Существует множество методов моделирования рисков, к тому же некоторые потери могут быть оценены мгновенно, поскольку их значения известны, а другие, наоборот, непредсказуемы по определению, что касается операционного риска, то он, в большинстве случаев, сугубо индивидуален, аналитики должны просчитывать, во сколько обойдется каждый день простоя, а косвенные потери (деловой репутации, VIP-клиентов) вообще не поддаются количественной оценке.
При выборе методов моделирования необходимо обращать внимание на трудности, связанные с недостаточными данными, меняющимися частотами событий и множеством возможных вариантов ущерба. И одной из наиболее интересных задач для специалистов по управлению операционным риском является нахождение метода анализа рисков на основе недостаточных данных.
Но настоящей проблемой является тот факт, что даже на отраслевом уровне данных об экстремальных событиях недостаточно для статистического моделирования их частоты или величины ущерба. Большинство компаний пытаются либо целиком предотвратить эти риски, либо застраховаться от них, а чаще всего – зарезервировать достаточную часть капитала для покрытия причиненного ими ущерба.
Итак, рассмотрим основные подходы к оценке рисков.
·
Методы, основанные на статистическом анализе исторических данных. Такие методы применяются чаще всего для оценки рыночного,кредитного и страхового рисков, так как они сильно зависят от статистического анализа исторических данных. Самые распространенные из них:
·
симуляции на базе стохастических дифференциальных уравнений;
·
теории экстремальных значений для моделирования “хвостов” распределения вероятности.
Что касается операционных рисков, то они могут быть смоделированы при помощи численных подходов при условии наличия адекватного объема репрезентативных исторических данных. Частые операционные риски, приносящие небольшой ущерб, обычно дают достаточно данных для использования методов, основанных на статистическом анализе.
·
^ Методы на основе мнений экспертов. Для обсуждения различных рисков и их влиянии на финансовое состояние компании и ее бизнес-процессы формируются группы экспертов. Руководители полагаются на мнения экспертов для оценки рисков, если у них отсутствуют данных или если имеющегося объема информации недостаточно для статистического анализа. Методы на основе экспертных мнений включают в себя:
·
метод экспертных оценок для получения информации от группы экспертов;
·
деревья решений, которые содержат точки решений и возможные неопределенности;
·
диаграммы влияния, которые также содержат причинно-следственные связи.
Постепенно развиваясь, эти методы были усовершенствованы с тем расчетом, чтобы избежать распространенных ошибок и пристрастных мнений, возникающих из субъективных оценок вероятностей, что значительно увеличило надежность экспертных подходов.
·
^ Методы, основанные на комбинации данных и мнений экспертов. Итак, статистические методы требуют слишком больших объемов данных, принятие решений на основе мнений экспертов слишком субъективно. А вот комбинация тех и других похожа на оптимум и лучше всего соответствует уникальным характеристикам операционных рисков.
К тому же по проведенному всемирной ассоциацией специалистов по риску (GARP www.garp.com) опросу, была получена следующая статистика:
·
12% респондентов считают, что управление операционным риском должно основываться исключительно на количественных методах (количественный анализ, распределение капитала);
·
29% отдают предпочтение качественным методам (оптимизации процедур, планы действий);
·
большинство опрошенных – 59% – выступают за комбинированные подходы.
По мере того, как бизнесы усложняются, а число взаимосвязей в них увеличивается, менеджеры борются за контроль над неопределенностью и принятие эффективных решений в неопределенных ситуациях. Использование таких технологий, как прогнозирование будущих значений индикаторов по их прошлым показателям; прогноз тренда (рост, падение) и его силы (сильный, умеренно сильный и т.д.); выделение кластерной структуры рынка, отрасли, сектора по некоторому набору характеристик; прогноз волатильности; оценка рисков; предсказание наступления кризиса и прогноз его развития и т.п. значительно увеличило объем данных, доступных менеджерам. Но сложность систем растет быстрее, чем знания о них. И менеджеры в ответ делят работу на меньшие сегменты, и обретают специализацию по риск-менеджменту отдельных видов рисков и конкретных бизнес-процессов, как следствие, они отлично понимают свою часть проблемы, но намного хуже – ее связь с другими частями.
И техники моделирования должны эффективно соотносить данные и экспертные мнения для того, чтобы стала возможной разработка более понятного и надежного представления о реальности, они концентрируются на выявлении рисков, развитии чувства внимательного отношения к рискам среди персонала и на построении детализированных рисковых сценариев.
Важность рисковых сценариев трудно переоценить, так как такой сценарный подход к управлению операционными рисками помогает менеджерам понять, что на самом деле произойдет, если обстоятельства сложатся неблагоприятно. Эти сценарии “что, если” (what if) обычно носят целиком описательный, гипотетический характер. И некоторые компании уже внедряют формальные, численные методики моделирования, которые включают в себя последние научные математические идеи и модели. Риск, определяемый как размер и частота потенциальных потерь при заданном временном горизонте, так или иначе ассоциируется непосредственно с оценкой сценариев. Сценарии – это возможные будущие события. Их оценка требует ответа на два фундаментальных вопроса – о возможной частоте и размере потенциальных потерь.
