Типология по Д. Кроулу
1.Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.
2.Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.
3.Праксиологическая культура основывается на порядке, рациональности, планах, контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Все это обеспечивает высокую эффективность работы
4.Предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также на привлечении персонала к творчеству. В основе классификации предпринимательских культур лежат способы получения прибыли. Выделяют следующие типы таких культур:
1.Культура торговли присуща в первую очередь торговым организациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском. Здесь доминирует стремление к краткосрочному успеху, который зависит от величины, и от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для такого рода организаций характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.
2.Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами и твердостью характера.
3.Административная культура присуща крупнейшим фирмам и государственным учреждениям. Во главу угла ставится не прибыль или громкий успех, а минимизация риска, стабильность, безопасность. Её отличают бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.
4.Инвестиционная культура крупных фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где невозможна быстрая отдача. Большинство решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авторитета, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий.
4. Миссия, ее виды и влияние на эффективность работы организации.
Миссия является той обобщающей идеей, на которую равняются все структурные составляющие оргкультуры. Миссия организации формулирует ее главное предназначение в обществе, ту основную существенную причину, которая раскрывает смысл функционирования организации и в которой проявляются ее мировоззрение, философия и специфика. Миссия выполняет две важные функции – внешнюю и внутреннюю. Внешняя функция миссии заключается в представлении субъектами внешней среды объективной информации о философии и предназначении организации; средствах, которые она использует в своей деятельности; ресурсах, которыми располагает; имидже, который формирует; нравственности, которую придерживается. Внутренняя функция миссии - способствовать единению и сплочению внутри организации, сопряжению целей предприятия и целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного внутри организованного климата, расширению мотивации, обеспечиванию преемственности целей при выработке стратегии и тактики предприятия. Классификация миссий организации в зависимости от их содержания и назначения может быть следующей:
1. Миссия - «Общечеловеческое предназначение»: служить человечеству, объединять людей, делать их жизнь лучше, удобнее, комфортнее, заботиться о процветании общества.
Является более общим, декларируемым и не требующим особых доказательств, поскольку такое предназначение понятно и одобряемо всеми.
2. Миссия – главная стратегическая цель: быть лучшими в мире, завоевать рынок, создать высшие ценности для наших клиентов и персонала, иметь лучшие результаты.
Можно условно разделить на два подвида: миссию-экспансию и миссию совершенствование. В самом понятии «миссия» уже заложена идея экспансии, расширения своего влияния, которое в сфере бизнеса проявляется не только в поиске новых рынков сбыта и партнеров, Нои в стремлении завладеть смежными отраслями, фирмами, производящими комплектующие, поставщиками и т.д. Миссия – совершенствование несет идею социальной ответственности фирмы за произведенные ею изделия или услуги, за охрану окружающей среды, совершенствование условий производства и рост качества трудовой жизни работников. Такая миссия предполагает отказ от сиюминутных выгод, внедрение инноваций, расширение ассортимента, поиск новых дизайнерских решений и ее надежность. Важнейшими компонентами миссии являются ее гибкость и самообновляемость.
3. Миссия – «национальная идея»: «народный автомобиль», в каждом доме – компьютер, каждой семье – отдельная квартира, каждому – сотовый телефон.
Миссии «народные», учитывающие запросы и вкусы рядовых потребителей, ориентирование на их массовый и непритязательный характер. Миссии элитарные, рассчитанные на удовлетворение запросов VIP - персон, наиболее состоятельной и влиятельной части населения. Смысл этих миссий - в демонстрации эксклюзивности своего продукта, недоступности для широких слоев населения, а следовательно, в способности для удовлетворения мотивов статусных и престижных. Специальные миссии – те, которые имеют выраженную отраслевую ориентацию: наука, техника, искусство, образование, космос, нефтедобыча, медицина, спорт и т.п. Эти миссии могут быть в большей степени ориентированны на специалистов и людей, связанных именно с этой отраслью науки или производства, но тем не менее пользоваться уважением, поддержкой и спонсированием как меценатов, так и обычных граждан. Реформы, проводимые в отраслях под лозунгом то или иной специальной миссии, затрагивают, как правило, интересы достаточно широких слоев населения, нося по существу все тот же характер «национальной идеи».
