- филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Иркутский государственный университет путей сообщения»
Факультет «Очное обучение»
Кафедра «Управление персоналом»
| К ЗАЩИТЕ ДОПУСКАЮ зав. кафедрой УП ___________С.А. Яркова (подпись) «_____ » _________2018 г. |
Совершенствование организации работы специалистов службы управления персоналом в условиях мировых HR - тенденций
Дипломная работа
ДР.531122.38.03.03.ПЗ
| СОГЛАСОВАНО нормоконтролер доцент.канд.пед.наук _______ Н.А. Анисимова (подпись) «____» _________2018 г. | РУКОВОДИТЕЛЬ РАБОТЫ ______________Л.Д. Якимова (подпись) «____» __________2018 г. |
| ИСПОЛНИТЕЛЬ студент гр. УП. 1-15-2 ____________ А.Н. Суханова (подпись) | |
| «_____» _________2018 г. |
Красноярск 2018
Содержание
Введение
1 Теоретические основы организации работы специалистов службы управления персоналом
1.1 Сущность организации работы специалистов службы управления персоналом
1.2 Влияние мировых HR – тенденций на работу специалистов службы управления персоналом
1.3 Методы оценки эффективности работы специалистов службы управления персоналом
2 Анализ деятельности и системы управления персоналом НОК КрасЖД
2.1 Характеристика предприятия НОК КрасЖД
2.2 Анализ кадрового потенциала специалистов НОК КрасЖД
2.3 Анализ эффективности существующей организации работы специалистов службы управления персоналом НОК КрасЖД
3 Разработка рекомендаций по совершенствованию организации работы специалистов службы управления персоналом НОК КрасЖД с учетом мировых HR - тенденций
3.1 Разработка программы мероприятий по совершенствованию организации работы специалистов службы управления персоналом НОК КрасЖД
3.2 Оценка социально-экономической эффективности проекта по совершенствованию организации работы специалистов службы управления персоналом НОК КрасЖД
3.3 План внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию организации работы службы управления персоналом НОК КрасЖД
Заключение
Список использованных источников
Введение
На сегодняшний день Россия сумела зарекомендовать себя на мировом рынке и стать его неотъемлемой частью. Однако, для того, чтобы продолжать свое успешное развитие и оказать достойную конкуренцию как отечественным так и зарубежным компаниям, необходимо повышать качество своей продукции и услуг. Для достижения этой цели, в первую очередь, необходимо повысить эффективность работы и снизить издержки производства.
Сегодня персонал является главным ресурсом и показателем эффективности предприятия. Именно от сотрудников организации, их уровня квалификации, его кадрового потенциала, уровня взаимодействия друг с другом и руководством зависит успех и процветание всей организации. Из этого следует, что на сегодняшний день основным приоритетом руководителей предприятий становится создание и совершенствование функций управления персоналом, которые бы отвечали требованиям современных мировых HR-тенденций.
Исследованиями в области кадровых инноваций и HR-тенденций занимались, и по сей день занимаются многие отечественные и зарубежные специалисты. В частности, можно отметить труды А.Я. Кибанова, В.А. Алексеева, М.Х. Мескона, С. Кови, И.С. Черепанова и др.
В период высоких технологий происходит цифровая трансформация всех сфер экономики и бизнеса, включая и саму систему служб управления персоналом. Соответственно, одним из основных условий выживания организации является ее готовность к постоянным изменениям, как во внутренней так и во внешней среде.Развитие новых технологий, усиление роли дистанционных каналов, трансформация роли HR, усиление глобализации и потребность в "в гибком поведении" в постоянно изменяющейся бизнес-среде определяют новый уровень роли сотрудника как отдельного звена сложного механизма предприятия. Кроме того, в сфере РЖД совершенствование организации работы специалистов службы управления персоналом в условиях мировых HR - тенденций является особо актуальным в связи с запуском проекта Олега Белозерва "Цифровая железная дорога" и программы "Цифровая экономика РФ".
Для конкурентоспособности и высокого профессионализма необходимо быть гибкими и успевать за изменениями, так учитывая тенденции которые уже сложились в недавнем прошлом, складываются в настоящее время и прогнозируются в будущем, станет известно в каком направлении стоит работать уже сейчас и что необходимо исправить в настоящее время чтобы быть готовыми ко всем изменениям и оставаться конкурентоспособными в будущем.
