Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.
Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. В этом состоит цель содержательных теорий мотивации к которым относятся теории А.Маслоу, Ф.Герцберга, Д.Мак-Клелланда.
Американский учёный А. Маслоу выделил пять потребностей: физиологические (потребность в еде, питье, одежде), потребность в безопасности (жилья, личности) и защищённости, социальные (общение в коллективе, семьёй, друзьями), в уважении (проявление профессиональных качеств), в самовыражении (продвижение по службе). В какой-то определённый момент доминирует одна потребность, но деятельность человека стимулируется не только ею.
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак-Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей (между потребностями в уважении и самовыражении по Маслоу). Люди с потребностью власти чаще проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно даёт много возможностей проявить и реализовать её. Потребности успеха (тоже между потребностью в уважении и самовыражении). Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, если менеджер хочет мотивировать людей с потребностью успеха, он должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Мотивации на основании потребности в причастности по Мак-Клелланду схожа с социальной мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой
Проблемы мотивации рассматривались и в работах американского учёного Ф.Герцберга, который подразделял побудительные мотивы на гигиенические факторы и мотиваторы. К гигиеническим факторам он относил условия работы, заработок, психологический климат, степень непосредственного контроля за работой, а к мотиваторам – успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы. Гигиенические факторы, по Гецбергу, связаны с внешней средой, мотивации - с характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворённость работой, таким образом, наличие гигиенических факторов всего лишь не даёт развиваться неудовлетворённости работой. Для того, чтобы эффективно мотивировать подчинённых, руководитель должен сам вникать в сущность работы и использовать «мотиваторы».
Дуглас Мак Грегори разработал теорию «X» «Y».
Автократичное руководство известный учёный в области лидерства Дуглас Мак Грегор назвал теорией «Х» и характеризовал следующими положениями.
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль, угрозу и наказания.
Руководитель-автократ обычно централизует полномочия и не даёт подчинённым свободы в принятии решений. Он плотно руководит работой и оказывает давление на подчинённых. Любит угрожать, но иногда может и поощрять своих подчинённых. Однако всегда сохраняет за собой фактическую власть и право принимать решения.
Демократического руководителя Д.Мак Грегор назвал теорий «У». Концепция демократического руководителя состоит в следующем.
1. Труд – процесс естественный. Если условия позволяют люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы не только физиологическими потребностями, но и потребностями более высокого уровня: социальным взаимодействием и самовыражением. Руководитель стремится создать ситуацию, в которой люди могут проявлять себя, и их работа сама является вознаграждением. Демократичные руководители стараются научить подчинённых вникать в проблемы организации и привлекают их к принятию решений.
На современном этапе развития менеджмента управление в соответствии с теорией «Y» называется партисипативным управлением
В менеджменте используется также процессуальные теории мотивации, которые акцентируют внимание на процессе мотивации. К ним относится теория ожидания В.Врума, теория справедливости и теория Портера – Лоулера.
Основное содержание теории В. Врума состоит в том, что мотивация определяется ожидаемым результатом деятельности, ожидаемым вознаграждением и ожидаемой ценностью вознаграждения. Эту теорию называют теорией ожидания¸ так как если реальное вознаграждение за работу не будет равно (или более) валентности (ожидаемая ценность вознаграждения), то работник будет хуже работать, так как мотивация не работает.
Сторонники теории справедливости исходят из того, что люди воспринимают вознаграждение субъективно и сопоставляют его с вознаграждением других людей за аналогичную работу и, если работник находит своё вознаграждение несправедливым, то он существенно снижает производительность и качество труда.
Л.Портер и Э.Лоулер разработали теорию мотивации, которая включает элементы теории ожидания и теории справедливости. Согласно их теории уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что определённый уровень усилий действительно повлечёт за собой соответствующий уровень вознаграждения.
Модель Портера-Лоулера
Внутренние и внешние вознаграждения. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждениедает сама работа, например, чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. В нешнее вознаграждение – это такой тип вознаграждения, который чаще приходит в голову, когда слышишь само слово вознаграждение. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а даётся организацией. Примеры внешних вознаграждений – повышение зарплаты, премия, повышение по службе, символ служебного статуса и престижа (например, личный кабинет), похвала и признание, дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определённых расходов и страховки). Чтобы установить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности её работников.
Приложение 10
Стимулирование
| Форма стимулирования (вид) | Основное содержание и источники |
| Заработная плата (материальное) | Оплата труда наёмного работника, включая основную заработную плату и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство; доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные, воскресные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата по компенсации за отпуск) |
| Бонусы (материальное) | Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения, премии, добавочное вознаграждение). За рубежом это годовой, полугодовой, рождественский, новогодние, связанные как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. |
| Участие в акционерном капитале (материальное) | Покупка акций организации (АО) и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций |
| Участие в прибылях (материальное) | Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль - это управленческие кадры, и доля такой прибыли корелируется с рангом руководителя в служебной иерархии и определяется в процентах к его доходу |
| Планы дополнительных выплат (материальное) | Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурные подразделения организаций) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относятся подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и супруги). |
| Стимулирование свободным временем (нематериальные) | Регулирование времени по занятости: путём предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; путём организации гибкого графика работы; путём сокращения длительности рабочего дня за счёт высокой производительности труда |
| Трудовое или организационное стимулирование | Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворённости работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участие его в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки. |
| Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания (моральное) | Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почёта. В зарубежной практике используют почётные звания и награды, публичные поощрения (избегают публичных выговоров) В США используют для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки по типу «золотой кружок» |
| Сберегательные фонды (материальное) | Организация сберегательных фондов для работников с выплатой процента не ниже установленного в сберегательном банке РФ. |
| Организация питания | Выделение средств на организацию питания в организации или выплата субсидий на питание |
| Продажа товаров, выпускаемых организацией (материал.) | Выделение средств на скидки с продажи этих товаров |
| Стипендиальные программы (материальные) | Выделение средств на образование на стороне |
| Программы обучения (материальные) | Покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации |
| Программа медицинского обслуживания (материальные) | Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели. |
| Консультативные службы (материальные) | Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми |
| Программы жилищного строительства (материальные) | Выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях |
| Программы, связанные с воспитанием и обучением детей (материальные) | Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледж) воспитания детей, внуков, сотрудников организации; привилегированные стипендии |
| Гибкие социальные выплаты (материальное) | Организации устанавливают определённую сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленных сумм, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг |
| Страхование жизни (материальное) | За счёт средств организации: страхование жизни и за символическое отчисление – членов его семьи. |
| Программы выплат по временной нетрудоспособности (материальное) | При несчастном случае годовой бюджет работника; при несчастном случае со смертельным исходом – удвоенный годовой доход |
| Медицинское страхование (материальное) | Как самих работников, так и членов их семей |
| Отчисления в пенсионный фонд (материальное) | Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне. |
Приложение 11