Материальная ответственность и взыскания.

Закон самосохранения в менеджменте.

Закон самосохранения – всякая система стремится сохранить себя как целостное образование и экономно использовать свои ресурсы. Известно, что всякая система стремится к равновесию. Причем равновесие неживых систем достигается при максимальном уровне энтропии, а живых и социальных систем – при минимальном.
Энтропия – мера дезорганизованности, беспорядочности и хаотичности системы.
Различают три вида равновесия:
1. Абсолютное равновесие (статическое), которое представлено одной точкой в пространстве (маятник).
2. Подвижное равновесие – ситуация, когда ни одно из состояний системы в отдельности не является равновесным, но последовательная смена состояний по определенному циклу рассматривается как своеобразное равновесие (светофор). Статическое и подвижное равновесия характерны для технических систем. Однако, можно сказать, что фирма находится в состоянии статического равновесия, если ее структура во времени не меняется.
3. Динамическое равновесие – ситуация, когда система не возвращается к прошлым равновесиям, но стабильно развивается по известному закону. Такое равновесие характерно для живых и социальных систем – оно достигается за счет изменения структуры.
Важным аспектом в равновесии является устойчивость, то есть способность систем функционировать в состоянии, близком к равновесному. Самосохранение – выживание системы путем поддержания целостности, состояния равновесия и равномерного пополнения ресурсов. Оно связано с адаптацией системы к внешним условиям.
Адаптация происходит путем роста (увеличения размеров системы и расширения сферы ее деятельности) и развития (глубокой перестройки структуры и функций системы) системы.
Руководитель, зная объективный характер этого закона, должен: - иметь в запасе разработки, - иметь дополнительные источники финансирования, - постоянно проводить мониторинг внешней среды, чтобы своевременно выявить возникающие проблемы и угрозы и принять меры по их устранению или смягчению их воздействия, - иметь своих информаторов в среде конкурентов и органов власти, - постоянно обследовать внутреннюю среду организации, - грамотно разрабатывать стратегию развития организации.

9.Закон развития в менеджменте.

Любая организация в процессе своего существования претерпевает определенные изменения, характеризующиеся изменением ее внутренних свойств и характеристик, совершенствованием функционирования, переходом от одного качественного состояния к другому.

Развитие – это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания. Развитием называют то, что происходит с системой при изменении или корректировке ее целей. Характерной чертой развития является то, что существующая структура перестает соответствовать новой цели и для обеспечения новой функции приходится изменять структуру, а иногда и всю систему.

Рассматриваются две формы развития: эволюционная и революционная. При эволюционной - развитие характеризуется как процесс постепенного, непрерывного количественного изменения, подготавливающий качественные изменения; революционная форма характеризуется скачкообразным переходом от одного качественного состояния к другому, от старого - к новому. Иногда выделяют прогрессивное развитие, подразумевающее развитие систем как переход от низшего к высшему уровню, от простого к сложному, от менее совершенного к более совершенному, и регрессивное развитие, предполагающее обратное движение. Суть закона развития заключается в непрерывном изменении систем, обусловливающем их переход с одного уровня иерархии на другой и появление новых системных свойств. Закон развития означает, что каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Закон развития опирается на несколько принципов: - принцип инерции: изменение потенциала системы начинается спустя некоторое время после начала воздействия изменений во внешней или внутренней среде и продолжается некоторое время после их окончания; - принцип эластичности: скорость изменения потенциала системы зависит от самого потенциала; - принцип непрерывности: процесс изменения потенциала идет непрерывно, меняется лишь скорость и знак изменения;

- принцип стабилизации: система стремится к стабилизации диапазона изменения потенциала

Принципы менеджмента.

Принцип менеджмента — это закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, проявляющиеся при постановке практических задач управления. Иными словами, это правила, основные положения, нормы, которыми руководствуются управленцы (менеджеры) в практической деятельности.
Принципы менеджмента определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления, построению органов управления и методам осуществления его функций.
Их можно рассмотреть на примере принципов управления, сформулированных Анри Файолем:
— разделение труда, целью которого является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях; — полномочия и ответственность. Где даются полномочия — там возникает ответственность;
— дисциплина, которая предполагает справедливо применяемые санкции; — единоначалие;
— единство направления. Каждая группа должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя;
— подчиненность личных интересов общим; — вознаграждение персонала;
— централизация. Соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий; — скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, до руководителя низового звена;
— порядок; — справедливость как сочетание доброты и правосудия; — стабильность рабочего места для персонала; — инициатива, которая придает организации силу и энергию; — корпоративный дух, являющийся результатом гармонии персонала.

