Тимоти Батлер, Джеймс Уолдруп

Моделирование работы: искусство сохранения ценных сотрудников

Заполучить в компанию ценного сотрудника нелегко, но еще труднее его удержать. Современные выпускники школ бизнеса столь хорошо образованны и нацелены на успех, что способны справиться практически с любой работой. Но будут ли они за нее держаться? Признанные авторитеты в области организации и планирования карьеры Тимоти Бат­лер и Джеймс Уолдруп считают, что это произойдет лишь в том случае, если работа будет соответствовать их глубинным жизненным интересам — влечениям, основанным на устой­чивых психологических потребностях. Батлер и Уолдруп выделяют восемь глубинных жизненных интересов, прису­щих людям, работающим в мире бизнеса, и вводят понятие моделирование работы, обозначающее адаптацию должност­ных обязанностей к психологическим потребностям от­дельного сотрудника.

Такая подгонка не требует от руководителя специальной подготовки. Ему лишь нужно более внимательно относиться к отзывам подчиненных о том, что им нравится, а что не нравится в их работе. Проанализировав глубинные жизнен­ные интересы сотрудника (удобнее всего сделать это во время аттестации), руководитель и подчиненный затем мо­гут совместно корректировать профессиональную деятель­ность последнего так, чтобы обеспечить ему максимальное удовлетворение от работы. В некоторых случаях достаточно будет просто расширить его обязанности, а в других, воз­можно, придется предложить такому сотруднику совершен­но новую должность.

Человек может бесконечно развивать свои навыки и уме­ния, но если направление этого развития противоречит его глубинным жизненным интересам, он, скорее всего, будет страдать от невозможности реализовать себя и чувства не­удовлетворенности. В условиях, когда самым ценным акти­вом компании становятся знания, энергия и преданность ее сотрудников, допускать подобную ситуацию — значит идти на огромный риск.

По общему мнению, Марк, работавший в банке West Coast вот уже три года, был одной из самых ярких его звезд. Он получил степень магистра делового администрирования в престижной школе биз­неса, был выдающимся специалистом по количественному анализу и отличным экспертом по кредитованию. Марк получал завидное жалованье; руководство прочило ему блестящее будущее. Никто и подумать не мог, что он серьезно размышлял о том, чтобы оста­вить свою работу.

АПОЛУЧИТЬ В КОМПАНИЮ ценного сотрудника нелегко, но, как известно каждому руководителю высшего ранга, еще труднее его удержать. Любой топ-менеджер с ходу вспомнит одну или две истории о том, как к нему в организацию под звук фанфар пришел талантливейший профессионал, за пару лет сумевший достичь неслыханных результатов, а потом внезапно покинувший компанию. Как правило, такому поступку подыс­кивают простое объяснение, что-нибудь вроде «Ей сделали пред­ложение, от которого нельзя было отказаться» или «Теперь не принято подолгу задерживаться на одном месте».

Исследования, проводимые нами на протяжении последних 12 лет, однако, свидетельствуют, что часто причина ухода быва­ет совсем другой. Многие талантливые сотрудники покидают свои организации из-за того, что их руководители оказываются несведущими в психологии труда. Такие топ-менеджеры счита­ют, что люди, добившиеся значительных успехов в своей рабо­те, непременно должны испытывать чувство глубокого удовлет­ворения. Казалось бы, это вполне логично. В действительности эффективная деятельность не всегда говорит об удовлетворен­ности работой и не гарантирует того, что человек не испытыва­ет чувства дискомфорта. Многие профессионалы, в частности молодые магистры делового администрирования, выходящие из современных школ бизнеса, столь хорошо образованны и наце­лены на успех, что способны эффективно работать практически на любой должности. Но станут ли они за нее держаться?