4. Миссия – «рекламная акция»: мы выпускаем лучшие изделия, главное - забота о потребителе, наши клиенты уверены в будущем, этика бизнеса (PR-агентство) и т.п. Смысл такой миссии заключается не столько в определении своего предназначения, сколько в презентации, пропаганде своего образа и дополнительном завоевании клиента в приоритетности его интересов над своими собственными. При таком подходе на первый план не внутренний аспект миссии, отражающий ее философию, внутреннюю политику, и как результат ее осмысления – свое предназначение, а внешние вопросы взаимодействия с партнерами и клиентами.
5. Понятие ценностей и исследование степени их разделяемости.
Ценности – это относительное устойчивое и социально обусловленное избирательное отношение личности к материальным, социальным и духовным благам, это набор стандартов и критериев, которым мы следуем в жизни. При формировании организационной культуры ценности – цели, как правило, лежат в основе миссии компании, а ценности – средства определяют принципы формирования политики компании, закладывающиеся в нормы поведения сотрудников организации при их взаимодействии с заказчиками, партнерами, поставщиками, друг с другом. Существуют ценности-цели, носящие устойчивый характер:
- общечеловеческие (добро-зло), экономические (полезно-вредно), материальная обеспеченности, эстетические (гармония-хаос), социальные, семья, дружба, политические, религиозные (заповеди);
И ценности- средства, определяющие пути достижения целей, такие как общение, независимость, индивидуальность, признание, честность, новаторство, готовность идти на риск, качество работы.
Историческая оценка ценностей.
Культурные ценности:
– нравственные и эстетические идеалы, нормы и образцы поведения, языки, диалекты, говоры, национальные обычаи и традиции, фольклор, художественные промыслы и ремесла, произведения искусства, результаты научных исследований.
- имеющие историко-культурную значимость здания и сооружения
- уникальные в историко-культурном отношении территории и объекты.
Социальные ценности:
Нравственные и эстетические требования, выработанные человеческой культурой и являющиеся продуктами общественного сознания.
Нравственно этическая оценка ценностей.
Культура современного российского общества:
- молодежная субкультура, профессиональные субкультуры, научная, элитраная, маргинальная, криминальная субкультуры
Материально-экономическая оценка ценностей. Всевозрастающее технологическое могущество человека сочетается с крайним духовным убожеством порожденного им потребительского общества: сформировался катастрофический дисбаланс между технологиями и внутренней, духовной культурой «одномерного человека».
Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности и системы поощрения. Для того, чтобы люди разделяли культурные ценности организации, необходимо, чтобы они о них знали и ориентировались на них. Многие организации начинают процесс знакомства с программ ориентации. Новым сотрудникам рассказывают о философии компании и принятых в ней методах работы. Процесс ориентации продолжается и на рабочем месте, когда руководители и коллеги делятся с новичком этими ценностями как в беседе, так и посредством личного примера в повседневной рабочей обстановке. Разделяемость зависит также и от системы поощрения. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения заработной платы, признания заслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает другим работникам лучше их осознать. Некоторые компании пользуются репутацией «наиболее привлекательных для работников», поскольку система поощрений достойна подражания, и помогает укреплять преданность основным ценностям.
6. Целеполагание в организационной культуре.
Целеполагание — практическое осмысление своей деятельности человеком с точки зрения формирования (постановки) целей и их реализации (достижения) наиболее экономичными (рентабельными) средствами. Часто понимается как эффективное управление временным ресурсом, обусловленным деятельностью человека, или как процесс выбора одной или нескольких целей с установлением параметров допустимых отклонений для осуществления идеи.
Термин «целеполагание» применяется для именования краткосрочных обучающих курсов – тренингов, – популярных в бизнес–среде, изучающих системы планирования, методики управления временем (time management), в результате которых должны достигаться:
§ умение планировать рабочее время с учётом ближних и дальних перспектив, с учётом важности задач;
§ способность к выявлению оптимальных путей в решении задач;
§ умение правильно устанавливать цели и достигать их.
Результатом целеполагания в производстве и сервисе является увеличение производительности труда и снижение совокупной стоимости владения решением..
Целеполагание, также – одна из основных составляющих прототренинга (тренинги Энштейна М. М., ЭГМ БТК), позиционируемого среди бизнес–тренингов как ключевого в формировании успешного организатора, управленца.
