Важнейший аспект в организации снабженческо-сбытовой деятельности предприятий - создание действенных средств повышения мотивации труда агентов по снабжению и продажам.
Мотив - это побудительная причина всякой деятельности, в том числе трудовой.
В настоящее время стимулирование труда служащих осуществляется за счёт ЗП, премий и прибыли, идущей на оплату труда по конечным результатам.
Система оплаты труда специалистов и других служащих зависит от тарифной ставки 1 -го разряда и тарифного коэффициента, применяемого по Единой тарифной сетке.
Заработная плата фиксирует потенциальные возможности работника через его тарифный коэффициент, но не учитывает его реального вклада в результаты деятельности подразделения. Общая сумма заработка работников предприятий включает тарифную часть и поощрительные выплаты (выплаты стимулирующего характера).
Чтобы сохранять и поддерживать заинтересованность работников в результатах своего труда необходимо точно определить критерии и размеры поощрительных выплат. Поощрительные выплаты влияют на эффективность результатов труда работников снабжения и сбыта, если их удельный вес в структуре заработной штаты составляет 40 % и более. Это находит отражение в системе премирования.
Система оплаты по возможности формируется таким образом, что она;
- в качестве инструмента мотивации способствует готовности агентов к результативной работе;
- в качестве инструмента управления направляет действия агентов на заданные руководством сбыта (снабжения) цели (квоты продажи, форсированная работа б отношении особо прибыльных областей бизнеса, осуществление продаж по прейскурантным ценам и т. д.);
- удерживает расходы на оплату труда агентов в рамках приемлемого значения по отношению к обороту.
Систему оплаты на предприятии нужно формировать таким образом, чтобы она соответствовала требованиям:
1.справедливость
2. ориентация на результат
3. ориентация на цели
4. простота
5. непрерывность
6. гибкость
7. стимулирование командного духа
8. связь с результативностью
Приоритетными направлениями в мотивации агентов по сбыту является:
1. жесткий оклад: агент ежемесячно получает неизменный доход, который в рамках отдельного промежутка времени не зависит от достигнутой результативности работы.
Эта система не ориентирована на результативность работы.
Долгосрочная связь с результативностью труда возникает, если жесткий оклад в обозримый промежуток времени (например, в течение года) изменяется в зависимости от результативности.
Жесткий оклад отражается в виде фиксированных издержек. Это тем меньше обременяет предприятие, чем выше оборот. При снижающемся обороте результаты противоположные.
Система жестких окладов является негибкой и потому неэффективной для руководства в качестве инструмента управления. Более всего она стимулирует готовность сотрудников к рамочному исполнению своих задач (т. е. от сих до сих).
2.комиссионные с оборота являются системой оплаты, применяемой наиболее часто. Они определяются с помощью жесткой процентной нормы от достигнутого оборота и могут выплачиваться без других видов оплаты или вместе с определенным жалованьем.
Процентная норма, по которой определяются комиссионные с оборота, может быть единой или зависеть от группы продукта или покупателей (дифференцированные комиссионные). При использовании дифференцированных комиссионных размер нормы комиссионных обычно должен ориентироваться на рентабельность соответствующей группы продуктов или обслуживания определенной группы покупателей.
Норма комиссионных может изменяться в зависимости от величины оборота. Комиссионные могут выплачиваться при любом размере оборота или лишь начиная с некоторого установленного базового его значения. Недостатком при использовании комиссионных с оборота является то, что в этом случае сотрудники в сфере сбыта ориентированы на повышение оборота, а не прибыли. Применение дифференцированных комиссионных снижает этот недостаток.
3.премиальной системы. При этомвыплачивают дополнительную к жесткому' окладу или комиссионным оплату за специальные достижения, отвечающие целям организации. Премиальная система является инструментом управления, с помощью которой осуществляется активизация сотрудников, обеспечивается их особенно интенсивная работа при выполнении (или перевыполнении) заданий для достижения определенных целей.
Цели могут быть кратко- и долгосрочными и заключаться в:
- достижении запланированных оборота и доли возмещения издержек;
- решении основных задач (например, привлечение новых покупателей) или - выполнении заданных норм (например, определенное число посещений покупателей в день).
наиболее часто применяемым показателям:
- снижение сверхнормативных и неликвидных запасов;
- снижение затрат на сырье и материалы на 1 рубль товарной продукции,
- выполнение плана поставок по сырью, материалам, комплектующим изделиям;
- поставка сырья, материалов, комплектующих изделий в соответствии с норматив но-технической документацией по качеству;
- отсутствие просроченной дебиторской задолженности;
- отсутствие сверхлимитной выдачи материальных ресурсов со складов предприятия;
- соблюдение сметы затрат на содержание аппарата управления. По согласованию премироваться может отдельный сотрудник или рабочая группа (премирование команды).
Действенность системы премирования зависит - кроме чувствительности сотрудника к финансовому поощрению - от размера и формы премии. Однако премии могут привести и к тому, что сотрудник будет пренебрегать своим основным делом.