Станут — но только в том случае, если она отвечает их глу­бинным жизненным интересам. Речь не идет о хобби (опера, катание на лыжах, гольф) или увлечениях (изучение китайской истории, игра на бирже, океанография); глубинные жизненные интересы — это влечения, основанные на устойчивых психоло­гических потребностях. Они становятся неотъемлемой частью личности человека и формируются на базе как врожденных, так и приобретенных им качеств. Глубинные жизненные интересы определяют не то, в какой сфере деятельности конкретный ин­дивидуум сможет добиться наибольших успехов, а то, какой род занятий принесет ему максимальное удовольствие. В профес­сиональной деятельности подобное чувство глубокого удовлет­ворения, как правило, преобразуется в увлеченность человека своей работой, что и заставляет его держаться за свое место.

Наши исследования показали, что людям, работающим в мире бизнеса, присущи восемь глубинных жизненных интересов (их характеристики вы найдете в приложении «Большая вось­мерка» в конце этой статьи). Жизненные интересы обнаружи­вают себя уже в детстве и остаются сравнительно неизменными на протяжении всей жизни человека, при всем том, что в разные периоды они могут проявляться по-разному. Так, ребенок с зарождающимся интересом к созидательному творчеству— ре­бенок, которому нравится придумывать и осуществлять что-то новое, — может сочинять стихи или рассказы. Став подростком, он может увлечься изобретательством, организовать в школе спортивный клуб или выпускать литературный журнал. Во взрос­лом возрасте этот интерес может вылиться в склонность к пред­принимательству или проектированию, а может опять пробудить в человеке тягу к миру художественного вымысла и подтолкнуть его к продюсированию кинофильмов.

Глубинный жизненный интерес можно сравнить с подземным геотермальным резервуаром, содержимое которого где-то выры­вается на поверхность в виде источни- Моделирование _{т с горячей водо}й, _а в где-то — в виде

работы — нелегкая „

_а, гейзера. При этом под поверхностью —

Задача, требующая г г г

от руководителя навыков ^в глубинных слоях сознания — посто- психолога и детектива. янно идет процесс кипения. Глубинные

жизненные интересы неизменно нахо­дят то или иное выражение, даже если для этого человеку прихо­дится менять профессию или организацию.

Моделирование работы— это адаптация должностных обя­занностей отдельного человека к его потребностям, помогающая ему реализовать свои глубинные жизненные интересы. Это ин­дивидуализированный подход к распределению заданий, позво­ляющий увеличить процент удержания наиболее ценных работ­ников. Без всяких сомнений, такая корректировка— нелегкая задача, требующая от руководителя навыков психолога и детек­тива, поскольку многие люди сами имеют не более чем смутное представление о своих глубинных жизненных интересах. Кто- то из них всю жизнь старался оправдывать ожидания окружа­ющих, кто-то следовал популярному совету «Делай то, что у тебя лучше всего получается». Например, мы знаем женщину, которая в школьные годы имела отличные оценки по химии. Исходя из этого, окружающие уговаривали ее стать врачом. Под­давшись увещеваниям, она окончила медицинский факультет и стала преуспевающим неврологом, но в возрасте 42 лет внезап­но оставила медицинскую карьеру и открыла частный детский сад. Эта женщина любила детей и имела глубинный жизненный интерес к наставничеству и обучению. Еще важнее то, что ей, как оказалось, был также присущ интерес к организаторской деятельности и предпринимательству, то есть стремление уп­равлять функционированием какой-либо организации. Прошло немало лет, прежде чем она перестала жалеть о «понапрасну по­терянном времени».

Некоторые люди не осознают своих глубинных жизненных интересов, следуя по пути наименьшего сопротивления: «Буду, как и отец, юристом». Другие в решающие моменты своей жиз­ни оказываются недостаточно осведомленными о доступных им карьерных возможностях. Большинство выпускников колледжей и новоиспеченных магистров делового администрирования от­правляются в плавание по океану бизнеса, очень мало зная об имеющихся на его карте островах. И наконец, кое-кто выбирает неподходящую для себя работу исключительно из соображений престижа или финансового благополучия. Каковы бы ни были обусловившие это причины, очень многие люди по крайней мере до середины своей жизни не имеют представления о том, какая работа могла бы сделать их счастливыми. (Влиянию жиз­ненных интересов, ценностей и квалификации человека на сте­пень его удовлетворенности работой посвящено приложение «Что важнее?» в конце этой статьи.)

