3.1 Система вознаграждения
Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количеству денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к времени зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации. Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что «применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа – физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда..., т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором»
Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов. Для того чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Эдвард Лоулер предложил следующее объяснение: «Зарплата любого работника может быть разбита на три компоненты. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта компонента его зарплаты минимальна, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь первые две компоненты вместе взятые. Эта третья компонента не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть зарплаты может меняться и весьма резко, так, что если результативность труда работника падает, то упадет и зарплата посредством урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит прежде всего в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность «влечет за собой большие изменения в оплате».
Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал. Доктор Ричард А. Гендерсон отмечает в этой связи: «Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника в конце концов сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда. В то же время, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников. (Некоторые из них могут контролироваться организацией, а некоторые – нет.) Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих». Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации – это программа оплаты и стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться полученными деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.
Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются по силам этой программе».
В не меньшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи следует раз и навсегда запомнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности – две совершенно разные вещи.
3.2 Структура стиля руководства
Под стилем руководства понимается совокупность характеристик поведения руководителя. Определить специфику того или иного стиля руководства можно при помощи следующих важных его измерений [12]:
а) Профессиональная компетентность, то есть наличие знаний, необходимых для выполнения конкретной работы. Это такая характеристика, которая связана с определенным типом, видом труда. Поэтому один человек может оказаться профессионально состоятельным на одной должности и несостоятельным – на другой.
Профессиональная компетентность не означает только овладение известной суммой знаний, а предполагает и способность творческого разрешения новых ситуаций, приобщение к новым видам деятельности, постоянное повышение своей квалификации. Происходящие ныне глубокие и быстрые изменения – социальные, культурные, технологические – приводят к тому, что именно способность к профессиональному развитию оказывается главной характеристикой профессиональной компетентности, она часто является необходимым условием эффективности труда. Отсутствие такой способности может привести к консерватизму, закостенелости, непониманию новых явлений, одним словом, к некомпетентности. Следовательно, в условиях современного динамизма прежнее понимание компетентности как связанной с определенной суммой знаний становится явно недостаточным;
б) Организаторские способности. Они необходимы для организации, координации труда, его планирования;
в) Поддержание климата, благоприятствующего как повышению эффективности труда, так и росту удовлетворенности им. Это одна из самых важных функций руководителя. Недостаточно, чтобы он сам был хорошим работником, показывал пример в труде, нужно еще суметь создать в коллективе такую обстановку, при которой органически сочетались бы требовательность и доверие;
д) Использование различных типов мотивации. Для укрепления дисциплины в коллективе руководитель может стимулировать у работников развитие тех или иных мотивов труда, наиболее подходящих, соответствующих сложившимся на предприятии условиям:
1) ориентация на внешнюю отрицательную мотивацию выражается, как правило, в угрозе наказания. Такой стиль предполагает жесткую иерархию, опирается лишь на авторитет должности, который предстает как главное средство воздействия на подчиненных;
2) ориентация на внешнюю положительную мотивацию создает более широкий диапазон для сочетания различных мотивов. Наиболее простой из них – материальное стимулирование. Оплата с учетом количества и качества труда является важным мотивационным средством. Имеются и более сложные формы использования внешней положительной мотивации, например перспектива продвижения по службе. На этом типе мотивации основывается и так называемая модель патернализма (от латинского раter – отец), представляющая руководителя как бы в роли отца, который, учитывая поведение своих подчиненных, может их либо поощрять, либо наказывать. Эта модель исходит из личной зависимости работника от своего шефа, которая характерна для традиционной иерархии, порожденной капиталистическими структурами. Руководители наделялись большой властью, которая давала им право по своему разумению вознаграждать подчиненных или применять к ним санкции. Один использовали эту власть жестко, другие – мягко. Девиз либерального должностного лица сводился к следующему: я с пониманием отношусь к вам, а вы должны ответить мне послушанием. Таким образом, трудовые отношения, построенные на этой модели, держатся “а своего рода взаимных обязательствах в рамках обшей внешней мотивации;
3) ориентация на внутреннюю мотивацию. Руководитель опирается на внутренние мотивы каждого, на способность человека находить в себе II в труде достаточные стимулы для добросовестной работы. Он культивирует ответственность и сознание общественной полезности труда коллектива, гордость за высокий профессионализм, удовлетворенно хорошо исполненной работой;
