Проектируя оргструктуру управления, необходимо четко знать, каких результатов необходимо добиться. Традиционный подход здесь следующий:
- проанализировать все виды деятельности, необходимые для работы предприятия;
- решить, какие виды деятельности надо объединить, а какие обособить;
- найти ответ на вопрос, какие управленческие решения и на каком уровне должны приниматься для получения нужных результатов;
- проанализировать отношения (связи) и установить, с кем будет работать руководитель, ответственный за конкретный вид деятельности, какой вклад он должен внести в работу других руководителей и какой вклад они сделают в его работу.
Отсюда вытекают следующие виды проектного анализа:
1. Анализ ключевых видов деятельности. Он нужен на любом предприятии, особенно там, где дела идут хорошо. На таком предприятии анализ неминуемо покажет, что деятельность некоторых структурных блоков, когда-то обоснованных, следует прекратить.
Предприятие должно подвергать анализу организационную структуру управления всегда, когда меняется его стратегия. Изменение стратегии требует новых видов деятельности и адаптации структуры к ним. И, напротив, реорганизация структуры без изменения стратегии либо излишняя, либо указывает на то, что структура была плохой с самого начала;
2. Анализ вклада различных видов работ в конечные результаты работы предприятия. Различают четыре группы работ:
- работы, прямо приносящие доход и дающие измеримые результаты. Сюда входят инновационная, маркетинговая и финансовая деятельность;
- обучение и переподготовка персонала, организационно-техническая и снабженческая деятельность;
- информационная деятельность;
- вспомогательные виды деятельности (уборка и содержание помещений, работа столовых, душевых, медпункта, архива и т. д.).
Три последних группы работ сами по себе не дают прямых результатов, но вносят вклад в общие результаты через предоставление своей продукции или услуг. Важно не смешивать эти вспомогательные работы с работами, приносящими доход и дающими измеримый результат.
Вклад того или иного вида работ должен определять место и ранг соответствующего подразделения. Ключевые работы никогда не должны подчиняться второстепенным;
3. Анализ решений. Распределение полномочий и ответственности за решения требует их классификации. Природа управленческого решения определяется рядом характеристик:
- временная характеристика, т. е. на какой срок в будущем управленческое решение «свяжет» предприятие и как быстро можно его сменить;
- влияние решения на функции подразделений и на предприятие в целом. Если решение затрагивает только одну функцию, то это решение низшего порядка. В противном случае его нужно принимать на более высоком уровне, где можно оценить его влияние на все затронутые функции;
- качественные характеристики решения (этические ценности, принципы поведения, нормы морали, права). Когда эти показатели принимаются в расчет, решение должно передаваться на более высокий уровень. Учитывая, что самый важный производственный фактор — это люди, то все управленческие решения по персоналу должны приниматься высшим руководством предприятия;
- управленческие решения могут быть рутинными и редкими (уникальными). Рутинное решение требует какого-то общего правила, решения в принципе. И решение в принципе принимается на более высоком уровне. А применение этого правила к конкретной ситуации можно отнести на более низкий уровень. Редкие решения, трактуемые как уникальные, требуют специальной проработки.
Общее правило принятия управленческого решения состоит в том, что оно должно приниматься на возможно более низком уровне, как можно ближе к месту осуществления. Вместе с тем, оно всегда должно приниматься на уровне, достаточно высоком, чтобы все затронутые им виды деятельности и задачи можно было полностью учесть;
4. Анализ отношений (связей). Базовое правило, касающееся размещения любого вида деятельности в организационной структуре управления предприятием, гласит: структурные подразделения должны быть связаны возможно меньшими отношениями. Связи необходимо свести к минимуму, но каждая из них должна иметь непосредственное отношение к делу.
На небольшом предприятии все указанные виды анализа при проектировании организационной структуры управления могут быть выполнены за несколько часов. На больших предприятиях со сложной оргструктурой управления такой анализ может отнять месяцы напряженной работы.
В процессе проектного анализа организационных структур управления рекомендуется также обратить внимание на наличие явных симптомов мисменеджмента (от английского «mismanagement» — плохое управление). Перечислим некоторые симптомы мисменеджмента:
1. Самый серьезный симптом — увеличение количества иерархических уровней. Каждый дополнительный уровень управления искажает информацию и затрудняет взаимопонимание.
Наиболее опасно для предприятия — создание в командной иерархии мягких прослоек функциональных руководителей и их помощников с заместителями, заведующих подразделениями и их помощников с заместителями. У них различные ранги и функции, они настолько зависимы друг от друга, что никто уже не знает, кто в действительности и за что несет ответственность, как принимаются решения. Срочные решения и директивы теряются в этой бесформенной массе;
2. Второй распространенный симптом — постоянное возникновение «организационных» проблем. Как только одна проблема решается, возникает новая;
3. Достаточно общий и опасный симптом — это направление внимания ключевых людей (руководителей ключевых подразделений) на второстепенные проблемы;
4. Еще один важный симптом мисменеджмента — обилие совещаний. Совещание — один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности.