итоге эффективность работы менеджмента.

Норма управляемости, или масштаб, зависит от множества ситу­ационных факторов, которые можно разделить на две группы:

1. Факторы качества работы:

S схожесть работы;

S территориальная удаленность рабочего места;

S сложность работы.

2. Факторы качества персонала и целей организации:

S уровень подготовки подчиненных;

S уровень профессионализма руководителя;

S степень ясности в делегировании прав и ответственности;

S степень четкости в постановке целей;

S степень объективности оценки результатов;

S техника коммуникаций;

S уровень управления;

S фактор стабильности в организации;

S уровень потребности руководства в личных контактах.

 

В зависимости от состояния указанных переменных в процессе индивидуальных исследований обосновывается оптимальный для конкретной ситуации (организация, уровень управления) масштаб управляемости или контроля. Данный масштаб контроля определяет оптимальную численность персонала структурных подразделений различных уровней управления организацией.

Средние нормативы масштаба управляемости в зависимости от типа производства и уровня управления представлены в табл. 2.

 

Таблица 2 Средние нормы управления (по исследованиям Д. Вудворд)   Уровень Штучное производство Массовое производство Опытное производство Высшее звено       Низовое звено

 

Норма управляемости является ограничением, которое в ходе расширения организации вынуждает руководство постоянно увеличи­вать количество уровней управления. Необоснованный вертикальный рост структуры является отрицательным фактором, приводящим к снижению эффективности организации за счет ухудшения процесса коммуникаций и увеличения расходов на содержание штата управ­ленческих работников. В практике современного менеджмента реше­ние этой проблемы привело к формированию двух типов масштаба управляемости - узкого и широкого [8, 20].

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя, что способствует формированию «высоких структур» с повышенным числом уровней управления (рис. 22).

Преимуществом таких структур является уменьшение управленческой нагрузки, что предоставляет менеджерам дополнительное время на решение важных стратегических задач. Не­достаток - рост уровней управления и управленческих расходов.

Рис. 22. Высокая и плоская структуры управления

 

Широкий масштаб управляемости предполагает максимально возможное оптимальное количество подчиненных у одного руководи­теля, что позволяет сформировать более «плоскую» структуру управ­ления с меньшим числом звеньев.

Это упрощает процесс коммуника­ций и снижает управленческие расходы. В целях уменьшения управ­ленческой нагрузки на руководителя осуществляется процесс децен­трализации системы менеджмента.

5.3. Виды традиционных структур управления

Линейная структура управления - это простая организация, в ко­торой все функции управления осуществляет один руководитель. Та­кая структура управления используется в мелких фирмах либо в низо­вых производственных подразделениях крупных предприятий в рам­ках организации работы цехов, бригад, участков. Линейная организа­ция характеризуется относительной простотой построения, одномер­ностью связей (только вертикальные), широкой специализацией руко­водителя и предполагает лишь небольшую автономность в работе подразделений (рис. 23).

Рис. 23. Схема линейной структуры управления

 

Преимущества линейной структуры: сосредоточение власти в ру­ках единого руководителя, контроль за счет централизации принятия управленческих решений, высокая управляемость.

Недостатки линейной структуры управления: перегруженность широкоспециализированного руководителя информацией и необхо­димость самостоятельного выполнения всех управленческих функций (планирование, организация, мотивация, контроль, координация), снижение возможностей принятия стратегических решений.

Функционалъная структура управления - это структура органи­зации, в которой используется система функционального разделения управленческого труда и прямого подчинения производственных под­разделений функциональным руководителям в рамках их компетен­ций. Эта структура появилась в связи с развитием специализации управленческих работ и позволила обеспечить дальнейший рост орга­низации при использовании знаний узкоспециализированных работ­ников, ответственных за реализацию отдельных функций управления (планирование деятельности предприятия, управление маркетингом, производством, финансами, сбытом и т. д.).

Одной из особенностей функциональной структуры является си­стема двойственного подчинения производственных подразделений руководителям функциональных отделов. В сущности, это обстоя­тельство одновременно имеет и преимущество, и недостаток. С одной стороны, функциональные специалисты могут напрямую воздейство­вать на деятельность производства и, соответственно, оперативно ре­шать возникающие проблемы. С другой стороны, если между функ­циональными отделами не будут в достаточной мере согласовываться управленческие решения, то могут возникать противоречия. Руково­дители цехов будут испытывать трудности с реализацией решений, которые являются взаимоисключающими. Потому в такой структуре важным элементом эффективности является согласование решений между руководителями функциональных отделов. Схема функцио­нальной структуры управления приведена на рис. 24.