11. Процесс менеджмента, его этапы.

Процесс управления представляет собой последовательность действий работников аппарата управления, направленных на достижение целей организации.

Процесс управления можно рассматривать с различных точек зрения: 1) с содержательной, анализируя сущность (содержание) и последовательность деятельности на каждом из этапов процесса управления; 2) с информационной, анализируя процессы обработки, передачи и хранения информации, происходящие в системе управления; 3) с модельной, используя математические модели описания процесса управления; 4) с критериальной, анализируя преемственность и взаимозависимость целей и критериев оценки деятельности системы управления на различных этапах процесса управления. С содержательной точки зрения в процессе управления можно выделить следующие этапы): прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование (мотивация), учет и контроль, анализ.

Прогнозирование представляет собой процесс исследования, направленный на выяснение тенденций развития предприятия и его внешней среды.

Планирование - это процесс разработки планов деятельности и развития предприятия. План, в свою очередь, представляет собой систему, включающую: 1) цели деятельности или развития; 2) описание этапов и способов достижения целей; 3) расчет требуемых для достижения целей ресурсов; 4) показатели, по значению которых можно судить о степени достижения целей и расходе имеющихся ресурсов. Организация - это процесс расстановки в пространстве и во времени ресурсов, необходимых для достижения целей, и определение способов их интеграции и взаимодействия.

Координация - это регулирование взаимодействия ресурсов в процессе достижения цели.

Мотивация (стимулирование) представляет собой совокупность действий субъекта управления, побуждающих людей делать то, что считает нужным субъект. Учет и контроль представляют собой фиксацию на каком-либо информационном носителе значений показателей, по которым можно судить о степени достижения цели, о состоянии субъекта и объекта управления и о состоянии внешней среды. Анализ - это сравнение результатов учета и контроля с запланированными значениями контролируемых показателей.

12 Функции менеджмента, их классификация.

функция менеджмента (управления) - вид деятельности работников аппарата управления, основанный на разделении и кооперации управленческого труда, характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления.

выделяют общие, специальные и конкретные функции менеджмента

этапы общих функций управления: прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование, учет и контроль, анализ.

конкретныефункции управления

управление финансами; управление недвижимостью; управление активной частью основных фондов (оборудованием); управление материальными ресурсами; управление персоналом; управление продукцией и услугами.Т.к. каждая конкретная функция - это деятельность и, соответственно, процесс, то имеет смысл выделять этапы (или стадии) этого процесса. Причем каждая стадия управления каким-либо ресурсом представляет собой одну из общих функций управления. Специальные в соответствии со сферой деятельности организации: управление основным производством; управление вспомогательным производством; управление логистикой; управление инновациями.

13 Прогнозирование, как функция менеджмента.

Прогнозирование (как функция менеджмента)- позволяет сделать более предсказуемым поведение внешней среды организации, необходимость прогнозирования проявляется в нескольких направлениях во-первых, является той основой, на которой строятся планы; во вторых, побуждают руководителей думать о будущем и готовиться к нему; в-третьих, позволяет определить участки деятельности организации, на которых потребуется концентрация усилий в будущем; в-четвертых, всегда имеет определенную степень погрешности.

При прогнозировании могут использоваться различные математические и эвристические методы. Одним из эвристических методов является метод Дельфи. Его сущность заключается в выполнении следующего алгоритма:1) привлекается группа специалистов по исследуемой проблеме как из числа сотрудников фирмы, в интересах которой проводится прогноз, так и из других организаций; 2) к этим экспертам обращаются с просьбой сделать анонимный прогноз будущего состояния исследуемого объекта или явления; 3) полученные прогнозы обобщаются, и результаты обобщения сообщаются экспертам; 4) на основе полученной информации эксперты снова анонимно делают прогноз, результаты которого обрабатываются и возвращаются экспертам. Этот процесс может продолжаться достаточно большое количество раз; 5) полученный результат считается удовлетворительным тогда, когда мнения большинства экспертов совпадают.