Заключение
Одной из наиболее модных тем в экономике начиная с 2002 года можно смело назвать проблемы управления рисками. Практически ни одна встреча российских и иностранных бизнесменов не обходится без обсуждения системы рисков управления государством, экономикой, компанией. В экономических развитых странах данным вопросам уделяется достаточно пристальное внимание. И постепенно подразделения по управлению рисками появляются в структуре крупных финансовых и промышленных корпораций.
Компании, которые уже внедрили интегрированный подход к управлению рисками, получили существенные материальные выгоды, включая увеличение стоимости бизнеса для акционеров, сокращение потерь и сглаживание изменчивости дохода. Они выиграли также и в плане точности и полноты измерения и управления рисками на уровне всей организации.
Безусловно, чем раньше организация вводит интегрированную систему управления рисками предприятия, тем более вероятно для нее оказаться на голову выше своих конкурентов.
Неоспоримым является и тот факт, что риск и вознаграждение – фактически неразрывные части любого решения. Это – аксиома и не только для бизнеса: когда мы переходим дорогу, мы обдумываем ситуацию и управляем как риском быть сбитым машиной, так и вознаграждением в виде безопасного перехода улицы. Даже решение не вкладывать средства имеет долю риска и дохода; хотя само по себе такое решение может быть мудрым, оно подвергает нас риску медленного развития, чреватого невозможностью достичь поставленных целей – увеличения капитала, сохранению контроля над производством или выигрыше в конкурентной гонке.
Даже обладая самыми совершенными системами оценки и управления рисками, невозможно предотвратить все риски. Однако если компании смогут управлять рисками, то обезопасят себя от многих неприятных сюрпризов и смогут лучше подготовиться к принятию рисков, необходимых для увеличения доходности и своего роста, таким образом достигнув приемлемого баланса между риском и доходом, сопутствующими выбранному курсу развития.
Не имея эффективных программ оценки и управления рисками, организации могут непреднамеренно выйти на такой их уровень, при котором, в случае негативного развитии ситуации, компания окажется на грани гибели. Вероятна и обратная ситуация: компании примут излишне консервативные стратегии и упустят возможности, которыми воспользуются конкуренты.
Итак, уже никто не сомневается в пользе от внедрения системы управления рисками предприятия. Конечно, точнее всего было бы сказать, что здесь все-таки идет речь об управлении соотношением риск-доходность, но общепринято называть эту процедуру управлением рисками, чего и будем в дальнейшем придерживаться.
Управление рисками – это набор практических навыков по оценке ключевых рисков для компании и определению максимального уровня потенциальных потерь и минимального уровня поддержки при выполнении производственной программы. А задачи по управлению рисками сводятся к формированию процедур их минимизации:
·
выявление и оценка всех возможных угроз, с которыми компания сталкивается в процессе своей деятельности;
·
поиск альтернатив (при этом необходимо сопоставить затраты на реализацию менее рискованной сделки и размеры риска, который удастся снизить);
·
решение о том, стоит принимать эти риски либо уклоняться от них (это во многом зависит от реализуемой компанией стратегии и так называемого отношения к риску).
Таким образом, управление рисками — это не столько разработка мероприятий противодействия факторам риска, сколько изменение системы принятия управленческих решений в организации. И для успеха программы управления рисками необходимо разработать ее детальный план и собрать информацию о рисках, которым подвержена организация, произвести их оценку и ранжирование.
Не менее важным принципом системы управления рисками предприятия является непрерывность, т.е. постоянный мониторинг и контроль рисков предприятия. Это необходимо, поскольку условия, в которых работает предприятие, постоянно меняются, появляются новые риски, которые тоже требуют тщательного анализа и контроля. Следует обратить внимание на то, что в процессе управления любыми рисками необходимо отслеживать их концентрацию, тогда доступной будет не только информация о проблемах, но и данные о возможных убытках из-за несвоевременного решения этих проблем.
Что касается операционного риск-менеджмента, то он появился только после 1997 года. Основными причинами актуализации данной тематики можно считать:
· глобализацию рынков;
· развитие электронных видов бизнеса;
· развитие методов управления другими видами рисков;
· развитие технологий.
Безусловно, один из необходимых этапов управления рисками, а именно – количественная их оценка – для операционных рисков на сегодняшний день является задачей недостаточно разработанной. Основной причиной является отсутствие представительных статистических данных, что связано как с недостаточной глубиной исторического временного горизонта их сбора и хранения, так и с впечатляющим многообразием самой области операционных рисков и их разнородным характером.
К тому же, для управления операционными рисками необходимо контролировать сигналы о рисках, например, в качестве таких сигналов могут выступать доклады об осложнившейся обстановке в ходе деятельности.
И хотя все эти действия заметно улучшают качество управления рисками, системами формального контроля ограничиваться нельзя. Следует формировать такую культуру, при которой весь управленческий персонал компании будет заинтересован не только в получении большей прибыли, но и в адекватном управлении рисками. Например, ввести зависимость вознаграждения каждого сотрудника не только от финансовых итогов его деятельности, но и от того, насколько эффективно он управляет рисками.
Итак, оценка операционных рисков и управление ими помогают определить потенциальные угрозы потерь, вызванных недостатками внутренних процедур и программных решений, а также с человеческим фактором. А уменьшить влияние операционных рисков на деятельность компании возможно посредством относительной стабильности деятельности и более тщательно разработанным производственным циклом.