Рис. 24. Схема функциональной структуры управления

 

Преимущество структуры управления: рост производительности управленческого труда за счет функциональной специализации, эко­номия за счет упрощения подготовки узких специалистов, повышение квалифицированного обслуживания производственной подсистемы предприятия, оперативное принятие решений.

Недостатки структуры управления: развитие функционализма (сверхспециализации), приводящие к излишнему развитию верти­кальных связей, ослаблению горизонтального взаимодействия, за­мкнутости в работе подразделений, перегруженности главного руко­водителя текущей информацией и невозможности принятия стратеги­ческих решений. Кроме того, двойственность подчинения создает проблему «дуализма распорядительства», когда подчиненный не зна­ет, распоряжение какого функционального руководителя принимать первым. Решение этой проблемы привело к созданию новых структур.

Линейно-функционалъная структура управления (линейно- штабная) представляет собой комбинированный вариант построения структуры управления, базирующийся на использовании принципа единства распорядительства (А. Файоль) и функционального разделе­ния управленческого труда. В линейно-функциональной структуре проблема «дуализма распорядительства» решается путем лишения функциональных работников (отделы планирования, управления ка­чеством, сбытом, финансами) права принятия линейных (распоряди­тельных) полномочий и закрепление последних за единым линейным руководителем (директор, начальник производства). Схема линейно- функциональной структуры приведена на рис. 25.

Рис. 25. Линейно-функциональная структура управления

 

В данной структуре функциональные подразделения выполняют консультативные функции и реализуют свои предложения в отноше­нии управления производством только через линейного руководителя.

Преимущество линейно-функционалъной структуры: повышение автономности производственных подразделений, рост организации за счет специализации управленческих работников, возможности кон­троля внешних изменений на рынке за счет создания новых функцио­нальных отделов, развитие массового производства, решение пробле­мы «дуализма распорядительства».

Недостатки данной структуры управления: функционализм и рост управленческого аппарата, необходимость увеличения нормы управляемости при росте организации и потеря управляемости, из­лишняя централизация власти руководителя, перегруженность теку­щими вопросами и сужение стратегических возможностей.

Дивизионалъные структуры управления характерны для крупных корпораций или многонациональных компаний, в которых территори­альная (продуктовая) разобщенность подразделений вынуждает со­здавать продуктовые подразделения (отдельные предприятия), распо­ложенные в различных регионах и странах. Построение дивизиональных структур управления ориентировано на конкретный результат де­ятельности: продукт, потребитель и рынок. В связи с этим различают три вида дивизиональных структур: продуктовые, региональные и ориентированные на потребителя (рис. 26-28).

Рис. 26. Продуктовая дивизиональная структура управления

 

Продуктовые и (или) региональные подразделения компании об­ладают достаточно высокой самостоятельностью и имеют необходи­мый штат работников для разработки и реализации собственной стра­тегии развития в рамках общей корпоративной политики. Они пред­ставляют собой отдельные предприятия или

 

заводы, специализиру­ющиеся на производстве и реализации конкретной продукции. В ре­гиональных структурах отдельные предприятия расположены в раз­личных регионах или странах. В структурах, ориентированных на по­требителя, дивизионы осуществляют обслуживание отдельных групп покупателей (население, фирмы, государственные предприятия).

Преимущества дивизиональных структур:

-концентрация внима­ния на конкретный продукт, рынок, потребителя;

-возможности не­ограниченного роста масштабов деятельности организации;

-создание новых предприятий внутри компании с собственным руководством;

-усиление конкурентных возможностей на рынке.

Недостатки дивизионалъных структур: дублирование управлен­ческих функций и рост управленческих расходов, искажение общеор­ганизационных целей внутри производственных (территориальных) подразделений, нерациональное распределение централизованных ре­сурсов организации и конфликты между подразделениями по поводу их распределения, потеря управляемости при значительном росте ко­личества продуктовых (региональных) подразделений.

