Роберт Оуэн (1771 - 1858), будучи успешным предпринимателем, пытался остановить волну индустриализма, так как видел в нем зло, и призывал к новому моральному порядку, основанному на социальной реорганизации. Оуэн видел новый порядок в объединении сельскохозяйственной и индустриальной коммуны и возвращении ко времени более примитивного человека. Оуэн в возрасте 18 лет основал свою первую фабрику в Манчестере, объединившись с механиком Эр. Джонсом, который взял на себя ответственность за состояние и использование техники, а Оуэн – за управление. Фирма стала прибыльной, и Оуэн решил стать наемным менеджером. Он продал свое оборудование Г. Дринкуотеру и нанялся к нему. Оуэн так описывал свою работу: «Я выглядел серьезным, осматривал все очень скрупулезно... Я был на фабрике с первыми рабочими с самого утра, а запирал помещение ночью. Я продолжал осмотр и контроль день за днем в течение шести недель, отвечая односложно да или нет. За это время я не дал ни одного прямого приказа. Но в конце этого периода я почувствовал себя настоящем мастером своего дела, и казалось, что мог давать указания в любом отделе».
Оуэн переставил оборудование, улучшил условия труда рабочих, достиг большого влияния на своих подчиненных, приписывая успех в общении с рабочими своей привычке к точности и знанию человеческой натуры, а в целом принес успех заводу.
Позже, уже в Нью Ланарке, он использовал от 400 до 500 местных подмастерьев, детей, нищих и столкнулся с традиционными дисциплинарными проблемами.
Создавая фабричную культуру, он предпочитал методы убеждения, а не телесных наказаний; разработал систему для улучшения дисциплины, в рамках которой он ставил четыре различных оценки каждому своему помощнику, а те – каждому из своих подчиненных. Оценки различались цветами: черный, синий, желтый и белый в порядке возрастания качества. В эти цвета окрашивали брусок дерева. В конце каждого рабочего дня выставлялись оценки, и соответствующая оценке сторона бруска поворачивалась к цеху. Любой рабочий, проходя мимо, мог оценить работу свою и других за прошедший день. Это новшество должно было мотивировать хороших парней и подгонять отстающих.
Предвосхищая Мэйо, Ротлисбергера, Ликерта и других исследователей, указывающих на важность человеческого фактора, Оуэн сформулировал свою философию: «С самого начала моей работы я рассматривал рабочую силу... как систему, состоящую из множества частей. Мой долг и личный интерес состоял в соединении ее таким образом, чтобы каждая рука, так же как каждый рычаг или колесо, эффективно сотрудничали в получении как можно большей финансовой прибыли владельцем. Если должное внимание состоянию ваших машин помогает получать такие хорошие результаты, так почему бы вам не уделить такое же внимание живым механизмам (человеческому ресурсу), который устроен намного удивительнее?» Данная позиция принесла ему клеймо радикала.
Кроме этого, Оуэн был уверен, что характер развивается только тогда, когда имеется соответствующая материальная и моральная окружающая среда. Примерно с 1813 года он становится активным политическим деятелем. Тогда он и предложил радикальный фабричный законопроект, который запрещал нанимать детей в возрасте до 10 лет, устанавливать для них рабочий день продолжительностью более десяти с половиной часов и занимать их в ночные смены, ставший законом в 1819 году, но механизм контроля в нем не был предусмотрен. Как реформатор Оуэн разработал законы о пособии бедным и предложил решение проблем безработицы на основе общего использования доходов в аграрной деревне с коллективным контролем над средствами производства, но не смог убедить других в реалистичности своей морали.
Чарльз Бэббидж занял достойное место в истории науки управления, создав и применив ряд технологических новинок, помогавших человеческим усилиям, намного раньше начала эпохи научного управления в Америке. Научная продукция Бэббиджа феноменальна: он продемонстрировал первый в мире автоматический калькулятор. А концепция компьютера Бэббиджа оставалась невостребованной, ожидая развития электронной технологии. Бэббидж заинтересовался производством и управлением, сталкиваясь с проблемами в создании своих изобретений и посещая другие фабрики. Он с большой точностью описал инструменты и машины, обсудил экономические принципы производства и проанализировал действия, виды вовлеченных навыков, затраты на каждый процесс, а также предложил руководство по улучшению тогдашней управленческой практики. Бэббидж, вторя А. Смиту, хвалил принцип разделения труда и чувствовал его многочисленные достоинства. Для Бэббиджа разделение труда увеличило эффективность вследствие следующих обстоятельств:
1) сокращение времени для обучения; 2) потери материалов в процессе обучения одному процессу значительно ниже, чем в ходе обучения многим операциям; 3) экономия времени вследствие выполнения одинаковой мышечной работы; 4) отсутствие замены инструментов; 5) наличие хороших навыков, приобретаемых за счет частых повторений одинаковых процессов; 6) приспособление инструментов и машин к выполняемым процессам с помощью разделения труда.