Объектами исследования выступают специалисты службы управления персоналом на Красноярской железной дороги (Далее – НОК) - структурного подразделения Красноярской железной дороги - филиала открытого акционерного общества "РЖД.
Предмет исследования - организация работы специалистов службы управления персоналом.
Цель исследования - совершенствование организации работы специалистов службы управления персоналом с учетом мировых HR - тенденций
В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи:
- рассмотреть теоретические основы организации работы специалистов службы управления персоналом;
- произвести анализ кадрового потенциала НОК КрасЖД;
- разработать проект совершенствования организации работы специалистов службы управления персоналом с учетом мировых HR - тенденций
Методы исследования: анализ, синтез, описание, сравнение, описание, проектирование, фотография рабочего времени.
1 Теоретические основы организации работы специалистов службы управления персоналом
1.1 Сущность организации работы специалистов службы управления персоналом
А.Я. Кибанов, определяет, что управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. [6]
Служба управления персоналом играет ключевую роль в организационной структуре предприятия. Она тесно взаимодействует с целями, функциями и стратегией предприятия. Без нее становятся невозможными как работа с менеджером и персоналом, так и сам процесс управления.
Главное назначение службы управления персоналом предприятий состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.
HR-специалисты сочетают в себе множество компетенций и специальностей, помогающих им при работе с персоналом. Они обладают знаниями в области экономики, психологии, юриспруденции, педагогики и др.
Размер организации определяет состав и численность подразделений службы УП. Так, на крупных предприятиях существуют отдельные подразделения, выполняющие определенные функции одной из подсистем управления. В то время как на малых и средних все функции управления персоналом зачастую выполняются и контролируются одним подразделением.
В целом, служба управления персоналом представляет собой совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. [11]
Основными же целями службы УП можно назвать повышение эффективности труда персонала организации, а также разработку, совершенствование и реализацию новых методов и технологий развития персонала.
Сегодня деятельность службы УП основывается на профессиональном стандарте, утвержденном Министерством труда и социальной защиты РФ РФ от 6 октября 2015 г. Он описывает восемь обобщенных трудовых функций, выполняемых сотрудниками кадровой службы, которые отображены на рисунке 1:
Рисунок 1 - Обобщенные трудовые функции специалиста службы УП по профессиональному стандарту
Профессиональный стандарт является современным государственным документом, в котором перечислены и подробно расписаны и конкретезированы основные функции, умения и требования к HR-специалисту (Приложение А), а также собраны описание различных представителей данной сферы: от специалиста по кадровому делопроизводству до директора по персоналу.
Исходя из того, что предметом исследования является организация работы специалистов службы управления персоналом, целесообразно будет рассмотреть понятия "работа" и "организация" как вид деятельности, что представлено на рисунках 2 и 3:
Рисунок 2 - Сущность и виды работы
Что касается «организации», то ее, как функцию управления, можно рассматривать с двух разных позиций:
Рисунок 3 – Организация как функция управления
Таким образом, можно сделать вывод, что организация работы специалистов службы управления персоналом – это вид управленческой деятельности, который направлен на создание оптимальных условий для достижения целей организации в области управления персоналом, посредствам реализации обобщенных трудовых функций.
1.2 Влияние мировых HR – тенденций на работу специалистов службы управления персоналом
Современные концепции управления персоналом, развивающиеся в рамках гуманистического подхода, основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сегодня в окружении управления персоналом, происходят изменения, которые требуют, чтобы персонал играл еще более критическую роль в организациях. На современном этапе выделяют ряд основных мировых тенденций изменения в сфере управления персоналом, сведем данные тенденции в таблицу 1:
