 |
КАДРЫРЕШАЮТ ВСЁ!
 |
«Дружный табун волков не боится». «Бескомандный ко- мандир — сирота». «Пчелы по одной не живут». Эти посло- вицы, по моему мнению, четко раскрывают саму суть вопроса, каким должен быть дружный, сплоченный коллектив. Ведь не секрет, что половину жизни человек отдает работе, стало быть, чтобы он трудился эффективно, приносил пользу общему делу и имел перспективы роста, в коллективе должна быть благо- приятная, теплая, а также (непременно!) творческая атмосфе- ра. А она напрямую зависит, запомните, от того, какую полити- ку управления выберете вы, как руководитель.
Что немаловажно и отрадно для меня, сегодня я могу по- хвастать именно такой командой. Каждый из моих сотруд- ников отвечает за определенный участок работы, выполняет ее добросовестно и может, положив руку на сердце, сказать, что он еще и мой полноправный партнер. Именно так, и ни грамма фальши. Честно говоря, мне ужасно льстит, когда, к примеру, приглашенные на корпоративные вечера по случаю очередной годовщины нашей компании гости отзываются о моем коллективе, как о креативной, профессиональной и над- ежной команде.
Существует справедливое мнение, что показатель стабиль- ности коллектива — это постоянство его кадров. И напротив, если текучесть кадров высокая, значит, команда неэффектив- ная, союз работников не удался, а сам руководитель не оправ- дывает своего названия.
На своем, скажем так, веку мне приходилось нередко ви- деть, когда директор откровенно не справлялся с коллективом. Или он был слишком добрым, или слишком жестким, или жад- ным самодуром, а то и «умело» совмещал в себе все эти каче-
ства. Соответственно, сотрудники вели себя безответственно, либо у них вообще пропадало желание зарабатывать деньги, и они, проработав какое-то время, искали другое место, или что еще хуже — начинали деградировать. И это несмотря на нали- чие, казалось бы, богатого опыта и высшего образования!
Что касается меня, то мне удалось окружить себя профес- сионалами, и сегодня я, не лукавя, могу заявить, что действи- тельно смог создать благоприятные условия для плодотворной работы моей команды.
За счет чего этого удалось добиться? В первую очередь, без- условно, это адекватность. Да, пожалуй, надо быть просто неве- жей, чтобы не похвалить своего сотрудника, если он этого дей- ствительно заслужил. И напротив, наказать, если он допустил поступок, который коллектив не одобряет. Не пускайте это на самотек! Примите адекватные меры, чтобы и ему неповадно было, и для других это стало уроком. По мне, так по всем пун- ктам справедливо.
Если же ваш сотрудник допустил по работе несколько оши- бок и, несмотря на неоднократные замечания, соответствую- щих выводов не сделал, то такого необходимо немедля уволь- нять. Иначе окружающие будут склонны думать, что в кол- лективе завелись любимчики, а это может лишить остальных сотрудников стимула выкладываться ради общего дела. Одним словом, в коллективе все должны обладать одинаковыми пра- вами и обязательствами. Следует быть не только адекватным, но и справедливым, а также демократичным руководителем.
Говоря о своих подчиненных, я не кривлю душой, когда речь заходит об их карьерном росте и улучшении благососто- яния. Для меня это очень важный момент. Ведь общеизвестно, что успех любой компании напрямую зависит от обеспечения благоприятных условий для развития собственной команды.
Здесь общему делу поможет, к примеру, так называемая бонусная система, которую я практикую. Ее суть проста: от- личился на работе — получи прибавку к зарплате. Либо тури- стическую путевку по итогам года, а еще лучше – повышение квалификации за счет компании, вариантов поощрения здесь, и вправду, множество. Заверяю, что это работает на все сто про- центов, а работник после такого внимания к себе будет ставить новые трудовые рекорды.
Мне нередко приходилось быть свидетелем того, как неко- торые руководители болезненно или ревностно относились к профессиональному росту своих сотрудников, а то и откровен- но терялись - как быть с ним дальше. Поскольку понятно, что у такого сотрудника и запросы, и амбиции совершенно иные, чем, скажем, когда он только пришел к вам работать. И чем больше они терялись, не предпринимая ровным счетом ниче- го, тем сильнее усугублялась проблема.