 

Рис. 27. Региональная структура управления организацией

Рис. 28. Дивизиональная

структура, ориентированная на потребителя

 

 

Органические (адаптивные) структуры управления

Матричная организация. Впервые матричные организации по­явились в электронной промышленности и других отраслях с высоки­ми технологиями. В условиях перехода от национальной к междуна­родной конкуренции возникла необходимость создания такой органи­зационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые тех­нологические изменения на основе максимально эффективного ис­пользования высококвалифицированной рабочей силы. Эти возмож­ности появились при формировании матричных организаций.

Организация матричного типа - это децентрализованная струк­тура управления с более узкой двойной специализацией работников: продуктовой (управление проектом) и функциональной. Сущность та­кой специализации заключается в том, что руководство организации может выделить наиболее активных и квалифицированных специали­стов в смешенные управленческие команды, работающие над решени­ем важных задач (разработка стратегии, новой технологии или про­дукции и т. п.) и экономически заинтересованные в конечном резуль­тате. Это способствует реализации инноваций и улучшает конкурент­ные позиции такой компании.

Проектная, или программно-целевая, структура управления - это временная организация, создаваемая для разработки и реализации нового проекта, продукта или новой технологии. Иногда эти структу­ры называют эдхократическими (от латинского ad hoc - специальный, целевой). Такие структуры проектируются в действующих организа­циях, которые нуждаются в

 

совершенствовании отдельных элементов структуры управления, технологии производства.

Как показано на рис., проектная организация представляет со­бой сочетание традиционной структуры управления и проектной группы, формируемой из действующих сотрудников функциональных и производственных подразделений. Такие комплексные группы обеспечены всем необходимым для разработки и реализации проекта.

Рис. 29. Схема проектной структуры управления организацией

 

Организация, или группа, по управлению новым продуктом со­здается при функциональном подразделении и обладает определенной автономностью и свободой в организации своей работы. Сотрудники этой группы могут самостоятельно приобретать ресурсы и распреде­лять полученную продукцию, определять параметры организации труда, качества товаров, содержания оборудования, проведения изме­нений, прием на работу и иногда выбор руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать струк­туру более динамичной. Характерной особенностью структуры явля­ется двойное подчинение - руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого работает группа. При достижении постав­ленной цели эти группы распускаются. Сотрудники обратно возвра­щаются в свои прежние подразделения, из которых они выделены.

Матричная структура управления - это постоянно действующая организационная структура управления, включающая одну или не­сколько проектных (продуктовых) групп). Каждая команда в такой структуре наделена необходимыми полномочиями и ресурсами для своевременного обновления продуктовой линейки, производства и реализации товаров на рынке, построения эффективной ассортимент­ной политики с учетом ожидания покупателей.

Матричная структура всегда является комбинацией двух органи­зационных альтернатив - функциональной и продуктовой (проект­ной). Ввиду наличия двойного подчинения сотрудников проектных групп - менеджеру по продукту и руководителю функционального подразделения - основной задачей высшего руководства в этих усло­виях становится поддержание баланса между функциональным и про­дуктовым руководителем, определение четких границ их полномочий. Проектная часть матричной организации используется для установле­ния целей, формирования планов и бюджетов проектов, их выполне­ния,

 

функциональная часть обеспечивает необходимыми ресурсами для организации и реализации проекта.

 

Генеральный менеджер

 

Менеджер по НИОКР

Менеджер по производству

Ме неджер по маркетингу

Менеджер по финансам

 

Менеджер проекта 1

Технологи, специалисты НИОКР

Специалисты по производству

Специалисты по маркетингу

Специалисты по финансам

 

Менеджер проекта 2

Технологи, специалисты НИОКР

Специалисты по производству

Специалисты по маркетингу

Специалисты по финансам

 

Рис. 30. Схема матричной структуры управления

Преимуществами организаций матричного типа являются:

S быстрая адаптация к изменяющимся внешним и внутренним факторам среды;

S поддержание баланса между интересами потребителя и необ­ходимостью экономии ресурсов организации;

S поддержание прямых контактов между сотрудниками и от­крытый доступ к корпоративным информационным ресурсам;

S ослабление бюрократических отношений внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов;

S демократические нормы поведения руководителей и сотруд­ников организации.

Недостатками матричных организаций являются:

S сложность структуры управления и системы коммуникаций между работниками организации;

S двойное подчинение сотрудников проектных групп;

S возникновение конфликтных ситуаций из-за нечеткого рас­пределения полномочий;

S борьба за власть между функциональными и продуктовыми руководителями организации [20].

Проблемные стороны матричных структур управления позволяет решить действенная система мотивации, ориентирующая сотрудников на конечный результат. Увеличение эффективности таких структур, как, в принципе, и других организаций, достигается за счет участия работников в собственности компании или инвестирования личных сбережений в реализуемый на фирме бизнес-проект. Это обеспечивает возможность получения дополнительного дохода на вложенный капи­тал и значительного повышения ответственности работника за резуль­тат успешной реализации проекта.

Новые адаптивные структуры управления. Новые адаптивные структуры являются разновидностью проектной и матричной органи­заций. К ним относят эдхократические, многомерные (бригадные), партисипативные, предпринимательские (рыночные) и венчурные (инновационные) внутрифирменные структуры управления.

Эдхократические структуры управления используются в обла­стях с высокой и сложной технологией, требующей творчества, инно- вационности и эффективной совместной работы. Работники данной организации являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации. Ключевым элементом в данной организации явля­ется компетентность. Контроль в управлении поддерживается уста­новлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отве­чает за свои действия и вознаграждается тот, кто добился успеха.

Структуры эдхократической организации ассоциируются обычно со схемой концентрической формы (рис. 31).

Рис. 31. Принципиальная схема эдхократической организации

 

Круг для такой организации символизирует то, что все сотрудни­ки находятся на одном уровне управления и между ними формируют­ся партнерские отношения и неформальные связи, отсутствует иерар­хия. Все совместные действия менеджеров, прямые коммуникации и корпоративная культура направлены на реализацию единой цели - до­стижение успеха.

Многомерные структуры управления - это организации с множе­ственной специализацией структурных подразделений фирмы, каждое из которых функционирует как центр прибыли. Многомерные органи­зации ориентируются не только на ресурсы и результаты (двухмерная матричная структура), но и на такие переменные, как территория, ры­нок и потребитель.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

S обеспечение производственной деятельности ресурсами;

S производство продукции для конкретного потребителя, рынка или территории;

S обслуживание конкретного потребителя, рынка, территории.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабаты­ваются самими подразделениями, а руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги в займы. Автономные груп­пы обычно получают статус центра прибыли или бизнес-центра, ино­гда могут являться самостоятельными компаниями. В многомерной организации отношения автономной группы с руководством и с дру­гими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посто­ронним клиентом, т. е. строятся условиях купли-продажи товаров.

Примером многомерных организаций являются бригадные струк­туры, имеющие ячеистую форму построения рабочего центра, где со­средотачивается необходимая техника, а вся бригада принимает уча­стие в производстве продукта от начальной до конечной стадии. Наиболее характерна данная структура для крупных японских компа­ний, в которых отдельные дочерние предприятия выпускают комплек- ту-ющие и продают их другим подразделениям материнской фирмы.

Партисипативные организации - организации, построенные на участии работников в управлении. Участие в управлении предполага­ет: участие в принятии решений, в установлении целей и решении проблем. Это реализуется посредством выдвижения предложений ра­ботниками фирмы, выработки альтернатив и выбора окончательного решения. Участие в управлении осуществляется в форме работы спе­циальных советов научно-технического, технико-экономического и
управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав таких советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя нижестоящего звена управления. Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Эффективны данные структуры лишь при достижении определенного уровня организационной культуры и этики.

Предпринимательские организации ориентированы на быстрое изменение внешнего окружения и характеризуются малым количе­ством уровней управления, гибкостью и сетевым построением. Их структуры имеют форму перевернутой пирамиды (рис. 32).

Потребители

Предпринимательские ячейки

 

Ресурсы

Рынки

Консультанты

 

Высшее руководство

Рис. 32. Схема предпринимательской структуры управления

Главная задача руководства в такой организации - всемерная поддержка усилий работников, осуществляющих ведение бизнеса вместо традиционного контроля. Такое структурное построение пред­принимательской организации поворачивает ее лицом к потребителю, что позволяет гибко реагировать на изменение его предпочтений.