Вернемся к Марку, который работал экспертом по кредито­ванию в банке West Coast. Он родился и вырос в Сан-Франциско. Его родители были врачами и не сомневались в том, что и их сын станет успешным представителем одной из свободных про­фессий. Марк был круглым отличником в школе, затем изучал экономику в Принстонском университете. По его окончании он получил место в престижной консалтинговой фирме, специали­зировавшейся на вопросах управления. Там Марк показал себя мастером составления динамических электронных таблиц и ана­лиза обобщающей информации о финансовом положении ком­пании. Через некоторое время он, как и полагается, поступил в известную школу бизнеса, отучившись в которой был принят на работу в West Coast. Динамика роста и размеры компании поз­воляли Марку рассчитывать на быстрый карьерный рост; кроме того, этот банк отличало очень удобное местоположение.

Как и следовало ожидать, в банке Марк сразу стал пользовать­ся репутацией блестящего работника. Он был умен и каждое за­дание старался выполнить как можно лучше. Со временем, од­нако, Марк начал чувствовать себя все более и более подавленным. Он всегда обожал перебирать и анализировать всевозможные те­оретические и стратегические «что если...» (оканчивая колледж, Марк серьезно думал о том, чтобы заняться академической на­укой, но родители отговорили его от этого шага). В действитель­ности одним из его глубинных жизненных интересов был инте­рес к разработке теорий и концептуальному мышлению. Марк прекрасно справлялся с повседневным общением с клиентами и сложными математическими расчетами, которых требовала от него работа в отделе кредитования, однако такая деятельность нисколько не увлекала его и не способствовала формированию приверженности к организации.

К счастью как для Марка, так и для его компании, он сумел понять, чем бы ему хотелось заниматься, не дойдя до того, что­бы действительно принять решение об увольнении. Побеседовав с консультантом по профориентации, Марк разобрался, какой вид работы ему по-настоящему интересен и чем он отличается от его нынешних должностных обязанностей. Вооруженный этими знаниями, Марк сумел найти свое место в сфере, связан­ной с освоением новых рынков, приведя свою каждодневную деятельность в соответствие со своими жизненными интересами. Теперь он занимается формулировкой стратегий и конкурентным анализом. Марк получает удовольствие от своей работы, а банк пожинает плоды его удвоенного энтузиазма и преданного отно­шения к своему делу.

Организация и планирование карьеры: стандартная схема

Как уже было сказано, проблемы с организацией карьеры — и удержанием — сотрудника возникают из-за ошибочного мнения руководителей о том, что преуспевающие работники обязатель­но получают удовлетворение от своей работы. Однако есть еще два фактора, негативно влияющие на этот процесс. Первый — по­рядок распределения должностей и заполнения вакансий, вто­рой — то, что вопросы организации и планирования карьеры чаще всего полностью передают в ведение службы персонала.

В большинстве случаев сотрудники получают новые долж­ности или повышения согласно раз и навсегда установленной схеме — например, очередное назначение через каждые полтора года или когда в компании открывается вакансия. И в том и в другом случае перед руководителем встает непростая задача. Если, например, шесть сотрудников должны получить новые назначения к 1 августа, ему приходится перекраивать и комби­нировать штатное расписание, и чаще всего при этом он исходит из квалификации кандидатов. Кто из них, спрашивает себя ру­ководитель, лучше всего подготовлен для той или иной работы? Точно так же, если в компании открывается вакансия, он зада­ется вопросом: «Какие навыки необходимы для данной работы? У кого они уже есть или кто с большой вероятностью сможет быстро ими овладеть?»