14 Методы прогнозирования.

метод мнений жюри управляющих;

метод совокупных мнений работников сбыта; метод ожидаемых запросов потребителей; математические методы; дедуктивный метод. Метод мнений жюри управляющих основан на интуиции высших администраторов организации, чьи мнения по поводу будущего сбыта рассматриваются президентом компании, последующее мнение которого принимается за истину. Это наиболее старый и простой метод составления прогнозов будущих объемов продаж. В своем наихудшем варианте он превращается в групповую догадку, а в наилучшем - представляет собой детальный анализ, проводимый опытными администраторами, тщательно изучившими важнейшие факторы, влияющие на сбыт продукции их фирмы. преимущества 1) доступность и простота, 2) сочетание опыта и оценки фактов, недостатки: 1) прогнозы могут основываться на предположениях, а не на фактах и их анализе; 2) усреднение мнений уменьшает ответственность за тщательность подготовки прогноза.

Метод совокупных мнений работников сбыта основан на убеждении, что рынок лучше всего знают те, кто непосредственно на нем работает, т.е. работники сбыта и руководители соответствующих подразделений. Он является наиболее часто применяемым методом прогнозирования сбыта. Преимущества: 1) прогноз осуществляется теми, благодаря кому он должен оправдаться;2) благодаря широкой выборке общий прогноз приобретает определенную надежность. Недостатки:1) поскольку, как правило, работники сбыта обычно бывают не в курсе основных социальных, политических и экономических тенденций развития общества, то они не могут давать надежные долгосрочные прогнозы во-вторых, к излишнему пессимизму, если они убеждены, что следствием прогноза роста продаж будет увеличение установленных фирмой норм продаж.

Метод ожидаемых запросов потребителей основан на мнении потребителей о своих будущих покупках. Является наиболее эффективным при прогнозировании продаж новых товаров. Основным преимуществом этого метода является высокая степень надежности прогноза при достаточно широкой выборке и склонности потребители к сотрудничеству. Недостатки: 1) высокая стоимость; 2) полная безответственность потребителей за результаты прогноза.

Математические методы прогнозирования сбыта можно разделить на три группы: Экстраполирование, которое основано на положении, что "прошлое является прологом будущего". При его применении на основании данных об объемах продаж за прошедший период в натуральных или стоимостных показателях делается прогноз с использованием экстраполяционных методов, сущность которых заключается в вычислении значения величины x=x(t_n), где t - время, если известны значения величин х=х(t₁),..., x=x(t_n-1).

Корреляционный анализ, основанный на измерении зависимости между объемом продаж фирмы и каким-либо другим (или другими) факторами. Обычно в качестве таких факторов берется какой-либо общенациональный показатель, прогнозируемый с достаточно высокой степенью точности.

Математическое моделирование, которое заключается в установлении строгих математических зависимостей (в виде формул) между объемом продаж и рядом других, желательно независящих от деятельности фирмы переменных Основным преимуществом этого метода является высокая надежность при условии точности входной информации. Недостатки: 1) необходимость привлечения высококвалифицированных специалистов и проведение научных исследований обуславливает их высокую стоимость; 2) не всегда имеются данные, позволяющие установить корреляционные или математические зависимости, а также применить аппарат экстраполирования с необходимой точностью;

Дедуктивный метод основан на здравых рассуждениях и умении делать логические выводы людей, занимающихся прогнозированием. Сама дедукция представляет собой способ рассуждения, при котором новое положение выводится чисто логическим путем от общих положений к частным выводам. Таким образом, дедуктивный метод заключается в анализе общей текущей ситуации и выяснении положения со сбытом, на основе которых с использованием дедуктивного анализа и субъективных суждений делается вывод о будущем объеме продаж.

15 Планирование, как функция менеджмента. Виды планов, основные принципы планирования.