7.Кодексы, символы, обряды как формы проявления и закрепления организационной культуры.
Корпоративные кодекс - свод правил, регламентирующих деятельность сотрудников компании. По своему содержанию корпоративные кодексы являются локальными нормативными правовыми актами, содержащими важнейшие информационно-нормативные положения, принятые в компании.
Создание корпоративного кодекса - один из способов обеспечения информационной открытости и публичности компании, свидетельство приверженности высоким стандартам корпоративного поведения.
Цели создания корпоративного кодекса:
1. формирование желаемой корпоративной культуры;
2. понимания персоналом и партнерами организации ее предназначения, целей, средств их достижения, стратегии;
3. установленных общих ценностей, разделяемых руководителями и работниками;
4. построенной эффективной системы внешних и внутренних коммуникаций.
Важнейшие задачи кодекса корпоративной этики - установить приоритеты в отношении целевых групп и пути согласования их интересов.
Кодекс корпоративной этики выполняет 3 ф-ции:
Репутационная ф-ция кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.). Т.о., кодекс являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса корпоративной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса.
Управленческая ф-ция кодексы состоит в регламентации поведения в сложных этических ситуациях. Повышение эффективности деятельности сотрудников осуществляется путем: регламентации приоритетов во взаимодействии со значимыми внешними группами; определения порядка принятия решений в сложных этических ситуациях; указания на неприемлемые формы поведения.
Развитие корпоративной культуры. Кодекс должен транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели тем самым повышать корпоративную идентичность.
Основные разделы кодекса:
1. Послание от руководителей компании
2. Миссия организации и корпоративные мифы (стратегическая миссия, слоган; история создания и деятельности предприятия; корпоративные герои)
3. Организационная структура, главные персоналии
4. Цели и задачи организации, основные ТиУ
5. Ответственность: персонала перед клиентами, подрядчиками, акционерами; компании перед коллективом
6. Внутренняя политика (кадровая, социальная политика; взаимоотношения в коллективе; обязанности сотрудников, руководства; организация найма; политика в области оплаты труда; соц пакет для персонала; взаимоотношения руководителей и подчиненных; внешний вид и речь сотрудников; отношения к клиентам, партнерам; обслуживание клиентов; работа с жалобами и претензиями; позиция по отношению к конкурентам)
7. Требования к персоналу (уровень профессионализма, лояльность, система ценностей организации, нормы поведения, стандарты и регламенты)
В настоящее время наиболее распространены 2 вида этических кодексов - профессиональные и корпоративные, которые регулируют отношения людей внутри данных групп.
Профессиональные кодексы регулируют отношения внутри профессионального сообщества и эффективны для "свободных профессий", где наиболее выражены профессиональные этические дилеммы. Одним из первых профессиональных этических кодексов стала клятва Гиппократа - кодекс врачей. Наиболее известны этические кодексы тех профессий, где значимые этические дилеммы задаются содержанием деятельности (адвокаты, психотерапевты, журналисты и т.д.)
В больших неоднородных корпорациях используются два варианта кодекса: декларативный и развернутый.
"Кредо" или декларативный вариант этического кодекса: описывают общие принципы поведения сотрудников на уровне декларации. По сути - это только идеологическая часть кодекса без регламентации поведения сотрудников.
Развернутый вариант: подробная регламентация этики поведения сотрудников. В них зафиксирована конкретная регламентация поведения сотрудников в отдельных областях, где риск нарушений был высок или возникали сложные этические ситуации. Эти регламенты описывались в виде политик в отношении заказчиков, потребителей гос-ва, политической деятельности, конфликта интересов, безопасности труда. При этом большой объем и сложность содержания таких кодексов определяют их выборочную адресацию. В большинстве компаний такие кодексы разрабатываются для высшего и среднего менеджмента и не являются всеобщим док-том.