4.доплаты за конкретные достижения. Данный вид мотивации используется при:
- увеличении объемов продаж за счет применения оперативных и оригинальных ходов на рынке (маркетинговых ноу-хау);
- росте числа заключаемых коммерческих сделок;
- увеличении доли продукции на рынке;
- росте прибыли за счет разработки и внедрения новой модификации продукта;
- снижении уровня издержек производства в результате усовершенствования технологий и реализации непатентованных секретов производства и конструкций (технических ноу-хау);
- разработке новых устройств и способов производства.
5.Система квот продажи связывает доход сотрудников с планом сбыта (с необходимыми значениями оборота или доли возмещения издержек). Однако в отличие от премиальной системы происходит не начисление премии при достижении квоты с продажи, а изменение дохода сотрудника в зависимости от степени выполнения заданной квоты с продажи.
Существенная проблема в применении рассматриваемой системы заключается в склонности сотрудника сознательно удерживать квот}' продажи на самом низком уровне, чтобы таким образом улучшить свои шансы на высокий доход в результате перевыполнения намеченного.
Этому искушению можно противодействовать, принимая во внимание при оплате не только результаты сбыта, но и качество планирования сбыта.
6.Участие в прибылях является выражением концепции управления. Логический итог этой концепции выражается в ориентации сотрудников, наряду с их участием в прибылях, также и на достижение общего высокого результата.
Кроме того, важно проводить специальные мероприятия для активизации агентов в сфере сбыта и снабжения, которые могут быть выражены в следующем:
- производить увеличение оплаты;
- ставить цели;
- ввести объективную систему оценки труда агента;
- составить список лучших агентов;
- поощрять благодарственными письмами;
- предоставлять внеочередной отпуск;
- посещать интересные выставки и ярмарки;
- вручать ценные подарки;
-участвовать в консультативном органе руководства предприятием;
- иметь возможность дальнейшего образования.
Кроме того, в Положении о материальном поощрении необходимо предусмотреть следующие условия поощрения для агентов:
- период времени выплаты гарантированного оклада без заключенных договоров (не более 6 месяцев);
- соблюдение трудовой дисциплины (своевременный отчет, соблюдение трудового распорядка и т. д.);
- обеспечение поступления оплаты по заключенным договорам;
- план (квота) продаж одним торговым работником в месяц.
Кроме того, в Положении «О премировании» необходимо предусматривать следующие условия поощрения для агентов, соблюдение трудовой дисциплины, обеспечение поступления оплаты по заключённым договорам, план продаж одним торговым работником в месяц.
3.7 Обучение персонала службы сбыта
Предприятие должно уделять большое внимание практической подготовке торгового персонала, создавать условия, способствующие повышению профессионального мастерства, давать сотрудникам необходимые знания.
Различают 7 важнейших правил, которые должны соблюдать сотрудники службы сбыта:
1. уметь различать подобное, схожее
2. объединять товары в группы
3. работа с хорошо осведомлёнными клиентами
4.владение искусством продажи
5. работа в команде
6. необходимость учитывать род занятий клиента
7. предоставление дополнительных услуг
В процессе обучения сотрудник должен иметь возможность слышать мнение со стороны, получать ценные советы, видеть и исправлять ошибки. Обучение предполагает обратную связь. Одним из методов обучения сотрудников является практика на производстве.
Эффективность такого обучения повышается, если ему сопутствует теоретический курс. Материал лекций должен быть доступен и понятен, а ролевые игры соответствовать реальной ситуации. Процесс обучения включает 4 стадии:
1. неосознанное неумение
2. осознанное неумение
3. осознанное умение
4. неосознанное умение
Компоненты программы обучения торгового персонала включает 5 частей:
1. предприятие, цели, политика, организация
2. продукция предприятия
3. конкуренты и их продукция
4. методы продажи
5. организация труда и составление отчётов
Методы обучения:
1. лекция
2. фильмы
3. ролевые игры
4. анализ конкретных приёмов
5. учебная практика
Для оценки результатов обучения руководятся следующими критериями:
1.изменение выручки от реализации
2. изменение общего объёма продаж
3. изменение объёма продаж на одного клиента
4. изменение выручки о реализации на одного клиента
5. количество новых клиентов
6. количество утраченных старых клиентов
7. соотношение количества заказов и количества контактов
8. отношение количества, принятых заказов и нормы квоты продажи
9. территория рынка
10. количество времени, проведенного представителями с клиентами 11. количество времени, в течение которого представители работ на предприятии
12. профессионализм по работе
13. результаты анкеты, заполненной по окончанию курсов
14. результаты анкеты, заполненные спустя некоторое время после окончания курсов
Руководитель, осуществляющий обучение сотрудников, должен быть разносторонне образованным и творческим. Он должен обладать такими качествами как склонность к аналитическому мышлению, навыки в мотивации труда подчиненных, общительность, умение планировать и направлять в работу предприятия, знания основ педагогики.