Проанализируйте достоинства и недостатки формулировок миссий нижеследующих известных компаний: как в них отражаются удовлетворенные потребности, целевой рынок и масштабы удовлетворения потребностей? Макдональдс – «Быстрое обслуживание клиентов ограниченным набором горячей вкусной пищи в чистых и уютных ресторанах по приемлемой цене по всему миру». Форд – «Наша миссия – постоянные усовершенствования товаров и услуг и удовлетворение потребностей наших покупателей, что обеспечит процветание бизнеса и справедливый доход акционерам, владельцам нашей компании». Хонда – «Мы стремимся предлагать наиболее эффективные товары по приемлемым ценам для удовлетворения потребителей всего мира».
Существует множество толкований понятия корпоративная миссия – смысл существования, основная цель деятельности; некое высшее предназначение; выражение общественной значимости деятельности; роль, которую компания собирается играть на рынке; качественное наполнение бизнеса, попытка бизнесмена найти смысл своей профессиональной деятельности; обоснование нефинансовых целей организации.
Чаще всего можно встретить такое определение миссии: миссия (организации, проекта, учреждения и т.п.) – выражение способности и намерений удовлетворять или создавать социально-значимые и этически-приемлемые потребности (запросы) человечества, отдельных групп людей (территорий, государств, народов, сообществ, предприятий) и личностей.
Миссия показывает, насколько продукты компании (товары, услуги, отношения) формируют и усиливают качественные изменения в повседневной жизни потребителя и мировоззрении общества. То есть миссия должна быть направлена наружу, на общество, вне компании, а не на компанию и ее интересантов. Именно это является главным критерием при понимании – миссия ли перед глазами или попытка оправдания сугубо материальных интересов бизнеса. Яркий тому негативный пример – миссии сегодняшних банков и страховых компаний, большинство которых просто-напросто забыли об интересах клиента.
Приемлемыми для общества целями миссии современного бизнеса могут быть:
· формирование нового качества жизни, обобщающего потребительские свойства продуктов компании;
· стремление улучшить уже сформированное качество жизни и расширить его распространение;
· создание ценностей более высокого уровня значимости для общества, чем затраченные ресурсы;
· качественные изменения в самой компании, как результат появления и мобилизации дополнительных ресурсов и нового отношения к миру;
· рост адаптации компании к требованиям рынка и ее интеграции в мировое сообщество.
Красивые слова о прибылях и дивидендах или неприкрытое стремление стать лидером рынка – сомнительны для общественной пользы и не настолько скромны, чтобы попасть в формулировку миссии. Для них есть другие, более амбициозные документы.
Имеется немало мнений о том, каким должно быть содержание миссии организации. Так называемый четырехаспектный подход предполагает учитывать в формулировке миссии следующие аспекты: рыночный (продукция, стратегии, конкуренция, цели предприятия, рынки), социальный (учет интересов участников бизнеса, социальных групп, упоминания о корпоративной философии, культуре), частный (успехи бизнеса с точки зрения личных интересов владельцев), качественный (стремление бизнеса изменить условия, качество жизни общества, свойства социальной среды).
Макдональдс – «Быстрое обслуживание клиентов ограниченным набором горячей вкусной пищи в чистых и уютных ресторанах по приемлемой цене по всему миру». В данном случае учтен как рыночный аспект – «горячая вкусная пища», так и качественный аспект – «быстрое обслуживание», «чистые и уютные рестораны».
Форд – «Наша миссия – постоянные усовершенствования товаров и услуг и удовлетворение потребностей наших покупателей, что обеспечит процветание бизнеса и справедливый доход акционерам, владельцам нашей компании». В данном случае учтены следующие аспекты: рыночный аспект («удовлетворение потребностей»), частный аспект («справедливый доход акционерам, владельцам нашей компании») и качественный аспект («постоянные усовершенствования товаров и услуг»).
Хонда – «Мы стремимся предлагать наиболее эффективные товары по приемлемым ценам для удовлетворения потребителей всего мира». Аспекты, учтенные при формулировки миссии: рыночный («наиболее эффективные товары»), социальный («удовлетворение потребителей всего мира»), качественный аспект («приемлемые цены»).
Считается, что грамотно сформулированная миссия организации должна отражать именно качественный аспект. Все приведенные формулировки в той или иной степени отражают наличие качественного аспекта.
5. Выберите понятие, относящиеся к принципам менеджмента и дайте определение: единоначалие и коллегиальность, организация, достижение цели, планирование.
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Организации бывают простыми (1 цель) и сложными (много целей), формальными и неформальными.
Неформальные организации – это группы, которые возникают спонтанно, но люди в них вступают во взаимодействие достаточно регулярно.
Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединённых в единое целое, где центральное и основное место занимает человек, владеющий, использующий и распоряжающийся техникой, технологией и финансами, принадлежащими данной организации.