Возможно, они не понимали, что, если подчиненные вы- растают, то это нормально, и относиться к этому тоже следует ровно. Более того, такого сотрудника необходимо поощрять.
Лично я таких делаю своими партнерами и даю им опреде- ленный процент акций. Таким образом, они работают дальше в моей компании уже в качестве партнера и еще больше прила- гают усилий к тому, чтобы увеличить и свою, и мою прибыль. В самом деле, глупо не воспользоваться ситуацией, когда ваш сотрудник дорос до определенного уровня, сам по себе интел- лектуальный, да еще и обладает ценными навыками.
К примеру, в одной из моих прежних компаний своему под- чиненному (это был шибко умный, талантливый сотрудник), помимо зарплаты, я выплачивал 2 процента от общей прибы- ли. От этого он еще лучше работал, увеличивал количество за- казов и не думал о том, чтобы открыть свое дело. Вы тоже вне- дряйте в практику подобные отношения.
Были в моей практике и попытки подкупа сотрудников со- вершенно другими людьми. Помню, это было накануне одного из тендеров, когда компания-конкурент хотела узнать о ценах, с которыми мы намеревались заявиться на конкурс.
- Я не намерен раскрывать им никакую информацию, - со- общил мне мой сотрудник. – Но в то же время опасаюсь, что они могут мне навредить. Пустить, к примеру, слух, что я – ин- сайдер. Что мне делать, Марат?
- Подкупайся! – сказал я, чем сильно удивил своего сотруд- ника. – Назови какую-нибудь высокую цену, и скажи, что со- вершенно бесплатно оказываешь им такую услугу! Из непри- язни ко мне.
Сотрудник понял, к чему я клоню, и улыбнулся.
А через месяц я ему выплатил солидную премию. За пре- данность. Что касается той компании, которая пыталась его
подкупить, то она, ориентируясь на ложные сведения, проигра- ла тендер. На самом деле мы предложили низкую цену и празд- новали победу.
Вместе с тем, я очень часто слышу о том, что наша страна должна стать конкурентоспособной, и такими же - ее граждане. Каждый, возможно, по-своему воспринимает смысл этих слов, но для меня это – и подготовка, в том числе, высококвалифи- цированных кадров. По своей природе я сторонник прогрес- сивных идей и являюсь патриотом. Потому под этими словами понимаю также заботу о своих кадрах. Я обучаю их, вкладываю определенные средства и знания, отправляю на семинары и от- кровенно не понимаю тех, кто не ценит или ни во что не ставит своих сотрудников. Подобным руководителям так и хочется сказать: «Перестаньте думать, что хозяин всё, а сотрудник ни- что». Так вы далеко не уйдете.
Поймите, что в компании существует не только хозяин. На- против, она состоит из сотрудников, специалистов. Это ведь так же просто, как дважды два.
Попытайтесь ответить, будет ли успешной фирма, если в ней нет возможности для личностного и профессионального роста сотрудников, а руководитель попросту боится, что подчи- ненные сильнее и умнее его самого? Конечно, нет. Поскольку, если перспективные уйдут, то останутся обычные исполнители, неинициативная масса.
Поэтому следует помнить: если вы действительно желаете роста и успеха своему предприятию, то стоит забыть о поговор- ке «Незаменимых не бывает», а проповедовать принцип «Ка- дры решают всё!».
Также принимайте на работу узких специалистов, и не мо- рочьте самому себе голову таким обманчивым понятием, как универсальный сотрудник. Поскольку нельзя допускать, чтобы один и тот же человек выполнял разнополярные функции – юриста и IT-специалиста, тендерщика и бухгалтера, и так да- лее. От такого «универсального» работника, поверьте, толку не будет. И наоборот, куда эффективней, если каждый будет четко отвечать за конкретный участок работы.
Конечно, на начальном этапе вам не избежать совмещения, но, по мере появления средств в активе вашей компании, по- вторюсь, отходите от такой практики.
Одним словом, всегда разграничивайте функции и давайте своим подчиненным возможность для самореализации и раз- вития. Поощряйте их за хорошую работу, но в то же время будь- те очень внимательны и чутки: если в команде кто-то халтурит, принимайте соответствующие меры.
