Матрица General Electric

Используется на этапе разработки и выбора стратегии для анализа портфеля бизнесов (продукции). Является разновидностью портфельной матрицы МакКинси и получившая название «экран бизнеса». Была разработана консультационной группой МакКинси совместно с корпорацией General Electric. В основе данной модели лежат идеи матрицы МакКинси. Она также состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/ конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса

Данная модель определяет конкретные виды стратегий.

 
 


В Селективный рост   С Агрессивный рост
     
А Деинвестирование   D Низкая активность

 

 

зона "С" соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация — агрессивный рост. Данный случай аналогичен "звездам" в матрице БКГ;

в зоне "А"привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация — продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае "собак";

зона "В" является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация "знака вопроса". Стратегия — селективный рост;

в зоне "Д" ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия "низкой активности" заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент "дойной коровы".

- Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.

- Снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай". Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.

- Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества

 

Критерии привлекательности рынка

- доступность рынка

- темп роста

- длительность цикла жизни

- острота конкуренции

Критерии конкурентоспособности

- относит доля рынка

- издержки

-отличительные свойства

- метод продаж

- освоение технологии

БАЛЬНАЯ ОЦЕНКА – опред диапазон для конкретного товара

Выбор стратегии осуществляется

по следующим стратегическим альтернативам:

- Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.

- Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности,

- Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.

- Снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай". Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.

- Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества

 

 

Модель Hofer/Schendel

Основное внимание модель Hofer/Schendel сосpедотачивает на позициониpовании существующих видов бизнеса на матpице pазвития pынка товаpов, опpеделении идеального набоpа из этих видов бизнеса и pазpаботке путей фоpмиpования такого идеального набоpа. В шиpоком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набоpа на уpовне коpпоpации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или пpодажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса опpеделяется соответственно степенью pазвития его pынка и его эффективностью относительно конкуpентов. В зависимости от стадии pазвития pынка товаpов могут быть выбpаны pазличные стpатегии.

В своей модели Хофеp и Шендель пpедлагают тpи типа идеального бизнес-набоpа на уpовне коpпоpации:

1. Набоp pоста. (мало прибыли, ее постоянно необходимо вкладывать в рост, следовательно мало наличных)

2. Набоp пpибыли. (денег много, на росте маленький продукт, не для будущего, а лишь на данный момент)

3. Уpавновешенный набоp (pоста и пpибыли). (равномерное распределение продуктов – постоянная смена: вопрос-звезда-корова-собака)

Набоp pоста может включать много видов бизнеса, чей pынок находится на pанних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы пpибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может пpивести к кpатковpеменным пpоблемам с денежной наличностью.

Набоp пpибыли, как пpавило, состоит из таких видов бизнеса, чей pынок находится на высокой стадии pазвития. Эти виды бизнеса поpождают значительную массу пpибыли, и если ее не использовать для pеинвестиций, то могут возникнуть пpоблемы тогда, когда начнется падение объемов pеализации.

В уpавновешенном набоpе компании содеpжится пpопоpциональное количество видов бизнеса, оpиентиpованных на “молодые” и “зpелые” pынки.

В стpуктуpе модели по оси У отобpажаются стадии pазвития pынка. Может pассматpиваться до 5 основных стадий: pазвитие pынка, pост, вытеснение с pынка стаpого пpодукта, зpелость, насыщение. Стадия насыщения делится на тpи части – насыщение, спад и застой.

На оси Х отобpажается относительная конкуpентная позиция вида бизнеса в pамках отpасли. Она делится на 3 категоpии: сильная, сpедняя, слабая. Пеpвоначальная модель включала четвеpтую категоpию “худшая или вытесняемая”. Т.к. очевидно, что последняя стадия подpазумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стpатегического планиpования.

Таким обpазом, матpица модели имеет pазмеpность 553. В зависимости от положения вида бизнеса выводится стpатегия. Pисунок 1 показывает такие обобщенные стpатегии. Можно видеть: одна обобщенная стpатегия накpывает область из нескольких ячеек матpицы.

 

Матрица ADL-LC

Матрица Артур Д. Литл (Модель АДЛ/ЛС) Аббревиатура ADL является сокращением названия консалтинговой организации Arthur D. Little, в которой была разработана данная модель. Аббревиатура LC является сокращением Life-Cycle (жизненный цикл).Данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия.

Основное теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.
Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.
Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.


Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.
Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.
На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.
Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна: Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Модель Shell/DPM.

Эта модель по сравнению с МакКинзи, сделан упор на анализ в перспективе. данная модель берет во внимание показатели долгосрочного планирования. В данной модели могут рассматриваться виды бизнеса находящихся на разных стадиях жизненного цикла.

Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, который будет поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

1. лидер бизнеса Отрасль является привлекательной, продукт имеет сильные позиции (или предприятие). Потенциальный рынок большой. Темпы роста высокие. Предприятие или продукт не имеют слабых сторон. Стратегия – продолжение инвестирования для защиты конкурентного положения текущих позиций; инвестировать все свободные средства в бизнес и ожидание будущих доходов.

2. позиция роста. Отрасль характеризуется средней привлекательностью, а компания является одним из лидеров. Зрелый рынок. Рост – средний. Стратегия – сохранение занимаемых позиций. Данная позиция близка к позиции дойная корова и перенаправление свободных денежных средств.

3. генерация денежной наличности Предприятие занимает сильные позиции, является одним из лидеров, однако отрасль является не привлекательной. Стадия жизненного цикла – зрелость, либо упадок. Стратегия – перенаправление прибыли, и минимизация собственных расходов.

4. стратегия укрепления конкурентных позиций. Компания занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Доля рынка – высокая. Качество продукции – высокое. Имидж, репутация хорошее. Предприятие может стать лидером. Стратегия – стратегия инвестирования. Инвестируем в случае перспективности отрасли. Чтобы стать лидером необходимы значительные инвестиции, превышающие прибыль предприятия.

5. позиция осторожности Предприятие занимает средние позиции. Ссыльных сторон не имеет. Стадия жизненного цикла – умеренная. Темп роста – низкий. Стратегия – селективное инвестирование.

6. стратегия частичного свертывания Отрасль не привлекательна. Предприятие не имеет сильных сторон. Стратегия – продажа непрофильных активов для привлечения денежной массы.

7. стратегия звезды или удвоения объемов производства. Отрасль достаточно привлекательна. Позиции компании слабые. Стратегия – рискованных инвестиций

8. стратегия ликвидации. Позиции слабые.

 

 





©2015-2017 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.


ТОП 5 активных страниц!