Многие российские компании научились передавать на аутсорсинг вспомогательные функции, и теперь добрались до основного производства. В свою очередь владельцы заводов и фабрик осознали преимущества контрактного производства (см. СФ № 13/2004) и предлагают свои услуги всем желающим. Но развитию оболочечных компаний мешает отсутствие достойных исполнителей. Как отмечает Штефан Дертниг, в России нет достаточного числа качественных, взаимозаменяемых и конкурирующих между собой производств. Так, несколько лет назад генеральный директор компании DEPO Computers Александр Баринов заявил, что хотел бы отказаться от обязанности «крутить гайки» и, передав сборку сторонней компании, заняться маркетингом и развитием каналов сбыта. Пока ничего из этой затеи не вышло. Дмитрий Парфенов, руководитель департамента продукции и технологий, сообщил СФ, что DEPO Computers обсуждала возможность сотрудничества с производителем бытовой техники Vestel, построившим большое сборочное предприятие в Александрове. Качество и организация производства заказчика вполне устраивали, однако партнерства не получилось: компания рассчитывала на маленькие заказы, да и местоположение завода показалось не слишком удобным.
Ситуация осложняется тем, что российские компании не в состоянии помочь потенциальным «контрактникам». Западные игроки, например, проводят тщательный аудит бизнес-процессов, помогают с выбором оборудования, передают технологии. Благодаря четким стандартам производства и отлаженной системе контроля «контрактника» можно приучить работать так, как нужно заказчику. «Подавляющее большинство российских производителей не дошли до такого уровня осмысления своих процессов и умения их контролировать,- говорит руководитель консалтинг-центра «Шаг» Евгений Емельянов.- Культура производства у нас еще очень низкая. Мы как-то участвовали в запуске российской фабрики бытовых приборов. Компания закупила лучшее западное оборудование, но качество ее продукции оставалось невысоким. Приезжали иностранные технологи, все пошагово анализировали, но ничего так и не изменилось».
Оболочечная компания рискует оказаться в затруднительном положении, если производитель, с которым заключен контракт, по какой-то причине нарушит соглашение. Кроме того, некоторые дистрибуторы не хотят связываться с «виртуальными» производителями. Алеся Макарова, директор по развитию компании ID-Consulting: «В кондитерской промышленности оболочечные компании нередко презрительно называют „прокладочными“». Дистрибуторы не слишком им доверяют, поскольку заключают с розничными сетями очень жесткие договоры, и в случае срыва поставок со стороны оболочечной компании дистрибутор может нарваться на серьезные штрафы».
Впрочем, даже отказавшись от своего производства, многие компании не готовы передавать на аутсорсинг сами продажи. Брэнд — по сути единственный капитал оболочечной компании, его продвижение нельзя пускать на самотек, особенно на растущих рынках. И главная задача владельца брэнда — любыми способами поставить свою продукцию на полку.
На начальном этапе.
Многие организации сознательно выбирают оболочечную модель в период запуска бизнеса, когда денежных средств не хватает и делать серьезные вложения в производство довольно рискованно. Именно так поступила компания „Платинель косметик“».
Ее офис находится в Марьино, на первом этаже жилого дома. Штат компании совсем небольшой,- всего 10—12 человек, но такого количества людей вполне достаточно, чтобы продвигать косметику для лица и тела под маркой Platinel. «В 2002 году у нас была только идея, и мы искали, кто мог бы ее реализовать и сделать для нас продукт»,- рассказывает генеральный директор Евдокия Серегина. Рецептуру кремов и других препаратов изготовила для «Платинель» лаборатория «Низар», а вот найти контрактного производителя оказалось сложно. Несмотря на то, что косметические фабрики этим занимаются, многие из них никак не афишировали свои услуги.
Первый производственный опыт был не очень удачным: фабрика изготовила часть продукции не лучшего качества, и ее пришлось просто отвезти на свалку. К тому же у компании «Платинель» поначалу не было сильного технолога, который мог бы контролировать процесс. Сейчас компания сотрудничает с тремя крупными московскими фабриками, а заказы на влажные косметические салфетки размещает во Франции. «В России только недавно появились производители салфеток, и мы к ним пока присматриваемся»,- говорит Евдокия Серегина.
Продажи тоже поставлены на аутсорсинг. «Платинель» сотрудничает с мелкими оптовиками, в первую очередь из регионов, оказывает им рекламную поддержку. Хотя сейчас компания энергичнее осваивает московский рынок и, чтобы контролировать выкладку, работает с некоторыми сетями напрямую.
Вопрос о собственном производстве перед компанией никогда не стоял: для этого нужны деньги, оборудование, сертификация, научно-техническая база, кадры и т. п. «Профессионалов на рынке мало, поэтому мы лучше воспользуемся их услугами по контракту. Да и наши объемы пока не так велики. Когда компания только выходит на рынок, можно спокойно работать без собственного производства, налаживать бизнес-цепочки экономически более выгодно»,- считает госпожа Серегина.
Завод не в тягость.
Далеко не все компании готовы выпустить производство из рук. Главная причина — слишком большие риски. «На пути к производственному аутсорсингу кровавые потери неизбежны,- говорит руководитель консалтинг-центра «Шаг» Евгений Емельянов. — Сегодня у плитки шоколадный вкус, а завтра — соевый. И все, конец марке, особенно молодой. В таких условиях вкладываться в раскрутку брэнда слишком рискованно». Например, компания «Вимм-Билль-Данн» начинала свой бизнес как оболочечная компания, арендовав линию на Лианозовском молочном комбинате. Но в конце концов скупила контрольные пакеты многих предприятий. Российская компания Ralf Ringer — одна из немногих, кто производит обувь на своих предприятиях. В свое время первый аутсорсинговый проект ее владельца оказался неудачным: обувная фабрика в Индии взяла предоплату, но не выполнила заказ. В итоге выпуск ботинок под маркой Ralf Ringer был налажен в Москве, на фабрике «Буревестник», которую компания потом выкупила.
Кроме того, аутсорсинг не всегда выгоден. Так, компания «Русское поле», которая ранее не имела своих предприятий, решила организовать собственное производство консервов и купила Албашский консервный завод. Готовые консервы импортировать дорого: мешают высокие таможенные пошлины и расходы на логистику. А компании Bonduelle, построившей завод в Краснодарском крае, пришлось заняться сельским хозяйством, чего она до сих пор нигде не делала. Как оказалось, положиться на российских фермеров невозможно, приходится самим выращивать сырье.
Наконец, предприятиями обзаводятся и просто потому, что деньги нужно куда-то вкладывать. Так почему бы не инвестировать их в профильный актив?