И еще: ни в коем случае не отчитывайте своего сотрудника при всех. Так поступают лишь недальновидные руководители. Поверьте, получившему публичную порку кадру будет совер- шенно безразлично, есть ли у него кредиты, высокая зарплата и достижения по работе. Если будет задето его человеческое до- стоинство, он просто хлопнет дверью и уйдет. Поэтому хвалить надо публично, а ругать тет-а-тет.
Старайтесь также не брать на работу родственников. В моей компании, к примеру, нет «к кемні балдары»**. Конечно, просто прекрасно, если родственник, который в вашем подчи- нении, вовремя умеет «надевать броню». И не выставлять щи- том родственные связи, когда вы отчитываете его за реальные упущения. Но таких мне еще не доводилось встретить. Поэтому с родней приходится быть как-то осторожнее.
К слову, есть еще один немаловажный момент, касающийся формирования сплоченной профессиональной команды. Дело в том, что я не беру на работу «красоток». Мою девушку, при- знаюсь по секрету, забавляет этот факт. «Спасибо тебе, теперь все будут думать, что я ревнивая стерва!» - полушутя говорит она мне. Но я ей объясняю, что так надо, и точка.
Позвольте объяснить. В данном случае, говоря о таких пер- сонах, я подразумеваю кокетливость, вульгарность, бестакт- ность и легкомысленность. Плюс - одержимость собственным Я, помноженная на интриганство, и мания каждый день ме- нять туалеты, являясь на работу, словно на вечеринку по слу- чаю вручения «Оскара».
Предлагаю поразмыслить на эту тему. Что делает, по сути, саму женщину по-настоящему красивой? Главным образом – воспитанность, такт, скромность и ум. Также я требую от них, если это мои сотрудницы, ответственности, искренности, ком- муникабельности, инициативности и смелости. Помимо этого
 |
- умения сопереживать общему делу и смотреть на вещи через призму позитива, а также способности самостоятельно прини-
* Көкемнің баласы – в переводе с казахского языка означает «сын дяди»
мать решения при необходимости. И очень важно соблюдение субординации.
Отрадно, что все эти качества есть у женской части моего коллектива. Как приятно и то, что вульгарных среди них нет. И знаете, не могу сказать, что от отсутствия таких фигур мужская половина моей компании прямо чахнет. Отнюдь нет!
Просто мне не нужно, чтобы мои подчиненные отвлека- лись, появлялись какие-то интриги и еще чёрт знает что. По- скольку цели и задачи любого коллектива — это приумножение как общей, так и личной прибыли.
Впрочем, может возникнуть вопрос: а почему только к жен- щинам такие требования. Не буду лукавить, и признаюсь, что к мужчинам у меня тоже есть собственные претензии. Так, я про- сто не выношу самовлюбленных и «распальцованных» парней, даже если у них в наличии диплом Кембриджа или Гарварда.
«Будь проще!» - мой девиз. Наверное, потому в моей компании работают скромные и простые люди, которые к тому же явля- ются выпускниками весьма известных и уважаемых вузов как Казахстана, так и мира.
Также предвижу вопрос: а где взять таких сотрудников, ведь не все же сплошь и рядом позитивные, талантливые и уве- ренные? Да, согласен с этим. Но в качестве выхода предлагаю вам самим взрастить свои кадры или… переманить. Почему бы и нет?! Но учтите: переманивают готовых ценных сотрудников на более выгодные, лучшие условия, чем те, что у него имеют- ся. Потому после того, как такой профессионал окажется в ва- шей команде, - не обижайте его.
Совсем недавно мы проводили собеседование, и наш пси- холог выяснил много любопытного. У многих претендентов, а это были в основном молодые люди, завышенная самооценка, потребительское отношение и нежелание развиваться, несмо- тря на наличие диплома о высшем образовании... Действитель- но, как тут быть? Просто положитесь на собственный опыт, а также наблюдения психолога.