Таблица 1 - Основные мировые тенденции изменения в сфере управления персоналом на современном этапе
| № | Тенденция | Характеристика |
| Гуманизация управленческой деятельности | Персонал является основным ресурсом организации и ее главной ценностью. Основным направлением управления становится управление человеческими ресурсами. Первостепенное внимание уделяется проблемам удовлетворения потребностей персонала и его мотивации в профессиональном развитии и социальном благополучии. | |
| Управление человеческими ресурсами на основе выявления и использования человеческого потенциала | Для поддержания своей конкурентоспособности на рынке организации необходимо управлять персоналом, искать и нанимать нужных работников, решать проблемы их мотивации, обучения, развития и т.д. | |
| Передача кадровых ресурсов на аутсорсинг | Аутсорсинг позволяет отделу кадров сосредоточиться на процессах, которые могут быть реализованы только внутри фирмы. Например разработку решений для удовлетворения потребностей бизнес-менеджеров и построения деловых отношений. Функции, которые могут быть переданы на внешний уровень включают в себя: начисление заработной платы, отбор и подбор персонала, управление обучением персонала. | |
| Фокус на обучение и развитие персонала | Обучение рассматривается как важный компонент в обеспечении того, что сотрудники будут обладать навыками и способностями ведения компании к успеху. Всестороннее и систематическое обучение является ключом для обеспечения соответствия организации требованиям рынка и возможности конкурировать с другими компаниями. Чем больше компетенция сотрудников HR, знаний о тенденциях в области человеческих ресурсов, изменениях в отрасли и новых системах, тем эффективнее будет функционировать отдел в области привлечения и удержания качественных сотрудников. | |
| Повсеместное внедрение информационных технологий в СУП | Укрупнение предприятий требует автоматизации учета кадров, современные организации используют различное программное обеспечение для кадрового учета, контроля и ведения документации. Компьютерные технологии используются во таких сферах работы с персоналом, как планирование, обучение и оценка. Благодаря современным сетевым технологиям, появляются новые формы взаимодействия человека и организации – такие, как SOHO – дистанционная работа, которая не требует присутствия человека в офисе. Соответственно и система управления персоналом должна подстраиваться под такой вид организации работы. |
Далее рассмотрим видение будущего профессий в сфере HR. Изменения, которые можно ожидать в ближайшие 5, 10, 25 лет специалистам в области УП, представлены в таблице 2. [12]
Таблица 2 - Ожидаемые изменения в функциях управления персоналом
| 5 лет | 10 лет | 25 лет |
| БД, Электронная подпись, отмена трудовых книжек, электронные трудовые договора | Автоматизация HR процессов, виртуальный HR, геймификация | Виртуальная обучающая среда, Искусственный интеллект, IT-HR |
| Работа с поколением Z, индивидуальный подход, вовлеченность | Удержание "талантов" Развитие горизонтальной карьеры, новые методы вовлечения | Борьба за таланты на международном уровне |
| Изменение ценностей- изменение поведения, нематериальная мотивация | Управление корпоративной культурой Развитие горизонтальной карьеры, новые методы вовлечения | Борьба за таланты на международном уровне |
| Оптимизация процессов, КРI, снижение финансовых рисков | Стратегическое партнерство HR и бизнеса Специализация по отраслям, экспертиза, орг. развитие, управление изменениями, инновации | Стратегическое партнерство, контроль HR - процессов |
| Профстандарты | Поддержка государства Центры обучения для HR по единым программам Введение единых норм труда | Международное законодательство в сфере труда |
| Рост числа "удаленщиков", организация их работы | Удаленная (дистанционная) работа Виртуальный HR, работа 24 часа в сутки | Международный рынок труда |
| Рост требований к тренерам, учебным центрам. Контроль лицензирования | Внутреннее обучение Корпоративные университеты. Внутреннее обучение заменит среднее профессиональное образование | Развитие наставничества. Управление знаниями. Самообучающаяся организация |
Данные прогнозы в первую очередь могут повлиять на HR-департаменты, которые ждет трансформация, поскольку менеджерам необходимы новые знания и навыки.