е) Оценка труда. Отношение руководителя к результатам труда коллектива и каждого его члена может быть разным:
1) руководитель безразличен к качеству труда, не оценивает его ни как хороший, ни как плохой;
2) руководитель реагирует только на плохо исполненную работу, наказывает за нее и не замечает хорошей работы, не поощряет ее. Такие руководители считают излишней положительную оценку добросовестного труда под тем предлогом, что хорошо трудиться – долг каждого. Вмешательство признается правомерным лишь в случаи нарушения соответствующих требований к работе. Частые одобрительные оценки, по их мнению, могут привести к самоуспокоению, выявление же недостатков, поддержание известного «напряжения» необходимо для достижения высоких показателей;
3) поощрение высоких показателей в труде без применения каких-либо санкций против тех, у кого показатели ниже. В этом случае исходят из того, что преодоление недостатков возможно на основе самостимулирования;
ж) Демократичность руководства, связанная с тем, в какой степени руководитель предоставляет членам коллектива возможность принимать те или иные решения. При отсутствии такой демократичности либо псе решения, каких бы незначительных вопросов они не касались, принимаются исключительно самим руководителем, либо эти решения, предложенные кем-то другим, обязательно им одобряются. При ее наличии члены коллектива сами принимают решения, имеющие значение для их труда, в сфере же компетентности руководителя остаются лишь те проблемы, которые касаются всего коллектива в целом. Речь не идет, конечно, о крайних случаях, когда каждый поступает как хочет и отсутствие координации усилий приводит к анархии;
к) Практика принятия решений (индивидуальных и коллективных), связанная со стилем руководства. Принятие решений – важный момент в деятельности руководителя, он в значительной мере сказывается на всех остальных функциях руководства. Имеются различные способы принятия решений:
1) авторитарная практика: решения принимаются только руководителем, без консультаций с коллективом. Такой стиль сложился в системе капиталистического производства, он закрепил, углубил разделение между руководящим и исполнительским трудом. Мнение подчиненных, как правило, не принимается во внимание. Инициатива не поощряется;
2) практика консультативно-демократическая: решения принимает руководитель, однако в результате систематических консультаций с коллективом. Развивается инициатива, восприимчивость к ней;
3) практика демократического участия, коллективное принятие решений. Основные решения принимаются самими работниками на основе коллективного обсуждения. Руководитель стимулирует дискуссии по общим для всего коллектива проблемам, обмен мнениями, культивирует активное участие в выработке решений. Его роль сводится в основном к организации коллективного принятия решений. Он выступает вдохновителем обсуждения, а потом организатором выполнения, реализации принятых решении;
л) Принципиальность и корректность. Руководителю даны широкие права для поощрения и для наказания работников. Это налагает на него повышенную ответственность, требует максимума объективности и принципиальности в оценке деятельности люден. Отсутствие принципиальности, корректности, фаворитизм вредно сказываются как на экономической эффективности труда, так и на моральном климате и трудовом коллективе;
м) Внимание человеку. Важным измерением стиля руководства является отношение к каждому члену коллектива как к личности. Здесь тоже возможны различия:
1) равнодушие к людям. Встречаются руководители, которые считают, что в сфере производства нет места для личных, человеческих отношений, они существуют только за воротами предприятия;
2) патерналистская забота: руководитель считает необходимым интересоваться личными проблемами сотрудников, содействовать их решению, когда это ему под силу, и в той мере, в какой это служит средством стимулирования груда. Такое отношение называется патерналистским (отеческим), поскольку оно напоминает известное неравенство и зависимость в отношениях: отец – сын;
3) уважение к человеческой личности. Руководитель видит в своих подчиненных не просто работников, а самоценных личностей, заслуживающих уважения. В коллективе устанавливаются отношения поддержки, товарищества, человек стимулируется к проявлению всего лучшего, что в нем есть, к саморазвитию. Оказываемое ему доверие, уважение его самостоятельности воспитывают у него стремление к ответственности. Человек рассматривается, таким образом, в совокупности всех его характеристик, учитываются не только мелкие его нужды и заботы, но и его потребности в самоутверждении и развитии. Это отношение отличается от патернализма, предполагающего мелочную опеку, оно не превращает поддержку человека в простое средство внешней мотивации труда, речь идет о поддержке его как человеческой личности;
н) Контроль. Как одна из функций руководства он также может осуществляться по-разному:
1) постоянный и скрупулезный контроль, каждая операция осуществляется под надзором руководителя и оценивается;
2) общий контроль, проверяются в основном общие результаты работы. Большой акцент делается на самоконтроле как отдельных работников, так и коллектива в целом;
п) Отношение к вышестоящему руководству. Этот показатель существенно влияет на жизнь всего трудового коллектива. Для упрощения рассмотрим два противоположных варианта этого отношения:
1) активное отношение: руководитель сознательно и. ответственно берет на себя определенные обязательства, защищает свою точку зрения и точку зрения коллектива перед вышестоящим руководством, дает реалистическую информацию о конкретных условиях труда на предприятии, о трудностях и имеющихся возможностях;
2) пассивное отношение: руководитель берет на себя обязательства, не соизмеряя их с реальными возможностями; не доводит до сведения вышестоящего руководства истинное положение дел в коллективе. В рамках такого отношения и возникают явления приписки, дезинформации и т. д.
