватность ваших идей с учетом конкретной ситуации.
2. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, электронные средства связи. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Так может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Необязательно должен быть только один канал.
3. Передача. Отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций.
4. Декодирование— это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться. Однако по ряду причин, получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению.
28. Процесс коммуникаций: генерирование идеи и выбор канала.
Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми.
Генерирование идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи. Отправитель решает, какую значимую идею сделать предметом обмена. Многие попытки обмена информацией обрываются на этом этапе, т.к. тратится мало времени на обдумывание идеи. Идея еще не преобразована в слова. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией.
Выбор канала. Преждечем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты. Это превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. Каналы - передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Рисунок лучше отправить по электронной почте, чем пытаться его обрисовать по телефону. Также нельзя разговаривать одновременно со всеми работниками сразу. Если канал не слишком соответствует идее, обмен информацией будет менее эффективен. Например, руководитель предупреждает подчиненного о недозволенности допущенных нарушений мер безопасности, и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств. Одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией эффективнее, чем только обмен письменной информацией.
29. Процесс коммуникаций: передача, обратная связь и помехи.
Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми.
Передача. Отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций.
Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Двусторонний обмен информацией (с обратной связью) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Это подтверждено в самых разных культурах. Ниже в данной главе мы даем рекомендации о том, как можно расширить возможности обратной связи.
Помехи. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять помехи. Помехи - то, что искажает смысл. Помехи присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Высокий уровень помех приводит к заметной утрате смысла. Помехами может выступать:
1) Технический барьер в искусственных коммуникационных каналах. Это актуально для радиосвязи, проводной связи, видео-звукозаписи, компьютерной техники (компьютерные вирусы).
2) Межъязыковый барьер возникает при несоответствии языков, кодовых систем. Включает в себя неверное истолкование слов, незнание терминов. В настоящее время насчитывается несколько тысяч стихийно возникших языков, наречий и диалектов. Главный ущерб, наносимый межъязыковым барьером, состоит не в том, что чужеземцы, сталкиваясь друг с другом, не могут объясниться на бытовые темы. Главная беда состоит в том, что естественный язык накладывает печать своеобразия на национальную культуру.
3) Социальный барьер возникает между людьми, говорящими на одном и том же естественном языке, но принадлежащими к различным социальным группам. Затруднено взаимопонимание разных поколений (споры "отцов" и "детей"), представителей разных классов и сословий, мужчин и женщин, людей с разным уровнем образования. Сущность социального барьера не в различных жаргонах, стилях речи, отличающих одну социальную группу от другой, а в различии ценностных ориентации, личного житейского опыта.
4) Психологический барьер. В сознании общающихся людей формируется образ партнера, который может быть привлекательным или отталкивающим.
30. Барьеры на пути межличностных коммуникаций.
Преграды, обусловленные восприятием. Пример: люди интерпретируют одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Другой пример: к вам приходит сотрудник и предлагает гениальную идею по экономии на производстве, но в силу того, что у вас с этим сотрудником разные взгляды на другой круг вопросов, вы можете не понять его идею полностью в связи с негативным отношением к нему.
Семантические барьеры. Слова могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации.
Невербальные преграды. Одна и та же фраза, произнесенная с разными интонациями, может иметь разное значение. Паузы в речи также имеют важное значение. Пауза во фразе «Хорошо…Я это сделаю» говорит о том, что человек вовсе не хочет этого делать. По позам также можно судить об истинном настроении человека и его предрасположенности к общению (например, скрещенные на груди руки)
Плохая обратная связь. Обратная связь необходима для того, чтобы проверить верно ли бы истолковано сообщение.
Неумение слушать.
31. Функции и каналы невербального общения.