В таблице 3 представлены новые прогнозируемые типы специалистов в области УП. [12]
Таблица 3 – Ожидаемые будущие типы специалистов в HR-отделе
| № | Тип специалиста в HR-отделе | Характеристика |
| Менеджер по организации рабочих процессов | Специалист будет выстраивать логику рабочих процессов внутри организации и контролировать деятельность виртуальных команд. Задачи: - Разработка новых методов и условий работы, выстраивание оптимального рабочего графика; - Поддержание высокого уровня скорости, эффективности и прозрачности рабочих процессов, внедрение новых методов оптимизации; - Координация и отслеживание эффективности виртуальных команд; | |
| Менеджер по корпоративной культуре | Тип HR-специалиста, который будет пропагандировать ценности, нормы и принципы компании внешней и внутренней аудитории. Задачи: - Выстраивать бренд компании-работодателя; - Развивать и защищать корпоративную культуру компании; - Согласовывать цели сотрудников с целями компании; | |
| Менеджер по работе с талантами | Менеджер по работе с талантами будет: - Искать новые таланты для компании, в том числе благодаря нетворкингу, посещению профильных мероприятий и студенческих конференций; - Развивать таланты сотрудников, их лидерские и творческие качества; - Отслеживать перемещение талантов внутри компании, обеспечивать ротацию кадров; - Консультировать и помогать сотрудникам в персональном росте. Менеджер по работе с талантами будет своего рода life-коучем: к нему всегда можно будет обратиться за советом и консультацией по развитию, работе внутри компании, жизненному и карьерному пути. | |
| Менеджер по автоматизации HR-процессов/ HR-технолог/ HR-инженер | Обязанности: - Отслеживание новых сервисов и ПО, их внедрение в компанию и оценка эффективности; - Сбор и анализ данных об эффективности работы сотрудников, принятие решений об автоматизации рабочих процессов; - Прогнозирование навыков и компетенций, которые необходимо развивать у сотрудников в ближайшее время в условиях технологического роста; - Объяснение ценности технологических HR-сервисов для сотрудников и руководства, продвижение таких сервисов внутри компании. | |
| Менеджер по работе с сообществами внутри компаний | Задачи специалиста: - Помогать людям со схожими интересами найти друг друга, инициировать создание сообществ и клубов по интересам внутри компании; - Активно участвовать в развитии и поддержке сообществ, решать организационные и технические вопросы; - Способствовать тому, чтобы созданные сообщества помогали решать бизнес-задачи компании; |
Эти новые профессии в первую очередь появятся в мировых и крупных компаниях. Тем не менее, уже сегодня HR-специалисты могут начать развиваться в одной из перечисленных областей. А, следовательно, ключевую тенденцию можно обозначить как автоматизация HR – процессов. Однако данная тенденция несет в себе ряд угроз и недостатков, таких как высокий уровень конкуренции на рынке HR; сокращение численности HR-специалистов; высокий уровень сопротивления СУП при внедрении новой тенденции. Но, несмотря на все вышеперечисленное, есть и свои преимущества (возможности): развитие смежных компетенций у сотрудников (обучение, подбор, социальные программы и пр.); получение дополнительной квалификации в сфере IT-технологий; дистанционная работа, доступность 24 часа в сутки.
1.3 Методы оценки эффективности работы специалистов службы управления персоналом
Оценка работы службы управления персоналом – это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. [6]
Оценить эффективность работы специалистов службы управления персоналом можно по двум направлениям:
1. Оценка эффективности работы специалистов службы УП как сотрудника организации. В данном направлении методы оценки классифицируются на на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные (комплексные).
Качественные методы - это методы, которые определяют эффективность сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами. Такими являются:
- матричный метод. Его применение предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
- метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
- групповая дискуссия - описательный метод, которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.
Количественные методы наиболее объективны, так как все результаты их применения зафиксированы в числах:
- метод бальной оценки означает, что за каждое достижение сотрудник либо весь персонал организации получает определенное количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
- свободная бальная оценка предполагает, что каждое качество сотрудника оценивается экспертами по определенному количеству баллов, из которых, в итоге, выводится общий рейтинг.
- экспертная оценка представляет собой процедуру получения оценки проблемы на основе мнения специалистов (экспертов) с целью последующего принятия решения (выбора).
Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных показателей. К таким метода относятся, как общепринятые, так и авторские. К общепринятым можно отнести:
- метод тестирования, т.е. оценку по результатам решения заранее поставленных заданий;
- метод суммы оценок означает, что каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а после выводится среднее значение и сравнивается с идеальным;
- при применении метода группировки сотрудники делятся на несколько групп - от тех, кто работает на отлично, до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;
2. Специализированные методики. При применении методов данной методики учитывается специфика деятельности специалиста по УП.
К примеру, методика А.Я. Кибанова "Оценка деятельности службы управления персоналом" базируется на том, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению стоящих перед ней задач.
Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, которые фокусируют внимание на основных проблемах управления персоналом (например, качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.).
К основным показателям деятельности подразделений управления персоналом автор относит показатели, представленные в таблице 3.
Таблица 3 – Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом по А.Я. Кибанову
| № | Показатели собственно экономической эффективности | Показатели степени удовлетворенности кадрового состава | Показатели степени удовлетворенности работников | Косвенные показатели эффективности | ||
| Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности. | Соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава). | Степень удовлетворенности работой в данной организации. | Текучесть кадров. | |||
| Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника. | Соответствие профессионально – квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест | Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом. | Уровень абсентеизма. | |||
| Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом | - |
| Показатели качества продукции | |||
| Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала. | - | - | Количество жалоб работников. | |||
| - | - | - | Уровень производственного травматизма и профзаболеваний |
Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет считаться неполной без оценки эффективности деятельности работников кадровых служб по таким показателям, как: обеспечение организации руководителями, специалистами и рабочими необходимой квалификации и профессий; количество случаев нарушений оформления документации (трудовых книжек, справок, отчетов); степень обеспеченности резерва на должности руководителей и специалистов; своевременность и качество оформления отчетности; случаи нарушения работниками трудовой дисциплины; степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации; степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой; эффективность кадровой политики.