Подходы к созданию этических кодексов:
Профессиональный
Хар-ки компании: профессионально однородные организации
Содержание: описывает проф и этические нормы и стандарты поведения. Может содержать идеологическую часть
Основные ф-ции: репутационная, управленческая и развития культуры
Кому адресован: всем сотрудникам
Формат: проф язык, большой объем
Декларативный
Хар-ки компании: крупные, проф неоднородные организации
Содержание: описывает идеологию и общие правила поведения
Основные ф-ции: развития культуры
Кому адресован: всем сотрудникам
Формат: понятные текст, малый объем
Развернутый
Хар-ки компании: крупные, проф неоднородные организации
Содержание: описывает политики в отношении ключевых групп. Регламентирует поведение. Может содержать идеологическую часть
Основные ф-ции: репутационная, управленческая
Кому адресован: преимущественно менеджменту
Формат: спец. терминология, большой объем
Кто и как создает кодекс
В создании корпоративного кодекса в 1ую очередь должны участвовать топ-менеджеры и главные акционеры компании, поскольку именно их представления о бизнесе лежат в его основе. Помогать им должны специалисты, знающие состав и содержание таких документов. Первыми редакторами и критиками могут стать начальники подразделений и остальные руководители среднего звена.
Когда проект кодекса готов, его следует вынести на всеобщее обсуждение. Если сотрудники, которым предстоит соблюдать кодекс, будут причастны к его созданию, люди станут лояльнее относиться к его правилам.
В дальнейшем нужно сделать так, чтобы кодекс действовал, а не пылился на полке.
При создании документа кодекса следует предусмотреть возможность и механизм его изменения и дополнения, а так же некий рабочий орган, своеобразный третейский суд для регулирования ситуаций, которые сложно истолковать после первого прочтения кодекса.
Обряды – это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения». Сила обряда в его эмоционально-психологическом воздействии на людей. В обряде происходит не только рациональное усвоение тех или иных норм, ценностей и идеалов, но и сопереживание им участниками обрядового действия. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определённые управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное “культурное” значение.
Символы — это слова, лозунги, действия, предметы, которые обычно используются в организации, чтобы сделать более ясными ее задачи (эмблемы, язык, манера одеваться, портреты на стенах и пр.).
8. Имидж и репутация организации.
Имидж - совокупность свойств, приписываемых рекламой, пропагандой, модой, предрассудками, традицией и т. д. субъекту с целью вызвать определенные реакции по отношению к этому субъекту.
Репутация - сформировавшееся общественное мнение о качествах, достоинствах и недостатках того или иного индивида.
Деловая репутация - одно из нематериальных благ (ст. 150 ГК РФ), представляет собой оценку профессиональных качеств конкретного лица. Деловой репутацией может обладать любой гражданин, в том числе занимающийся предпринимательской деятельностью, а также любое юридическое лицо: коммерческая и некоммерческая организация, государственные и муниципальные предприятия, учреждения и др.
Задачи имиджа и репутации сходны - поддерживать доверие, высокую оценку организации и как следствие - ее уверенный выбор, отождествлять эти понятия, а следовательно, и мероприятия по их реализации не следует.
Ключевыми в определении «имиджа» являются слова «образ», «портрет», в понятии «репутация» - «оценка» и «мнение». Следовательно, имидж и репутация относятся друг к другу, как форма и содержание.
Имидж - достаточно поверхностное, зачастую искусственно созданное за сравнительно недолгое время представление об объекте, которое складывается в сознании людей. Поскольку люди получают отличающуюся информацию об организации, неодинакова история их взаимоотношений с ней, образ одной и той же организации у разных людей, разных целевых аудиторий формируется различный.
Репутация - это общественная оценка, динамическая характеристика поведения организации, которая формируется в течение достаточно продолжительного периода времени. Она складывается на основе совокупности информации обо всех реальных делах организации, о том, каким образом организация решает поставленные перед ней задачи, выполняет принятые на себя обязательства, какими методами строит свое поведение в определенных ситуациях. Репутация косвенно гарантирует, что организация «не подведет». Если благоприятный имидж привлекает новых партнеров и потребителей, то создаваемая годами репутация заставляет их оставаться верными однажды сделанному выбору.