Завершая эту главу, хотелось бы также поделиться, что некоторые из моих сотрудников, на которых в определенном смысле этого слова держится моя компания, не были ранее та- кими, как сейчас. Но некорректно было бы с моей стороны и писать, что в них изначально не были заложены природой и
сформированы семьей, средой задатки профессионального со- трудника. Они были в них всегда, другой вопрос, что во многом проявить их помогли именно насыщенная работа и та благо- приятная среда в моей компании. Поэтому в качестве вывода хочется сказать, что не бывает плохих сотрудников, есть просто руководители, которые не умеют строить работу, раскрывать потенциал сотрудников и развивать свою команду.
БЫТЬ КАЗАХОМ ИНТЕРЕСНО,
Или
БАКЕ-ТЯЖЕЛАЯ АРТИЛЛЕРИЯ!
 |
«Уважай старших, если хочешь, чтобы тебя уважали млад- шие!». В детстве эти слова моего покойного отца истолковы- вались мной по-разному. Порой мне казалось, что необхо- димо беспрекословно подчиняться взрослым, поскольку они старше, стало быть, умнее, и плохого примера подать не мо- гут. Но за этим нередко следовал внутренний протест: не все старшие, как мне казалось, «достойны» уважительного от- ношения к ним с моей стороны. При этом причиной такого вердикта могло послужить что угодно, что не вписывалось, с точки зрения моего ума, в рамки приличия. Это могло быть злоупотребление взрослыми алкоголем, наркотиками и про- чие неблаговидные вещи. Лишь повзрослев, я стал понимать, и с годами лишь укрепляюсь в этой мысли, что, если в семье существуют традиции уважения, любви и почитания старших, то ребенок это пронесет через всю свою жизнь. И от того, как относится человек к своим матери и отцу, дедушке и бабуш- ке, напрямую зависит то, будет ли он ладить со своими буду- щими тестем и тещей, свекром и свекровью, а также с теми людьми, старшими по возрасту, которые будут окружать его в дальнейшем.
Я горжусь своими предками и благодарен родителям за то, что они смогли дать мне и духовные ценности, в том числе при-
вить уважение к старшим. Сейчас я с уверенностью могу ска- зать, что для успеха в любой сфере недостаточно одного вашего аналитического мышления или той же коммуникабельности. Если вам семьей еще в раннем детстве не были даны духовные и эмоциональные силы, то вам в этой жизни придется нелегко. Возможно, с годами вы самостоятельно попытаетесь справить- ся со всем этим, и это будет здорово. А пока, что касается выше- упомянутых сил, то черпать их стоит из национальных тради- ций, ценнейшая из которых и есть почтительное отношение к старшим.
Я уважаю сверстников своих родителей, людей пожилого возраста. И считаю недопустимым проявлять в отношении их непочтение. Как говорит в этой связи легендарный Билл Гейтс:
«До вашего рождения ваши родители не были такими зануда- ми, как сейчас. Они стали ими, оплачивая ваши счета, стирая вашу одежду и выслушивая ваши рассуждения о себе люби- мом. Поэтому прежде, чем начнете спасать мир от поколения своих родителей, вычистите сортир в собственной комнате!». Просто гениальные слова!
Одним словом, я с почтением отношусь к старшим и ценю их за жизненный опыт и мудрость. Возможно, поэтому в моей компании вы не увидите исключительно молодых. Как руко- водитель, я охотно беру на работу и людей старшего возраста. Один из них — это наш ценнейший сотрудник, 60-летний Баке. Его мы называем «Тяжелая Артиллерия». В обычные дни он, как и все остальные мои сотрудники, занят поиском клиентов и налаживанием связей. Но в то же время Баке отличает от дру- гих его особая миссия, которую он выполняет время от време- ни, по мере необходимости.
Сделаю небольшое отступление. В одной из предыдущих глав я уже писал, что почему-то именно у нас в Казахстане принято подозрительно относиться к молодым. Либо они глу- пые, либо они ненадежные, либо они и вовсе из финансовой полиции или налогового комитета, и надо быть бдительными с ними! И в реальности не раз бывало такое, когда, отправляя на деловые встречи своих сотрудников, я нередко сталкивался с подобным подозрительным отношением к ним, в результате чего сделки срывались, либо откладывались на неопределен- ное время. Такое раньше случалось, да и сейчас происходит не-
редко. Как мы действуем? Мы прибегаем к помощи Тяжелой Артиллерии, то есть подключаем к делу нашего Баке!