Представим некоторые методики оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом, как экспертная оценка, метод HR-бенчмаркинга, а также метод функционально-стоимостного анализа и проведем их сравнительный анализ. Результаты представим в виде таблицы 4.
Таблица 4 - Сравнительный анализ методик оценки эффективности деятельности службы УП [17]
| № | Наименование методики | Характеристика | Цель | Достоинства | Недостатки |
| Экспертная оценка | Процедура получения оценки проблемы на основе мнения специалистов (экспертов) с целью последующего принятия решения (выбора). | Оценка объекта на основе обработки информации, полученной от экспертов и получить более надежные и достоверные результаты | Синтез опыта и интуиции для получения нового знания; быстрота получения результатов | субъективность метода; трудоемкость процедуры сбора информации; потребность в высоко квалифицированных специалистах для проведения опроса | |
| Метод HR-бенчмаркинга | Исследование ключевых показателей эффективности служб управления персоналом. Базируется на таких метриках, как затраты на оплату труда, затраты на обучение сотрудников, численность HR-службы и ее отделов, текучесть кадров, срок заполнения вакансии и др. | Исследование ключевых показателей эффективности HR-служб | Позволяет измерить результаты в достаточно слабо измеримой сфере – управление персоналом | Возможный субъективизм при выставлении оценок | |
| Функционально-стоимостной анализ (ФСА) | Метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества. | Достижение улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. | Точное знание стоимости продукции дает возможность принимать верные стратегические решения по: назначению цен на продукцию,, выбору между возможностями изготавливать самостоятельно или приобретать, вложению средств в научно-исследовательские работы и т.п | Процесс описания функций излишне детализирован; для качественной реализации требуются специальные программные средства; модель часто устаревает в связи с организационными изменениями; |
Исходя из приведенной выше таблицы, можно сделать вывод, что данные методики не позволяют произвести оценку организации работы специалистов службы управления персоналом с позиции HR-тенденций и учесть обобщенные трудовые функции, представленные профессиональными стандартами, для этого необходимо в дальнейшем разработать новую универсальную методику.
Еще одним методом исследования и оценки эффективности деятельности специалистов службы управления персоналом является фотография рабочего времени.
Фотография рабочего времени (ФРВ) - это вид наблюдения, при котором измеряют все без исключения затраты времени исполнителя за определенный период работы. [6]
Технология проведения ФРВ состоит из нескольких этапов, представленных на рисунке 4.
Рисунок 4 - Этапы проведения ФРВ
Преимущество ФРВ заключается в его сравнительно небольшой экономической затратности. Он позволяет обнаружить потери времени на протяжении всего рабочего дне, выявить причины этих потерь и создать ряд мероприятий, направленных на повышение эффективности работы сотрудников.
Подводя итог, можно утверждать, что служба управления персоналом представляет собой совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках кадровой политики организации.
Профессиональный стандарт определяет работу специалистов службы управления персоналом как умственный вид деятельности, направленный на реализацию целей и задач организации, посредствам документационного обеспечения работы с персоналом, реализации деятельности по обеспечению персонала, его оценке и аттестации, развитию, организации труда и оплаты, корпоративной социальной политики предприятия.
Под организацией работы специалистов службы УП понимается вид управленческой деятельности, направленный на создание оптимальных условий для достижения запланированных кадровых целей и задач, посредствам реализации отдельных трудовых функций.
Оценку организации работы специалистов службы управления персоналом необходимо произвести с позиции HR- тенденций и учесть обобщенные трудовые функции, представленные профессиональными стандартами.
В результате рассмотрения методик, представленных выше, было установлено, что они не позволяют оценить работу специалистов УП учитывая ключевые тенденции в сфере и вступивший не так давно в силу профстандарт, исходя из чего был сделан вывод о необходимости разработки новой универсальной методики, которая позволяла бы оценить качество работы HR-специалистов с позиции обобщенных трудовых функций и ключевых тенденций.