Венчурные и инновационные структуры управления - организа­ции, ориентированные на разработку новых технологий, товаров или услуг (в переводе с англ. venture - рисковое дело, предприятие). Вен­чурные предприятия существуют как самостоятельные фирмы или со­здаются в виде отдельных подразделений по разработке нового про­дукта в структуре крупных компаний. Они обладают большой свобо­дой действий при разработке проекта (продукта), но обязательное ограничение - уложиться в бюджет и сроки их разработки. Внутри­
фирменные инновационные подразделения создаются в рамках ли­нейно-функциональных или дивизиональных структур управления. Как правило, они построены по принципу матричной организации ли­бо имеют бесструктурную форму, стимулирующую инновации [20].

5.5. Выбор, оценка и совершенствование организационных структур управления

На выбор той или иной организационной структуры влияют мно­гие факторы: внешняя среда, стратегия, технологии, размеры органи­зации, норма управляемости и т. д. Главным образом, формирование структуры управления организацией осуществляется на основании выбранной руководством стратегии развития, так как она учитывает влияние внешних и внутренних факторов. Основные организацион­ные стратегии подразделяются на три вида: стратегия интенсивного роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения.

Первая стратегия требует разработки органической структуры управления, быстро адаптируемой к внешней среде и новым техноло­гиям. Вторая стратегия может быть реализована при сочетании меха­нистических и органических структур управления. Третья - осуще­ствима в рамках механистических структур менеджмента. Чем по­движнее и сложнее внешняя среда, тем значительнее потребность ор­ганизаций в органических структурах управления.

Наиболее распространенным вариантом в ведущих зарубежных компаниях (IBM, Крайслер, Дженерал Моторс и др.) является исполь­зование преимуществ механистической и адаптивной структур.

Расчет эффективности системы управления Э_у осуществляется по следующей формуле:

с Э_с З_у/Сф

Э_у =—^ = —(1) ^у Э_п В_чп/Ч ⁽⁾

где Э_с - экономичность системы управления; Э_п - эффективность про­изводства; З_у - затраты на управление, руб.; Сф - стоимость основных и оборотных фондов предприятия, руб.; В_ч._п - выручка от реализации или стоимость условно-чистой продукции, руб.; Ч - численность про- мышленно-производственного персонала, чел.

Коэффициент эффективности системы управления (Э_у) имеет об­ратно пропорциональное значение, т. е. чем он ниже, тем выше эко­номичность и эффективность менеджмента [16].

Для определения эффективности организационной структуры управления применяется интегрированный показатель:

 

Qу ' ^ч.п >. = 1-------

^эсу J7 F

К„„„ = 1

(2)

^Гм '^Eоф

 

где К_эс._у - коэффициент эффективности структуры управления; Q_y - затраты на управление, приходящиеся на одного управленческого ра­ботника, руб./чел.; L_4U - удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; F_u - фондовооружен­ность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего), руб./чел.; Е_оф - фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

Основные направления совершенствования организационных структур управления:

S оптимизация норм управляемости;

S упрощение механистической структуры путем сокращения уровней управления и перехода от высоких к более плоским органи­зациям за счет делегирования полномочий (децентрализации);

S замена механистических структур управления на органиче­ские. Это революционный путь, требующий наличия сильного лидера;

S создание органических структур или подразделений в рамках механистической организации. Например, формирование проектной группы по разработке нового продукта в рамках линейно- функциональной или дивизиональной структуры управления;

S создание конгломератной структуры, включающей различные виды организационных структур в рамках крупной диверсифициро­ванной компании;

S формирование модульных (атомистических) организаций, со­здаваемых и ликвидируемых крупными фирмами по мере необходи­мости. В таких структурах будет отсутствовать административное подчинение, а ориентированы они будут на выпуск нестандартного продукта и работу с отдельным потребителем [22].

Реализация этих направлений реструктуризации предприятия предполагает постепенную замену традиционно управляемых и иерархических систем менеджмента на более гибкие адаптивные структуры управления, базирующиеся на современных информацион­ных технологиях, широкой самостоятельности и высокой ответствен­ности работников организации, их материальной заинтересованности

в конечных результатах, организационной культуре и этике управле­ния.