Приведу пример. Как-то, наладив связь с атыраускими клиентами по поставке бесшовных стальных труб, я лично отправился на встречу, уже предвкушая заключение контрак- та. Однако радушного приема, к моей досаде, не получилось. Атырауские агашки, завидев меня с порога, такого молодого и широко улыбающегося во все 32 зуба, с трудом скрывали свои подозрения в разговоре и явное недоверие к моей персоне. Мне это, честно говоря, было и непонятно, и неприятно, и я при- ложил все усилия, чтобы показаться им надежным и в то же время простым, открытым парнем и асом своего дела. Однако, сколько я ни старался, всё оказалось тщетным. В итоге, капиту- лируя, мне удалось нажать на спасительную кнопку.
- Знаете, не все вопросы в компании решаю я, - сказал я атырауским бизнесменам. - Но у нас есть представитель учре- дителя, довольно серьезный агай, давайте, он с вами погово- рит?
К моему облегчению, это сработало. И, получив согласие на следующую встречу с «представителем учредителя», я отбыл в Актобе, а по прилету попросил Баке-Тяжелую Артиллерию со- бираться в путь. Узнав суть дела, он тут же, словно так и надо, начал менять свои более скромные визитки на супер-наворо- ченные. Затем позвонил жеңгей*** и, улыбаясь, сообщил, чтобы она приготовила его «те самые вещи».
Здесь, пожалуй, стоит более подробно на них остановиться. Дело в том, что для таких особых миссий у нашего Баке зара- нее приготовлены все необходимые атрибуты. Это — не только умопомрачительные по красоте визитки, но и стильный ко- стюм, который придает нашему Баке импозантность, дорогие часы, автомобиль представительского класса и прочее. Скаже- те «казахпайские понты»? Спросите, зачем все эти заморочки с антуражем? Дело не в этом. А пока сообщу лишь о том, что через пару дней Тяжелая Артиллерия из Атырау отрапортовал: контракт в кармане!
Таким образом, мы не прогадали, сыграв (уж простите!) на казахском менталитете, а именно: уважении к старшим. Конеч- но, в том, что Баке будет вести переговоры грамотно, с учетом
 |
** Жеңгей – в переводе с казахского языка означает «невестка»; почтительное обращение к старшей замужней женщине
интересов обеих сторон, мы даже не сомневались. Но делу так- же помогло трепетное отношение казахов к старшим…
Сейчас Баке продолжает трудиться в нашей компании, мы все его безумно любим и уважаем, а сам он — мудр и последо- вателен. С ним очень хочется общаться, или даже просто быть рядом, чтобы быть самому лучше.
Еще в моей компании работает коммерческий директор по имени Бауыржан, который стал ценной находкой для нас. Па- радокс в том, что для знакомства с ним надо было оказаться аж в ОАЭ, куда мы полетели для участия в экономической выстав- ке. Он продолжительное время жил и работал в этой стране, где успешно продвигал бизнес арабских шейхов. Знаете, что меня поразило в нем? То, с каким профессионализмом он это делал. Однако на предложение работать в моей компании Ба- уыржан ответил не сразу. Для этого потребовалось без малого три месяца, и то лишь после того, как он удостоверился, что бу- дет работать в солидной компании и продвигать товар с маркой
«Made in KZ».
Кстати, Бауыржан, как и Баке-Тяжелая Артиллерия, ас сво- его дела. Слушая его, порой думаешь, уж не дипломированный ли он психолог. Нет, конечно. Но он тоже тонкий знаток чело- веческой души, и, командируя его на самые сложные перего- воры, можно быть уверенным и спокойным: заказ непременно будет наш! Потому они с Баке работают в одной команде.