Планирование представляет собой заблаговременное принятие решений о том: что надо делать и что для этого нужно; когда делать; кто это будет делать; кто будет отвечать за полученный результат. Оно дает возможность: 1) реализовать предоставляющиеся возможности; 2) свести к минимуму будущие риски. Виды планов Разные планы разрабатываются на разных уровнях организации для достижения разных целей. И по тому, на каком уровне разрабатывается план и для достижения каких целей предназначен. Стратегическое планирование, учитывая его перспективный характер сроком на 5-10 и более лет, должно учитывать состояние и перспективы развития внешней среды, а так же собственные преимущества и недостатки, т.е. свою внутреннюю среду организации. Для осуществления традиционной деятельности на основе стратегических руководителями среднего уровня разрабатываются тактические (сроком до года) планы, а на нижнем уровне - оперативные (на месяц или квартал) планы. При этом, как правило, используются планы прошлых периодов. Однако иногда бывает целесообразно применить так называемый “нулевой” подход, когда при разработке оперативного плана запрещается использовать планы прошлых периодов. Это позволяет выявить несоответствия в компонентах плана или определить эффективно используемые ресурсы.

Планирование нетрадиционной деятельности осуществляется в виде проектов, для создания и реализации которых используют различные специальные методы. Принципы: содействие достижения целей, принцип эффективности, принцип согласованности во времени, принцип гибкости и изменений.

16 Методы планирования.

Методы планирования – основной инструмент плановиков. Современная теория и практика располагают богатым инструментарием, позволяющим решать широкий круг вопросов. Многие методы хорошо известны и применяются не только в планировании. К основным методам планирования относятся:

Балансовый, опытно-статистический, нормативный, экономико-математический

Балансовый метод – характеризуется установлением материально-вещественных и стоимостных пропорций в показателях. Обычно применяется в виде уравновешивающих таблиц, содержащих наличие и источники образования ресурсов и соответствующие потребности.

С его помощью проверяется обоснованность расчетов, взаимоувязка разделов и показателей на различных этапах планирования. Примером может служить баланс рабочего времени, баланс производственных мощностей, трудовых ресурсов.

Опытно–статистический метод – характеризуется ориентацией на фактически достигнутые в прошлом результаты, по экстраполяции которых определяется план искомого показателя. Такой метод планирования является достаточно простым и широко используется в плановых расчетах. Хорошо известны такие приемы этого метода, как: расчет по средней арифметической, посредством скользящей средней, экспертный, расчет по ежегодному проценту изменений и др. Но этот метод имеет существенный недостаток – плановый показатель будет отражать сложившийся уровень работы с его погрешностями в прошлом. Нормативный метод (метод технико-экономических расчетов) основан на использовании норм и нормативов расхода живого и овеществленного труда для определения переменных величин.Используется для обоснования количественной меры плановых заданий или технико-экономических расчетов.Примером могут служить разрабатываемые и широко используемые в практике нормы расхода сырья, материалов, топлива, труда, финансовых ресурсов на единицу продукции, ставка налогов и др. Экономико-математические методы и модели. Сущность их состоит в том, что они позволяют с меньшими затратами времени и средств находить количественное выражение взаимосвязи между сложными социально-экономическими, технологическими и иными процессами, опосредованными в показателях. В современных условиях практически любой показатель может быть запланирован посредством экономико-математического метода. Применение этой группы методов способствует устранению субъективизма в планировании и повышает научный уровень обоснованности плана. Однако применение этих методов требует точного математического описания экономической задачи и часто экспертной оценки полученных данных.Наиболее распространены в современных условиях методы теории вероятности (корреляции, регрессии, теории игр), математического программирования, методы имитации, теории графов и др.

17.Организация, как функция менеджмента.

Организация как функция менеджмента включает в себя следующую последовательность: организационная роль, -организационная структура, -организационная деятельность. Необходимость организационной деятельности обусловлена следующими аспектами: 1) для достижения своих целей люди вынуждены объединяться, 2) любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена общности определено: во-первых, что он должен делать; во-вторых, за что он несет ответственность; в-третьих, кто контролирует его деятельность. Ответ на три этих вопроса определяет организационную роль члена общности. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия. В организационной деятельности можно выделить три основных направления: 1) определение норм управляемости, т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель; 2) взаимоотношение полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных; 3) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

18 Цель определения нормы управляемости.

Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания современных изделий необходим труд большого числа людей и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. Поэтому руководитель вынужден формировать иерархические уровни управления, что порождает следующие проблемы: 1) возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонтальных и вертикальных связей и на координацию деятельности различных уровней управления; 2) увеличиваются потери и искажения информации при передаче ее с одного уровня на другой; 3) увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроль за исполнением. Таким образом, возникает совокупная проблема стоимости уровня управления, которая неизбежно ставит вопрос о том количестве подчиненных, которыми эффективно может управлять руководитель.

19. Цель делегирования и установления полномочий и ответственности.

Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организацион­ный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности. Делегирование, означает пе­редачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Деле­гирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.Организационные полномочия. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегиро­вание невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду. Пределы полномочий. Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри органи­зации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Полномочия и власть. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрица­тельное воздействие на организацию.

20.Цель создания и развития организационных ролей.

Как было отмечено выше,организационная роль работника предприятия считается заданной, если определены:1) поддающиеся проверке цели его деятельности;2) основные обязанности, полномочия и границы свободы деятельности;3) контролер его деятельности. Таким образом, организационная роль задает:1) содержательную сторону деятельности (функции) работника;2) организационную сторону (права и обязанности, контакты с другими ролями) его деятельности. Основными компонентами организационной роли, которые необходимо определить в процессе проектирования являются: содержание деятельности; требования к исполнителю; пространственно-временная ориентация; технология исполнения; условия исполнения роли.

Содержание деятельности - это действия, которые должен совершать человек, исполняющий данную организационную роль. Описание содержания деятельности должно включать в себя: 1) связи (информационные и межличностные) данной организационной роли с другими организационными ролями; 2) выполняемые управленческие операции и методы их выполнения; 3) технические средства, необходимые для выполнения названных операций;4) ожидаемые результаты исполнения организационной роли (документ, решение).

Требования к исполнителю организационной роли включают в себя такие человеческие качества, как способности, образование, навыки, опыт, здоровье, темперамент, черты характера и другие индивидуальные качества. Определяются требуемые качества исходя из следующих параметров организационной роли: 1) источники информации, важные для исполнения роли; 2) характеристики обрабатываемой при исполнении роли информации (ее определенность и структурированность) и характеристики принимаемых решений; 3) физические действия, требуемые для исполнения роли; 4) характер межличностных отношений, которые необходимо устанавливать для успешного исполнения роли; 5) характер реакции человека на условия работы.

Пространственно-временная ориентация роли определяет степень свободы исполнителя при решении о начале и месте работы. Например, бухгалтер на предприятии имеет достаточно малую степень такой свободы, поскольку его рабочий день начинается в установленное время, к которому он должен находиться на своем рабочем месте. В то же время работник службы маркетинга имеет достаточно большую степень такой свободы, поскольку его работа включает в себя активные контакты за пределами физического расположения организации. Технология исполнения определяет степень свободы исполнителя относительно средств (методов и предметов), с помощью которых должен быть получен желаемый результат. Она может быть:

запрограммированной, когда работник должен выполнять достаточно строго определенные действия с помощью заданных средств, например работа бухгалтера; 2) незапрограммированной, когда работник обладает достаточно большой свободой в выборе средств и методов работы, например, труд дизайнера или преподавателя вуза. Условия исполнения роли представляют собой характеристики комфортности деятельности. Они определяются 1) физическими, социальными, психологическими и другими параметрами внешнего окружения; 2) балансом полномочий и ответственности организационной роли.

21. Мотивация, как функция менеджмента, построение мотивационной системы организации.