Иногда люди получают повышение потому, что сами требу­ют этого. Талантливый сотрудник может заявить руководителю, что он хочет перейти на новую должность, поскольку на прежней уже исчерпал все возможности для роста. Руководитель, скорее

. всего, проанализирует базу навыков Один руководитель

высокотехнологичной ^такого сотрудника и попытается по-

фирмы, которого добрать для него место, на котором он

мы консультировали, сможет их применить и в определен-

поменял три компании, ной мере расширить.

пока не понял, что Такие перемещения, однако, редко

дело не в компаниях, _учиТывают глубинные жизненные ин-

А в выполняемой

им работе тересы самих перемещаемых. Науч­

ный сотрудник фирмы, занимающей­ся управлением инвестициями, со временем может дорасти до должности кредитного аналитика, а в будущем занять пост управляющего портфелем бумаг с фиксированной доходностью.

Но что если жизненные интересы этого человека направлены на управление другими? Корреспондента могут поставить ру­ководить редакцией, в то время как его настоящее призвание (которое он, возможно, осознает только после нескольких тя­гостных лет на посту руководителя) заключается в проведении журналистских расследований.

Человек может бесконечно развивать свои навыки и умения, но если направление этого развития противоречит его глубин­ным жизненным интересам, он, скорее всего, будет страдать от невозможности реализовать себя и чувства неудовлетвореннос­ти. Эту неудовлетворенность люди, как правило, объясняют не­достатками руководителя или организации. Они, например, мо­гут решить, что им не подходит сложившаяся в компании корпоративная культура. Такие выводы часто заставляют чело­века мигрировать из одной организации в другую, с тем чтобы на новом месте снова столкнуться со старыми проблемами, по­скольку истинные их причины остались невыясненными и не- устраненными. Один руководитель высокотехнологичной фир­мы, которого мы консультировали, поменял три компании, пока не понял, что дело не в компаниях, а в выполняемой им работе. Этот человек никогда не мечтал о руководящих постах, но согласился занять один из них, соблазнившись высоким за­работком и престижностью. На самом деле ему нравилось про­ектировать сложные устройства и механизмы; он хотел снова стать инженером.

Этот пример подводит нас ко второму фактору, с которым связаны многие просчеты при организации и планировании карьеры: инженера, о котором идет речь, повысили до руково­дителя именно по инициативе кадровой службы. По нашим наблюдениям, когда вопросы организации и планирования карь­еры отдаются на откуп отделу персонала, нередко возникают серьезные проблемы. Менеджеры по персоналу склонны решать подобные вопросы, основываясь на данных стандартных тес­тов, таких как, в частности, «Индикатор типов личности» Майерс — Бриггс. К этим тестам как таковым у нас нет ника­ких претензий; они, например, могут помочь разобраться во взаимоотношениях, складывающихся между членами рабочей группы. Но тип личности не должен играть определяющей ро­ли при организации и планировании карьеры. Некоторые ме­неджеры по персоналу пытаются выявить жизненные интересы с помощью «Опросника профессиональных интересов» Строн- га, который больше подходит для таких целей, однако позво­ляет получить лишь общее представление об интересующих нас моментах. «Опросник Стронга» поможет тому, кому нужно разобраться, хочет ли он служить в морской пехоте или быть танцором балета, но будет мало полезен человеку, который спрашивает: «Я знаю, что хочу работать в сфере бизнеса, — но какой именно род деятельности подходит мне лучше всего?»

Еще более серьезная проблема, возникающая тогда, когда кадровая служба берет на себя организацию и планирование карьеры, состоит в том, что из этого процесса оказывается ис­ключенным непосредственный руководитель сотрудника. Орга­низация и планирование карьеры в целом и моделирование работы в частности требуют постоянного диалога между сотруд­ником и его руководителем; эти задачи нельзя перепоручать кому-то другому, сколь бы хорошим специалистом он ни был. Роль службы персонала заключается в том, чтобы обучать ру­ководителя навыкам управления карьерой подчиненного и ока­зывать ему любую необходимую помощь.