Процесс проектирования организационной структуры
управления называется департаментацией (department –
Отдел, подразделение).
Процесс департаментации включает следующие этапы:
- формирование производственных, непроизводственных и функциональных подразделений организации в зависимости от
типа производства, видов работ и реализуемых функций
менеджмента;
- построение оптимального количества уровней управления в соответствии с нормой управляемости руководителя;
-проектирование организационных связей,
Обеспечивающих эффективные коммуникации и
Передачу информации в организации.
Вид департаментации определяет вид структуры управления.
По своей форме и содержанию выделяют два
типа организационных структур управления:
-механистические и
-органические [22].
Механистические структуры управления используются в сферах с медленно развивающимися технологиями и в
условиях низкой динамики внешнего окружения.
Они характеризуются наличием жесткой
Иерархической структуры управления,
централизации власти, высокой степени
развития вертикальных и формальных связей,
Строго регламентируемых должностными
Инструкциями обязанностей
подчиненных, административно-командных
методов управления.
В условиях медленного развития рынка такие структуры обеспечивают приемлемую эффективность.
К механистическим организациям относят следующие
виды структур управления: линейные,
ункциональные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры управления.
Принципиальная схема традиционной механистической структуры
управления представлена на рис. 20. Смысл такой структуры заключается в том,
что она дает возможность организации функционировать как слаженный
механизм, все элементы которого тесно взаимосвязаны друг с другом, а это обеспечивает эффективную координацию и контроль
Деятельности нижестоящих подразделений.
Рис. 20. Принципиальная схема механистической организации
|
В своей основе механистические, или как их еще называют
бюрократические, организации опираются на классические принципы управления, обоснованные в модели функциональной организация Ф. Тейлора, теории административного управления А. Файоля и теории рациональной бюрократии М. Вебера.
Как показывает практика управления, бюрократические организации являются
до сих пор наиболее распространенными. Однако современные условия и конкуренция требуют от организации
большей гибкости,
Инноваций,
Постоянных внутренних преобразований, что в
Механистической структуре управления происходит
очень медленно из-за излишней бюрократии,
консервативности руководства, необходимости
соблюдения различного рода инструкций, правил и
процедур, жесткой иерархии, препятствующих
Изменениям. Решение этих недостатков привело к
формированию нового типа структур - органических,
или адаптивных, структур управления [8, 20].
Органические, или адаптивные, структуры управления характерны для предприятий с высокими быстроразвивающимися технологиями, работающими в условиях динамичного внешнего окружения.
Данные структуры отличаются
-гибкостью и адаптивностью к внешним изменениям,
-широко развитой информационной сетью,
-низкой степенью вертикальной дифференциации,
-сотрудничеством и адаптивными обязанностями подчиненных,
-ориентированы на неформальные коммуникации и децентрализацию принятия управленческих решений.
Руководство в органических структурах организовано по принципу «одна команда».
К органическим (адаптивным) структурам управления
относят следующие виды организаций:
-проектные, матричные, эдхократические,
многомерные (бригадные), рыночные (предпринимательские) и венчурные (инновационные) структуры управления.
Принципиальная схема адаптивной организации приведена на рис.
|
Как показано на рисунке, адаптивная организация представляет
собой совокупность нескольких управленческих команд,
которые связаны между собой системой горизонтальных и,
как правило, неформальных связей. По своей сути в такой
структуре отсутствует иерархия и происходит ролевое распределение задач
между сотрудниками, которые могут взаимодействовать для решения проблемы как с участниками своей группы, так и специалистами других управленческих
команд, что значительно повышает оперативность принятия
новых управленческих решений по разработке и реализации программ
развития субъекта хозяйствования. Это структуры нового
поколения, опирающиеся на высокую квалификацию и ответственность
сотрудников, их участие в собственности и материальную заинтересованность
в конечных результатах деятельности организации.
Норма управляемости: сущность, факторы, структуры
Руководитель может управлять эффективно ограниченным числом подчиненных, так как для планирования, организации их деятельности, мотивирования и контроля необходимо время. Кроме того, руководителю необходимо заниматься документами, осуществлять переговоры с клиентами, вышестоящим руководством и решать многие другие вопросы. При ограниченном рабочем времени для повышения эффективности работы менеджера требуется нормирование его управленческой нагрузки, т. е. определение оптимального числа подчиненных. С учетом различий индивидуальных характеристик самого руководителя и его подчиненных каждая организация должна выработать свой оптимальный норматив численности персонала, находящегося в подчинении того или иного менеджера.
Норма управляемости (масштаб управляемости или контроля) представляет собой количество подразделений или подчиненных, которые могут быть эффективно объединены под единым руководством одного менеджера. Другими словами, норма управляемости определяет оптимальное количество подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель.
Норма управляемости является одним из основных
элементов (нормативов), используемых при
проектировании структуры управления организацией, так как от
ее величины зависит численный состав подразделений,
количество уровней управления и в конечном