Бэббидж заметил, что разделение труда может применяться и к умственным процессам, и успешно разделил работников на квалифицированных, выполнявших сложные задачи, полуквалифицированных и работников с низкой квалификацией для черновых работ при составлении сложных математических таблиц.
Бэббидж создал метод наблюдения за производством, близкий к научному, системному подходу в исследовании операций. Согласно Бэббиджу наблюдатель должен подготовить список вопросов относительно используемых материалов, допустимых потерь, расходов, инструментов, цен, рынка, рабочих, их заработной платы, требуемых навыков, продолжительности рабочего дня, и так далее. В сущности это процедура, которая используется современным аналитиком или консультантом.
Бэббидж пытался показать взаимность интересов рабочего и фабричного владельца (Тейлор сделает это 75-ю годами позже): «Процветание и успех владельца необходимы для процветания рабочего, хотя совершенно ясно, что рабочие, как класс, получают преимущества от процветания тех, кто их нанял, я не думаю, что каждое лицо получает блага точно в соответствии со своим вкладом.... Было бы очень важно, если бы система оплаты каждого занятого лица исходила из успеха целого и чтобы доходы каждого лица увеличивались, с ростом прибыли фабрики, без необходимости изменения в заработной плате».
Схема распределения прибыли по Бэббиджу включает два момента: доля заработной платы, зависящая от прибыли предприятия, и получение рабочим максимальной доли прибыли от применения усовершенствования (вариант премии). Таким образом, рабочий по Бэббиджу получает постоянный оклад, основанный на характере выполняемой работы, и дополнительно к этому определенную долю прибыли предприятия, а инициативные работники имеют возможность получения премии за рационализацию.
Бэббидж видел в этом такие преимущества, как: заинтересованность каждого рабочего в процветании фирмы; стимулирование сокращения потерь и устранение ошибок в менеджменте; улучшение деятельности всех подразделений организации; выживают в такой системе только рабочие с высокой квалификацией и моралью.
Бэббидж считал, что при такой взаимосвязи интересов исчезает притеснение одного человека другим, создаются условия для всеобщего процветания, то есть эта схема устраняет несогласованность интересов рабочих и предпринимателей.
Эндрю Юр и Шарль Дюпин
Об Эндрю Юре, работавшем в середине XVIII столетия в Глазго, известно мало. Он обучал рабочих основам наук и был признан одним из лучших преподавателей Англии того времени. Потребность в «белых воротничках» привела к тому, что в учебные классы пришли не рабочие, а клерки, оптовые и мелкие торговцы и владельцы магазинов, которые чаще всего нанимались в качестве менеджеров. Многие бывшие студенты Юра являлись владельцами и менеджерами фабрик в различных районах страны.
Основную часть своей книги Юр посвятил техническим вопросам, но в итоге перешел к менеджменту. Основной принцип фабричной системы в понимании Юра состоял в замене ручного труда механическим и повышении мастерства и умений работников. Это были первые попытки изучения менеджмента, Юр искал автоматический план, направленный на предотвращение не редких случаев остановки работы отдельными рабочими по собственному желанию.
Согласно Юру рабочие должны признать выгоды механизации и не сопротивляться ее внедрению. В каждой организации существовали три принципа действия или три органические системы: механическая, моральная и коммерческая. Юр предлагал объединить системы в гармонию самоуправляемого агентства. Механическая система относилась к технике и процессами производства; моральная – к персоналу, а коммерческая – к организации продаж и финансированию.
Юр защищал фабричную систему, видел в ней больше выгод, чем проблем для общества. Рекомендации по менеджменту были технически ориентированными.
