К органическим (адаптивным) структурам управления

Процесс проектирования организационной структуры

управления называется департаментацией (department –

Отдел, подразделение).

Процесс департаментации включает следующие этапы:

- формирование производственных, непроизводственных и функциональных подразделений организации в зависимости от

типа производства, видов работ и реализуемых функций

менеджмента;

- построение оптимального количества уровней управления в соответствии с нормой управляемости руководителя;

-проектирование организационных связей,

Обеспечивающих эффективные коммуникации и

Передачу информации в организации.

Вид департаментации определяет вид структуры управления.

По своей форме и содержанию выделяют два

типа организацион­ных структур управления:

-механистические и

-органические [22].

Механистические структуры управления используются в сферах с медленно развивающимися технологиями и в

условиях низкой ди­намики внешнего окружения.

Они характеризуются наличием жест­кой

Иерархической структуры управления,

централизации власти, вы­сокой степени

развития вертикальных и формальных связей,

Строго регламентируемых должностными

Инструкциями обязанностей

под­чиненных, административно-командных

методов управления.

В усло­виях медленного развития рынка такие структуры обеспечивают при­емлемую эффективность.

К механистическим организациям относят следующие

виды структур управления: линейные,

ункциональные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры управления.

Принципиальная схема традиционной механистической структу­ры

управления представлена на рис. 20. Смысл такой структуры за­ключается в том,

что она дает возможность организации функциони­ровать как слаженный

механизм, все элементы которого тесно взаи­мосвязаны друг с другом, а это обеспечивает эффективную координа­цию и контроль

Деятельности нижестоящих подразделений.

Рис. 20. Принципиальная схема механистической организации

 

В своей основе механистические, или как их еще называют

бю­рократические, организации опираются на классические принципы управления, обоснованные в модели функциональной организация Ф. Тейлора, теории административного управления А. Файоля и тео­рии рациональной бюрократии М. Вебера.

Как показывает практика управления, бюрократические органи­зации являются

до сих пор наиболее распространенными. Однако со­временные условия и конкуренция требуют от организации

большей гибкости,

Инноваций,

Постоянных внутренних преобразований, что в

Механистической структуре управления происходит

очень медленно из-за излишней бюрократии,

консервативности руководства, необхо­димости

соблюдения различного рода инструкций, правил и

проце­дур, жесткой иерархии, препятствующих

Изменениям. Решение этих недостатков привело к

формированию нового типа структур - органи­ческих,

или адаптивных, структур управления [8, 20].

Органические, или адаптивные, структуры управления харак­терны для предприятий с высокими быстроразвивающимися техноло­гиями, работающими в условиях динамичного внешнего окружения.

Данные структуры отличаются

-гибкостью и адаптивностью к внеш­ним изменениям,

-широко развитой информационной сетью,

-низкой степенью вертикальной дифференциации,

-сотрудничеством и адап­тивными обязанностями подчиненных,

-ориентированы на неформаль­ные коммуникации и децентрализацию принятия управленческих ре­шений.

Руководство в органических структурах организовано по принципу «одна команда».

К органическим (адаптивным) структурам управления

относят следующие виды организаций:

-проектные, мат­ричные, эдхократические,

многомерные (бригадные), рыночные (предпринимательские) и венчурные (инновационные) структуры управления.

Принципиальная схема адаптивной организации приве­дена на рис.

 

 

 

 

Как показано на рисунке, адаптивная организация представляет

собой совокупность нескольких управленческих команд,

которые свя­заны между собой системой горизонтальных и,

как правило, нефор­мальных связей. По своей сути в такой

структуре отсутствует иерар­хия и происходит ролевое распределение задач

между сотрудниками, которые могут взаимодействовать для решения проблемы как с участ­никами своей группы, так и специалистами других управленческих

команд, что значительно повышает оперативность принятия

новых управленческих решений по разработке и реализации программ

раз­вития субъекта хозяйствования. Это структуры нового

поколения, опирающиеся на высокую квалификацию и ответственность

сотруд­ников, их участие в собственности и материальную заинтересован­ность

в конечных результатах деятельности организации.

Норма управляемости: сущность, факторы, структуры

Руководитель может управлять эффективно ограниченным чис­лом подчиненных, так как для планирования, организации их деятель­ности, мотивирования и контроля необходимо время. Кроме того, ру­ководителю необходимо заниматься документами, осуществлять пе­реговоры с клиентами, вышестоящим руководством и решать многие другие вопросы. При ограниченном рабочем времени для повышения эффективности работы менеджера требуется нормирование его управ­ленческой нагрузки, т. е. определение оптимального числа подчинен­ных. С учетом различий индивидуальных характеристик самого руко­водителя и его подчиненных каждая организация должна выработать свой оптимальный норматив численности персонала, находящегося в подчинении того или иного менеджера.

Норма управляемости (масштаб управляемости или контроля) представляет собой количество подразделений или подчиненных, ко­торые могут быть эффективно объединены под единым руководством одного менеджера. Другими словами, норма управляемости определя­ет оптимальное количество подчиненных, которыми может эффек­тивно управлять руководитель.

Норма управляемости является одним из основных

элементов (нормативов), используемых при

проектиро­вании структуры управления организацией, так как от

ее величины за­висит численный состав подразделений,

количество уровней управле­ния и в конечном