Мотивация- как функция менеджмента направлена на повышение индивидуальной, групповой и организационной результативности, как в текущий момент, так и в долгосрочной перспективе. Система мотиваций в системе управлений, строится на многовековом опыте получившим отражение в мотивационных теориях. Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют работника действовать определенным образом. Эти теории связаны с изучением потребностей человека и их учетом в процессе стимулирования его деятельности. При этом под потребностью понимается физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно наблюдать, но о ее существовании можно судить по поведению человека, поскольку именно потребности побуждают людей к совершению определенных действий. Согласно процессуальным теориям мотивацииповедение личности - это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможных последствий выбранного им типа поведения. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизм распределения его усилий для достижения различных целей. Сторонники процессуальных теорий не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Сторонники теорий отношений считают, что механизм стимулирования персонала определяется, в основном отношением руководителя к природе человека, к его потребностям и устремлениям.

22. Сущность теорий потребностей А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и К. Альдерфера.

Теория потребностей А. Маслоу "Теория человеческой мотивации". Маслоу разделил потребности на 5 категорий: физиологические, удовлетворяя которые человек может выжить, это потребности в еде, одежде, жилище;

безопасности и уверенности в будущем, включающие потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих и в уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем; социальные, т.е. потребности ощущать себя членом какой-либо общности, иметь социальные контакты, ощущать привязанность и поддержку; уважения - это потребность в признании личных качеств или достижений;

самовыражения, т.е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в росте как личности.

Физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными, т.е. врожденными или потребностями низших уровней. Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражения являются вторичными, т.е. приобретенными, или потребностями высших уровней. Поскольку с развитием человека потребности высших уровней постоянно расширяются, то они никогда не могут быть полностью удовлетворены, и поэтому мотивация поведения через потребности бесконечна. Теория потребностей Д. Мак-Клелланда "Два лица власти" в 1970 году. Он выделил три вида потребностей высших уровней: власти; успеха; причастности.

Потребности власти выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще проявляют себя как энергичные, не боящиеся конфронтации, стремящиеся отстаивать собственную позицию. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Руководство привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает возможность реализовывать и проявлять власть.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха предпочитают иметь дело с проблемами, при разрешении которых они могут взять ответственность на себя, но эти проблемы должны быть реально разрешимы, а поощрение за достигнутый результат - конкретным и ощутимым.

Потребность причастности по сути совпадает с социальной потребностью Маслоу.

Дальнейшее развитие теории потребностей было предложено Клейтоном Альдерфером в 1972 году в работе “Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации”. Альдерфер выделил три уровня потребностей: E (existence) - потребности существования, т.е. потребности связанные с выживанием и воспроизводством человека; R (relatedness) - потребности причастности, которые могут быть удовлетвлорены за счет общения с другими людьми, за счет ощущения уважения с их стороны;

G (growth) - потребности личностного роста, например, потребности в приобретении новых знаний и в самоуважении.

23. Сущность теорий X и Y Дугласа Мак-Грегора и Z Ульяма Оучи.

тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Х; 2) тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Y.

Сущность теории X может быть выражена в следующих положениях: 1) средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе и, если возможно, они стараются от нее отделаться; 2) в следствии нежелания людей работать, их нужно к этому принуждать, контролировать и держать под угрозой наказания; только так их можно заставить выполнять какую-либо работу, направленную на достижение целей организации; 3) средние по способностям люди предпочитают, чтобы ими руководили, они стремятся избегать ответственности, у них сравнительно слабо развито честолюбие и превыше всего им хочется стабильности. Сущность теории Y может быть выражена в следующих положениях: 1) для человека расходовать умственные и физические¦ усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как играть или отдыхать; 2) контроль со стороны руководства и угроза наказания - далеко не единственные средства, позволяющие добиться от людей желаемых результатов. Если люди осознают необходимость достижения какой-либо цели, то они проявят и самоконтроль и саморуководство; 3) средние по своим способностям люди в соответствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремятся к этой ответственности; 4) способность к яркому воображению и творчеству в решении организационных проблем - черта очень распространенная у людей; 5) в условиях современной научно-технической революции интеллектуальный потенциал среднего по своим способностям человека используется далеко не полностью. Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора основана на использовании метода крайностей, что позволяет выделить главное в отношениях "руководитель-подчиненный", определяет границы некоторого пространства, на котором происходит реальная жизнь. При ее применении следует учитывать, что руководитель имеет дело не со средними людьми, а с живыми личностями. И чем выше уровень ответственности и творческий потенциал работника, тем выше его требования к руководителю.