Имидж в большей степени отражает эмоциональное восприятие компании (нравится - не нравится) и может складываться без непосредственного опыта взаимодействия с организацией. Репутация формируется на основе достоверных знаний и оценок (например, таких - надежный, выгодный, удобный), то есть предполагает рациональный, аналитический подход, часто подкрепляемый собственным опытом взаимодействия. Репутация организации в большей степени, чем имидж, определяет принятие целевыми аудиториями решения («за» или «против») по вопросу сотрудничества с ней в той или иной форме. Таким образом, главное отличие репутации от имиджа состоит в том, что она складывается на основе достоверных сведений и личного опыта взаимодействия с организацией. Репутация - это «доброе имя» организации, которое формируется под влиянием множества факторов и оценивается по различным параметрам. И если имидж воздействует на эмоциональную сферу, то репутация оказывает влияние на рациональные факторы принятия решения. И какой бы замечательный и привлекательный имидж ни был у организации, только на основе деловой репутации партнеры и потребители принимают решение о сотрудничестве с ней.
Еще одно отличие. Имидж создается и изменяется относительно быстро, главным инструментом его формирования и корректировки выступают связи с общественностью, прежде всего рекламные и PR-компании, паблисити (положительные отзывы в СМИ). Устойчивая репутация строится значительно дольше. Зато дольше и «эксплуатируется». Построение репутации осуществляется в процессе всей деятельности организации, затрагивая взаимоотношения со всеми целевыми аудиториями.
Репутация - понятие целостное, в имидже же выделяются три типа: объективный, субъективный и моделируемый.
1. Объективный (текущий) имидж - впечатление общественности об организации, ее лидерах, которое уже есть у целевой аудитории. Он способен меняться при смене экономической, социальной, культурной ситуации, порой без «ведома» или усилий имиджмейкеров.
2. Субъективный (зеркальный) имидж - личные представления организации о том, какой ее видят окружающие. При этом субъективный имидж может не отражать реальной ситуации.
3. Моделируемый (искомый) имидж - продуманный, сконструированный желаемый образ организации. Технологии PR позволяют создавать и продвигать искомый имидж.
9. Принципы и подходы к формированию организационной культуры.
При формировании организационной культуры она подвергается двум процессам: процессу внешней адаптации и процессу внутренней интеграции.
Процесс внешней адаптации представляет собой поиск ниши для организации на рынке; процесс внутренней интеграции представляет способы наиболее эффективных коммуникаций между сотрудниками организации. Составными частями процесса интеграции являются:
1) формирование общего языка организации;
2) определение групп, которые существуют в организации, и определение границ этих групп. Выделяют профессиональные, возрастные группы и группы, формируемые по статусу, который сотрудники имеют в организации;
3) власть, принципы ее получения; возможности поддержания и потери власти в организации. Сотрудники формируют поведение, необходимое для поддержания власти;
4) личностные отношения, которые формируются между сотрудниками организации;
5) система наград и стимулов, которая существует внутри организации.
Отсюда следует вывод, что формирование организационной культуры является результатом двух процессов – внешней адаптации и внутренней интеграции.
М. Кристенсен и А. Оверфорд выделили три основных элемента организации: ресурсы, процессы, протекающие в организации, и технологии, которыми владеет компания. В соответствии с их точкой зрения основным элементом являются процессы. Одним из основных процессов они считали поддержание организационной культуры.
По их мнению, организационная культура складывается из следующих частей:
– поведенческие нормы;
– отношения внутри и вне организации;
– внутриорганизационные коммуникации;
– базовые ценности.
Кристенсен и Оверфорд предложили следующие рекомендации по формированию организационной культуры компании.
1. Необходимо разработать показатели, измеряющие эффективность деятельности каждого подразделения организации. Для этого должны быть использованы только те показатели, которые могут быть измерены.
2. Нужно увеличить число сотрудников, которые преданы компании и продуктивны. Все сотрудники могут быть разделены на три категории: 26 % – те, кто лоялен к компании и продуктивен; 55 % – делают вид, что заняты работой (не преданы компании, могут работать на любую организацию); 19 % – те, кто активно недоволен своим положением в организации и пытается передать свое недовольство другим сотрудникам организации.
3. Необходимо формировать программы реформирования организационной культуры силами менеджеров самой компании, т. е. без привлечения сторонних консультантов. Основная нагрузка по формированию организационной культуры лежит на менеджерах среднего звена, так как именно они общаются с сотрудниками организации, побуждая их выполнять цели, стоящие перед организацией. Исходя из этого можно сделать вывод, что для формирования организационной культуры нужно обобщать опыт среднего звена компании.