Француз, инженер барон Шарль Дюпин (1784-1873) создал свои «учебные планы, по которым в течение 12 лет обучал геометрии, механике, прикладным искусствам индустриальный класс... по наиболее важным вопросам о благосостоянии, образовании, этике рабочих, о прогрессе национальной промышленности, развитии всех средств процветания, о всем том, что может работать на благо нашей страны». Вклад Дюпина состоит в организации курса индустриального образования.
За 80 лет до Файоля он отмечал: «Руководителей цехов и фабрик следует обучать как геометрии и прикладной механике, так и специальным знаниям путей экономии усилий рабочих... Для человека, управляющего другими, ручная работа имеет только второстепенное значение. Его высокое положение достигается благодаря интеллектуальным способностям (силе интеллекта), и знаниям, которые позволяют ему развить эти способности».
Дюпин писал о необходимости ясных и кратких инструкций рабочим, необходимости создания желательного уровня работы с наименьшим расходом энергии рабочего, а также о необходимости изучения каждой отрасли промышленности в целях нахождения и использования лучшей индустриальной практики.
Дэниэл МакКэлем выполнял обязанности генерал-интенданта и развивал систему управления в середине XIX века в США. Он ушел в отставку в 1857 году, а во время гражданской войны управлял национальными железными дорогами. МакКэлем разработал набор процедур для управления действиями в этой отрасли. Для него хорошее управление основывалось на дисциплине, определенном, конкретном описании работы, частом и точном сообщении о выполнении задания, оплате труда и продвижении по службе, основанных на заслугах, ясно определенной иерархии власти старших над подчиненными и осуществлении персональной ответственности и подотчетности каждого в организации.
Принципы менеджмента по МакКэлему: 1. Надлежащее разделение ответственности. 2. Наделение достаточной властью, чтобы полностью осуществлять первое и чтобы все обязанности носили реальный характер. 3. Возможность узнавания честно ли выполняются должностные обязанности. 4. Большая точность и оперативность в отчетах о всех нарушениях обязанностей, чтобы оплошность можно было сразу исправить. 5. Информация должна приходить через систему ежедневных докладов и проверок, которые не должны обременять главных чиновников и не уменьшать их влияние на подчиненных. 6. Принятие системы как целого, которая не только позволяет генералинтенданту обнаруживать ошибки тот час же, но и определить виновного.
МакКэлему пришлось создать высокую степень организационной специализации, чтобы реализовать эти принципы. Сначала он разделил рабочих по принципу выполняемой работы и требований к ним; каждый рабочий носил специфическую форму и знаки отличия. Затем создал многочисленные правила, чтобы ограничить возможности людей делать работу в соответствии со своим пониманием.
МакКэлем создал формальную организационную диаграмму, которая имела форму дерева и изображала линии полномочий и ответственности, разделение труда среди операционных единиц, линии связи для ответа и контроля. Корнями дерева являлись Правление директоров и Президент; ветвями были операционные подразделения плюс штат по обслуживанию машин, автомобилей, мостов, телеграфов, казначеи, секретари и ремонтные служащие; листьями – различный местный фрахт и кассы, диспетчеры и так далее к самому низкому элементу.
Приверженность формальным линиям власти и полномочий в организации была абсолютной: внедрение четкой системы дисциплины является обязательным спутником успеха. Все подчиненные должны быть подотчетны и должны управляться только непосредственным начальником; повиновение не может осуществляться, если в отдачу указаний непосредственным начальником вмешивается вышестоящий. МакКэлем не допускал никаких исключений в этом принципе единства команды, основанной на персональной ответственности.
МакКэлем создал информационный менеджмент: использовал телеграф для большей безопасности действий работы администрации, от которой требовался ежечасный доклад о положении каждого поезда в системе, ежедневный доклад относительно пассажиров и груза и ежемесячные статистические отчеты о планировании, разработке маршрутов и контроле. Он разработал систему двойной проверки, по которой фрахтовые и пассажирские проводники должны были докладывать о движении поезда, погрузках и т. д. Сравнивая доклады, он мог бы видеть несоответствия и любой обман.
Система МакКэлема была успешной, с точки зрения управляющих, но вызвала гнев рабочих. Разногласия вынудили его уйти в отставку. Работа МакКэлема, несмотря на ее некоторые недостатки, – один из ярких первых примеров попыток управления большими системами.