Невербальное общение – это общение посредством неречевых знаковых систем. Функции: -выражение межличностных отношений; -выражение чувств и эмоций; -управление процессами вербального общения; -обмен ритуалами; -регуляция самопредъявлений. Владение языком невербального общения позволяет не только лучше понять собеседника, но и предвидеть, какую реакцию вызовет еще не прозвучавшее высказывание, почувствовать необходимость изменений для достижения желаемого результата. Каналы невербального общения: визуальный, акустический, тактильный, ольфакторный. Визуальная система общения включает в себя жесты, мимику, взгляд. Акустическая система общения задействует такие средства, как паузы, смех, интонация и др. Тактильная система общения характеризуется прикосновением, пожатием рук, объятиями и т.п. Ольфакторная система основана на восприятии приятных или неприятных запахов как самого человека, так и окружающей среды.
32. Барьеры, препятствующие эффективным организационным коммуникациям.
Искажение сообщений. Как в игре испорченный телефон, пока информация движется от одного служащего к другому, она искажается. Имеет место, как непреднамеренное искажение информации, так и запланированное. Так сотрудник в своем докладе может не говорить руководителю о проблеме, т.к. не хочет сообщать плохие новости.
Информационные перегрузки. Руководитель не в состоянии эффективно реагировать на весь огромный поток информации. Он отсеивает менее важную информацию.
Неудовлетворительная структура организации. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, т.к. каждый последующий уровень корректирует сообщения.
Конфликты между различными группами или отделами организации.
33. Механизмы улучшения организационных коммуникаций.
Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации - собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а так же других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах.
Управленческие действия Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегий, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля - вот дополнительные действия, подвластные руководителю.
Системы обратной связи. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих по сотням вопросов: 1. Четко ли доведены до них цели их деятельности; 2. С какими проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3. Получают ли они точную или своевременную информацию, необходимую им для работы. 4. Открыт ли их руководитель для предложений. 5. Информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.
Системы сбора предложений. Разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.
Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Издаются ежемесячно и содержат информацию для всех работников.
34.Принятие управленческих решений: суть и виды решений.
Управленческое решение – взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью жизни менеджера. Его объектом являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов. Требования, предъявляемые к управленческим решениям:
1. Всесторонняя обоснованность решений;
2. Правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);
3. Непротиворечивость (новые решения не должны противоречить старым);
4. Своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно должно быть реализовано);
5. Обеспеченность ресурсами;
6. Ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).
Классификация управленческих решений
1. По степени влияния на будущее организации: стратегические (определяют общие направления развития организации и долгосрочные цели); тактические (конкретные методы достижения первых).
2. По масштабам: глобальные (охватывают всю организацию в целом); локальные (затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия).
3. По продолжительности периода реализации: долгосрочные (более 5 лет); среднесрочные (от 1 до 5 лет); краткосрочные (менее 1 года).
4. По обязательности выполнения: директивные (обязательны для исполнения); рекомендательные (необязательны); ориентирующие (определяют единое направление деятельности организации).
5.По функциональному назначению: регулирующие; координирующие; контролирующие.
35. Рациональное решение проблем: диагностика проблемы и идентификация ограничений.
Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — диагноз. Существуют два способа рассмотрения проблемы. 1) Вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Вы сглаживаете отклонения от нормы. 2) Потенциальная возможность. Вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.
Первая фаза в диагностировании проблемы — осознание и установление симптомов (низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров) затруднений или имеющихся возможностей.
Целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома. Руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать информацию. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.
Идентификация ограничений. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Иначе будет впустую потеряна масса времени. Общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Еще одно ограничение - менеджер может принимать решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
36. Рациональное решение проблем: выявление и выбор альтернатив.
Выявление альтернатив. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Тем не менее, на практике руководитель редко может сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив ведет к путанице. Поэтому руководитель ограничивается несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает труден. Поэтому они выбирают решение, которое позволит снять проблему.
Оценка альтернатив. Только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны — яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.
Выбор альтернативы. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Бывает, что ни одна альтернатива не является наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему опыту.
37. Сопутствующие (прочие) вопросы принятия решений.