К слову, с годами я замечаю одну закономерность, когда речь заходит о формировании сплоченной профессиональной команды – люди, которые не верят в успех нашего предпри- ятия, не задерживаются у нас долго. Но таких, к счастью, ни- чтожно мало. Большинство, как правило, принимаются за дело с горящими глазами, а для меня это верный сигнал – за такого кадра надо цепко держаться! Одним из таких, к примеру, стал Ринат, который сейчас занимает пост начальника тендерного отдела. Это среднего роста светлолицый молодой человек с до- брыми карими глазами и неизменной улыбкой на лице. Когда в моей фирме он появился со своим резюме, нам как раз тре- бовался помощник начальника тендерного отдела. Тогда сои- скатель только закончил ВУЗ и, по сути, практически никакого опыта в сфере тендерных дел не имел. Но знаете, что в нем всех нас, в том числе меня, подкупило? Феноменальная выносли-
вость и трудоспособность, а также умение выискивать и нахо- дить скрытые от всеобщего взгляда недостатки и сложности любого вопроса. Он смог увидеть те ошибки, которые, порой, я мог не заметить. Или оставаться в офисе работать допоздна, поспать пару часов - и вновь со свежими силами приняться за дело. Сейчас в его подчинении работают люди старше его, но он со всеми умеет ладить. Я же хочу сказать еще и о том, что оценивать людей необходимо не по возрасту и стажу, а по опы- ту, личным качествам и способностям.
К примеру, наш финансовый директор Женя обладает на- стоящим даром находить самые разнообразные варианты ре- шения денежных вопросов при их полном... отсутствии. Его мыслям в этом плане действительно нет цены. В то время, ког- да многие были убеждены, что для начинания того или иного проекта нужны кредиты и прочие средства, он делал так, чтобы дело можно было начать без них. За это мы его, кстати, и пере- манили из другой компании. Это именно он летал в Москву, Китай и Иран, чтобы положительно решить вопрос с иранским аккредитивом, и усиленно договаривался с банками.
Необычайными способностями обладает и наш юрист Зуль- фия Зарифовна. Эта девушка с вдумчивыми глазами отлича- ется умением находить нестандартные решения поставленных задач. Мы даже уверены, что если бы существовали конкурсы между юристами и компьютерами на знание законов и, прими в них участие наша Зульфия Зарифовна, то она обязательно бы отличилась. Поскольку и днем, и ночью она занимается само- усовершенствованием – изучает казахстанскую и международ- ную практику, которую затем успешно применяет на деле. Ее, кстати, нам рекомендовала наш прежний юрист, которая так и заявила: «Я чувствую, что не справляюсь!». И там, где она видела преграды и запреты, Зульфия Зарифовна, напротив, ло- мала стереотипы, действовала энергично и смело предлагала необычные подходы.
Вспомнилась, кстати, оригинальная фраза, которую я как- то услышал, будучи на одной из деловых выставок, и звучала она следующим образом: «Быть казахом интересно!». Согласи- тесь, довольно смело и задорно.
И вправду, у какой еще другой нации вы увидите традицию произносить тосты не менее получаса и обижаться, как ребе-
нок, если ему намекнут на «регламент»?! У какой другой нации можно увидеть, чтобы все 10 казахов начали разговаривать на русском языке ради одного человека другой национальности, чтобы тому было комфортно в их кругу? И не жалеть своих, если в чисто казахской среде кто-то заговорил не на государст- венном языке?!
Или же искренние мысленные переживания казаха «За что?!», если соплеменники в гостях за дастарханом усадили его
«не на то место». А то и одаривать человека другой националь- ности солидными подарками за безупречное чувство казахско- го и пропаганду госязыка, тогда как своих за неуважение к род- ной речи высмеивать и «строить».
К чему я веду? К тому, что в казахстанском бизнесе тоже стоит учитывать особенности национальных традиций. Необ- ходимо обладать внутренней деликатностью и уважать казах- ские традиции, язык и культуру. Это тоже, поверьте, здорово помогает! Стоит помнить: если в Атырау и Актау, Кызылорде и Шымкенте, исконно казахскоязычных регионах, будучи ка- захом, вы не будете разговаривать на родном языке, уверяю, вам придется нелегко. И, напротив, в разы увеличиваются шансы на успех у тех, кто, даже не будучи казахом, старается хотя бы на ломаном государственном языке донести какие-то свои мысли до партнеров. Попробуйте, и вы убедитесь в право- те моих слов. Потому что одна из казахских пословиц гласит:
«Адам – сыйлағанның құлы!», русский эквивалент - «Почтение за уважение!».
 |