4. Необходимо придумывать меры поощрения отличившихся сотрудников, которые предусматривают премирование и повышение в должности.
5. Руководитель должен уметь делегировать ответственность подчиненным.
Символический подход
Б. Вильперт – исследователь в области организационного поведения, отмечает, что символическое направление в изучении организаций пользуется широкой популярностью. Проблема символического менеджмента анализируется в работах конца 70-х годов. Основные посылки данного подхода: «1) смысл или интерпретации происходящего в организации важнее того, что происходит в действительности;2) нестабильность и неопределенность, широко распространенные в большинстве организаций, препятствуют рациональному решению проблем и принятию решений; 3) люди используют символы для уменьшения неопределенности и установления ориентиров поведения при столкновении с нестабильностью». В качестве символов могут выступать эмблемы, флаги, мифы, анекдоты, клички, привычки, обычаи и т.п. руководители посредством символов могут поддерживать идеологию организации и ориентировать сотрудников в сложном мире. Символы имеют смысл и приносят пользу только тогда, когда члены организации понимают их значение одинаково, что определяется в первую очередь существующими культурными ценностями. Исследователи обычно рассматривают «символическое управление» как течение внутри организационно-культурного подхода.
3.2 Когнитивный подход
Исследование когнитивных и символических аспектов деятельности организации, рассматриваемых как коллективные формы сознания, чрезвычайно важно при анализе современных организационных культур. Многие исследователи указывают на возрастающую необходимость рассмотрения организаций как систем, сознательно координируемых коллективных действий, в ходе которых их участники вовлечены в непрерывный творческий процесс порождения смысла существования целом и смысла труда в частности. В когнитивном подходе основной акцент делается на таких аспектах культуры, как коллективное сознание, когнитивные схемы или общая система знаний, верований и правил, определяющих соответствующие формы поведения.
Понимаемая таким образом организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, выполняющих репрезентативные, директивные и аффективные функции и способных создавать культурное пространство и особое ощущение реальности. Предполагается, что даже хаотичное и кажущееся бессмысленным поведение порождается относительно четкими правилами, определяемыми базовыми когнитивными структурами. Здесь возникают следующие исследовательские вопросы: какова структура используемого знания? Каковы правила и сценарии, которые руководят действиями людей? «Это подход предполагает изучение организационного поведения как системы субъективных значений, которые разделяются членами конкретной организации и являются для внешнего наблюдателя определенными правилами, выполняемыми данной организацией»
3.3 Систематический подход
Есть два главных подхода к определению культуры: 1) это наблюдаемые образцы поведения членов сообщества, речь и способы использования материальных объектов; 2) это то, что распространено в умах членов сообщества, т.е. верования, ценности и идеи, объединяющие людей.
Систематический подход имеет свои истоки в рассмотрении климата организации как интегральной характеристики ее среды. Понимание социально-психологического климата как глобальной характеристик организации объединило в себе концепции климата как набора объективных свойств организации (ее объем, формальная структура, стиль руководства, цели организации и др.), с одной стороны, и как психологической среды (субъективные впечатления, восприятие организации со стороны ее работников), с другой стороны.
Использование системного подхода позволяет сделать вывод, что в действительности организационная культура – это сложное пересечение и наложение субкультур, которые сосуществуют на основе гармонии, безразличия или конфликта. В качестве таковых можно обозначить субкультуры основателя бизнеса, различных религиозных, этнических, профессиональных, социальных прослоек работников организации. Кроме того, на формирование организационной культуры может влиять целый комплекс внешних и внутренних факторов, которые традиционно рассматриваются в теории управления как ключевые в развитии организации в целом.
10. Факторы внутренней интеграции при формировании организационной культуры.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования. Внутренняя интеграция часто начинается с дифференциации организации. Взаимодействуя, члены группы или коллектива стремятся оценить для себя окружающий их организационный мир. Люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут осуществить важные изменения в окружающей их обстановке. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом способны определять культуру организации. Влияние лидира или основателя компании на формирование культуры особенно проявляется, если он является сильной личностью, а организация только формируется.
Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:
· -Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций).
· -Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).
· -Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).
· -Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).
· -Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).
· -Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).
11. Организационная культура в процессе адаптации во внешней среде.
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:
· - Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
· - Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
· - Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
· - Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
· - Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).
Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.
Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одн