Стратегический стоимостный анализ

Дирекция социальной сферы (г. Екатеринбург) теряет свою конкурентоспособность в задних частях цепи (издержки связанные со снабжением).

Наблюдаются некоторые издержки, связанные с простаиванием спортивных объектов, в тот период, когда не проводятся никакие соревнования. Это негативно влияет на финансовые возможности дирекции и отдела культуры и спорта в целом. Областью снабжения является потребительский рынок.

Также имеются проблемы в передней части цепи. Для решения этих проблем организация предпринимает следующие действия:

· предлагаются дифференцированные цены с дополнительными сертификатами, предусматривающие скидки, в том числе и максимальную (10%);

· клиенту предлагается фирменное спортивное оборудование на правах бесплатной аренды;

· предлагается комплекс услуг по проведению комплексных специальных мероприятий;

· разрабатывают различные акции для постоянных клиентов;

Услуга конкурентоспособна и пользуется массовым спросом у клиентов, благодаря качеству её предоставления и хорошей рекламной поддержке.

Оценки силы конкурентной позиции фирмы

Позиция нашей организации по сравнению с позицией конкурентов выше и составляет 7,96.

Разберем положение Дирекции и конкурентов подробнее. Что касается репутации то преобладает она в большей степени в Дирекции г. Екатеринбурга. Также есть самое благоприятное географическое положение, и в это большой плюс. Благодаря отлаженной работе со своими спортивными объектами и благодаря удобному расположению дирекция может быстро корректировать свои действия во время организации то или иного мероприятия.

Определение предпочтительных стратегий действий организации

Главные действия компании направлены на стратегию роста рынка компании: вначале пути стратегия роста была концентрированной, она определяла занятие фирмы определенной доли рынка, а сейчас стратегия роста дифференцирована, то есть направлена на расширение захваченной доли рынка.

В ближайшие 3 года ситуация на рынке ф/к и с будет улучшаться, потому что спорт становится популярным как в регионе так и в стране, при этом вкладываются большие ресурсы для его развития.

– ситуация в отраслях, которые взаимодействуют с ф/к

не предполагает коренных улучшений, объемы потребления останутся на том же уровне или будут увеличиваться незначительно;

– ввод новых больших затрат на ф/к в Екатеринбурге

не предвидится достаточно уже имеющихся.

- доля импортных поставок будет увеличиваться за счет

превосходства импортных изделий по качественным характеристикам.

Вывод: Завоевание рынков необходимо проводить путем резкого

ужесточения конкурентной борьбы, создания сетей, вытеснения конкурентов и выхода на территории конкурентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной исследовательской работы был проведен конкурентный и экономический анализ, а также анализ ситуации компании.

Согласно отраслевому анализу то для спорткомплекса Изумруд не существует существенной угрозы, так как барьеры входа в данную отрасль очень высоки.

Однако необходимо опасаться конкуренции со стороны зарубежных производителей, и не забывать о том, что качество это одно из главных параметров на которые ориентируется потребитель. Следовательно, необходимо вложить максимум усилий для повышения качества продукции, а для этого не обходимо в первую очередь закупить современное оборудование.

Согласно ситуационному анализу, спорткомплекс Изумруд применяет стратегию фокусирования, то есть выбирает определенную группу сегментов, это сопутствует более тесному сотрудничеству, что помогает более точно учесть требования клиента. Стратегия Изумруда нацелена на удержание ведущих позиций в Екатеринбурге по производству высококачественной резины для обеспечения государства и крупного бизнеса, а также создания новых серий продуктов.

Оценка конкурентной позиции Изумруда показала, что у него есть преимущества среди основных конкурентов, это, безусловно, благоприятный фактор, однако не стоит расслабляться.

Для сохранения лидирующей позиции, необходимо проанализировать положение конкурентов и улучшать свои слабые стороны и укреплять позиции.