Организация управления направлена на создание целостной, единой, упорядоченной системы. Составные части этой системы образуют организационное целое.
Организация как функция призвана обеспечить реализацию намеченной в плане цели путем установления пропорций между элементами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия. Организация предполагает формирование управляемой и управляющей систем; определение места и роли каждого работника в системе, распределение их по подразделениям и звеньям; организацию четкого взаимодействия между ними; разработку документов, регламентирующих деятельность аппарата управления, отдельных служб и работников, с тем чтобы обеспечить заданное течение производственного процесса и выполнение всех функций в соответствии с программой.
Организация - это обоснование и выбор элементов управляющей и управляемой подсистем, а также установление пространственно-временных и причинно-следственных связей между ними. Например, в сфере производства в ее функции входят обоснование и выбор оборудования, организация рабочих мест, выбор технологии и т.д.; в сфере управления - это подбор, расстановка, продвижение кадров, профессиональное обучение, управление деятельностью работников, создание структур управления.
Признаки организации:
- количественная определённость;
- наличие общих целей и средств их достижения;
- обособленность;
- наличие управляющего, руководящего и координирующего центра.
У жизненного цикла организации существует 5 фаз развития:
1. “Рождение” (создание, возникновение).
2. “Детство и юность” (развитие и рост).
3. “Зрелость”.
4. “Старение”.
5. “Возрождение”.
Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования представляет собой инструмент, помогающий в принятии управленческих решений. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми.
Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени и подразделяться на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Долгосрочные цели имеют - горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам. Организация формулирует их в первую очередь. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет, а краткосрочные - до одного года.
В-третьих, цель должна быть достижимой. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.
Наконец, чтобы быть эффективными, многочисленные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность, сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.
Итак, планирование – это деятельность в процессе, которого намечаются краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели организации. Процесс планирования осуществляется в основном поэтапно с учетом принципов планирования.
Коллегиальность – это определенный управленческий метод, с использованием которого функции осуществления руководства определенной организацией, учреждением или даже целой отраслью возлагаются не на одного конкретного человека, а на группу назначаемых либо избираемых лиц, у которых существует одинаковое право голоса.
Принцип коллегиальности и единоначалия реализуется в направлении преодоления авторитаризма и субъективности в управлении, например, педагогическим процессом. В общей управленческой деятельности очень важно опираться на знания и опыт коллег с соответствующей организацией их деятельности, направленной на разработку правил управления с последующим обсуждением и принятием оптимальных решений.
В таком аспекте коллегиальность – это не исключение личной ответственности отдельных членов коллектива за порученное им дело. Посредством единоначалия, с управленческой точки зрения, обеспечиваются дисциплина и порядок с четким разграничением и соблюдением полномочий всех участников любого процесса. У коллегиальности высокий приоритет на этапе обсуждения с последующим принятием решений. Необходимость в единоначалии возникает на следующем этапе – реализация решений, принятых ранее. В управлении единоначалие и коллегиальность – это отображение единства противоположностей. Так, при помощи единоначалия удается достичь оперативности в исполнении решений, а коллегиальности свойственна некоторая «медлительность». Таким образом, при осуществлении тактических действий целесообразно использовать единоначалие, а при стратегических – описываемый метод управления.
Цель – это реальный предмет сознательного стремления субъекта это конечный результат, на который направлен процесс деятельности; Мечта – это то самое заветное желание, при исполнении которого, субъект ощущает счастье!
Мечта – это что-то огромное и малодостижимое, а для достижения цели вполне можно составить план действий.
И не работают они по той же причине – они типичные и неопределенные, Достижение цели — нет!
Типичные – это цель, которая на самом то деле совсем и не нужна этому человеку!»
Он услышал от каких то там друзей, что НАДО себе ставить какую-то цель, а чтобы она сбылась – нужно делать коллаж!
И этот же человек сделал себе коллажик, прицепил его себе на стенку – и о чудо — Молодец.. расселся на диване и ожидает пока эта бедная цель осуществиться!
Вот так бы всем, чтобы так цели осуществлялись, не приложив даже к ним ни малейших усилий!
Он этот коллаж сделал, потому что так было надо, потому что ему так сказали!
А если посмотреть на ситуацию с реальной стороны, то на самом то деле, этот человек не знает чего он на самом деле хочет!
Он просто взял и собрал в кучу самые разные цели.
Некоторые цели ему были симпатичные, некоторые – да потому что это круто, а некоторые – да потому так моя мама хочет!
Но ни одна цель с этой кучи его не зажигает, не мотивирует, не придает огонька в его глазах!
У человечества реализовываются именно такие цели – когда желание, напористость и уверенностьбьет ключом ради достижения цели!
Обоснуйте стратегическое управление как стиль управления.
Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. По своей сути, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:
1.Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, трудовые ресурсы, научные исследования и разработки.
2.Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, руководство определяет, каким должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.
3.Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.
Процесс планирования представляет собой инструмент, помогающий в принятии управленческих решений. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми.
Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени и подразделяться на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Долгосрочные цели имеют - горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам. Организация формулирует их в первую очередь. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет, а краткосрочные - до одного года.
В-третьих, цель должна быть достижимой. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.
Наконец, чтобы быть эффективными, многочисленные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность, сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.
После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам.
1.Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
2.Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.
3.Определить какие факторы представляют больше возможностей для достижения обще фирменных целей путем корректировки плана.
Анализ внешней среды представляет процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.
При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.
Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними связями, чтобы воспользоваться внешними возможностями.
Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем называется управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операция (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации. После того как руководство расширит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них.
1.Риск. Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
2.Значение прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится по воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
3.Реакция на владельцев. Очень часто владельцы, акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
4.Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.
2. Стратегическое планирование
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Стратегическое планирование будет иметь смысл тогда, когда оно реализуется. Пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила. После составления стратегических планов вырабатывается политика его реализации. Применительно к плану политика представляет собой руководство для действий и принятия решений, которые облегчают достижения целей. Политика направляет действие на выполнение задачи. Она устанавливает вехи, которых надо следовать. Политика предназначена для сохранения постоянства целей и избежания принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента. Дополнительно к политике руководство разрабатывает процедуру. Когда ситуации при принятии решения имеют тенденцию частично повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизированные указания. Эти указания носят название "процедура". Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу она представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость заново "изобретать колесо".
Чтобы решить небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила.
Когда руководство хочет ограничить действия сотрудника, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.
Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.
3. Тактическое планирование.
Краткосрочные планы, исходящие из стратегических, называются тактикой.
Некоторые характеристики тактических планов:
1. Тактику разрабатывают в развитии стратегии.
2. Тактика разрабатывается на уровне руководства среднего звена.
3. Тактика рассчитана на короткий отрезок времени, чем стратегия.
4.В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Тактическое планирование может иметь самые различные формы. Одной из форм является процесс разбивки долгосрочных планов на краткосрочные с детализацией вопросов. Как правило, на год составляются производственный план, финансовый план и план по маркетингу.
Кроме того, разновидностями планирования являются индикативное и внутрифирменное планирование.
Индикативное планирование представляет собой определение научно обоснованных целей и приоритетов социально-экономического развития государства, системы параметров соответствующих этим целям и приоритетам, и способов их достижения.
Индикативный план обосновывает направления и методы реализации государственной социально-экономической политики в условиях рыночной экономики. Для этого планирования соблюдаются права и интересы регионов, предприятий, организаций и всех граждан.
Система индикативных планов включает стратегический, среднесрочный и текущий планы. Стратегический план включает следующие разделы:
- анализ социально-экономической ситуации;
концепция социально-экономического развития;
- основные макроэкономические показатели;
- национальные программы.
Анализ социально-экономической ситуации должен раскрывать состояние производственного потенциала, внутренних и внешних тенденций развития экономики, результативности и действенности государственных регуляторов, качественного содержания и динамики производительных сил. В концепции социально-экономического развития обосновываются цели и приоритеты экономической политики, способы их достижения в виде рекомендуемых мер прямого и косвенного государственного регулирования.
Основные макроэкономические показатели содержат прогнозируемые темпы экономического роста, предполагаемые тенденции изменения общественного производства, и основные общеэкономические пропорции, оценку финансовых ресурсов государства, предприятий и населения.Национальные программы являются основным инструментом реализации социально-экономической стратегии и государственного регулирования с позиции эффективного достижения национальных целей и приоритетов.
Внутрифирменное планирование как функция управления наибольшее значение имеет на микро уровне.Цели внутрифирменного планирования:
-устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости среды функционирования фирмы;
-сосредоточить внимание на главных задачах;
-добиться экономического функционирования;
-облегчить контроль.
19. Докажите необходимость стратегического планирования.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Стратегическое планирование будет иметь смысл тогда, когда оно реализуется. Пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила. После составления стратегических планов вырабатывается политика его реализации. Применительно к плану политика представляет собой руководство для действий и принятия решений, которые облегчают достижения целей. Политика направляет действие на выполнение задачи. Она устанавливает вехи, которых надо следовать. Политика предназначена для сохранения постоянства целей и избежания принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента. Дополнительно к политике руководство разрабатывает процедуру. Когда ситуации при принятии решения имеют тенденцию частично повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизированные указания. Эти указания носят название "процедура". Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу она представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость заново "изобретать колесо".
Чтобы решить небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила.
Когда руководство хочет ограничить действия сотрудника, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.
Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.