Рассмотренные выше измерения стиля выделяются весьма четко, однако они не существуют обособленно друг от друга, они тесло взаимосвязаны между собой. Другими словами, определенный показатель по одному какому-либо измерению обусловливает соответствующие показатели и по другим измерениям.
Это значит, что по все их сочетания возможны, а лишь некоторые из них. Ограничимся некоторыми примерами. Авторитарная практика принятия решений предполагает, как правило, внешнюю отрицательную или положительную мотивацию, равнодушие пли патернализм в отношении к человеку. Но она обычно несовместима с внутренней мотивацией, в особенности с удовлетворением от хорошо выполненной работы, с уважением к человеческой личности, со стимулированием самоконтроля или коллективного контроля, с поощрением высоких показателен.
Стиль руководства, таким образом, характеризуется определенным профилем, направленностью. Исследования на предприятиях выявили ряд устойчивых типов стиля руководства:
- демократический; сочетает внимание к человеку, высокую профессиональную компетентность, ориентацию па внутреннюю мотивацию, активное отношение к вышестоящему руководству;
- авторитарный, профессионально беспомощный; предполагает равнодушие к человеку, отсутствие поощрения и оценки труда, беспринципность, конформизм в отношении к вышестоящему руководству;
- авторитарный, но в сочетании с хорошей профессиональной подготовкой; для него характерны безразличие к человеку, стимулирование внешней положительной и отрицательной мотивации, принципиальность, дотошный контроль, практика индивидуального принятия решений;
- псевдодемократический, в сочетании с неспособностью к руководству; означает вседозволенность, отсутствие поощрения труда, беспринципность, безразличие к человеку, конформизм в отношении к вышестоящему начальству.
Некоторые исследователи выявили зависимость между профессиональной компетентностью и стилем руководства: профессиональная некомпетентность нередко предопределяет авторитарную или псевдодемократическую практику, которая в конечном счете также является авторитарной.
Но наиболее существенная роль из всех измерений принадлежит практике принятия решений, которая определяет и остальные измерения. Поэтому она часто служит критерием классификации стилей руководства.
3.3 Социально- психологический климат
Для наличия благоприятного климата в коллективе необходимо, чтобы трудовой коллектив мог выполнять свои функции, как производственные, так и социальные. Но чтобы это выполнялось, у коллектива должны быть следующие характеристики:
а) хорошая профессиональная подготовка каждого члена коллектива. Само собой разумеется, что в любом коллективе люди различаются по степени одаренности. Это проявляется, в частности, и в уровне их профессиональной подготовки. Однако необходимо, чтобы каждый работник имел квалификацию, соответствующую специфике его труда. Если же подготовка членов коллектива недостаточна для нормального процесса совместного труда, такие работники становятся тормозом, тянут коллектив назад. Это одна из самых распространенных причин, по которым в некоторых трудовых коллективах растет тяга к индивидуальному, а не к коллективному труду;
б) высокая степень осознания общих целей каждым членом коллектива. Там, где все члены коллектива стараются работать на совесть, создается положительная трудовая атмосфера, предполагающая взаимопомощь, взаимовыручку. Как и в случае с профессиональной подготовкой, наличие в коллективе людей, отлынивающих от работы, приводит к появлению центробежных тенденций, стремления к сугубо индивидуальному труду. Сознательное отношение к работе, в свою очередь, побуждает к повышению профессиональной квалификации, к достижению высоких показателей в совместной трудовой деятельности;
в) ответственность каждого за деятельность всего коллектива. Иногда можно услышать такое высказывание: наше влияние на людей не безгранично, нельзя же делать что-то за других. Коллективная ответственность и не должна пониматься таким образом. Никто не может отвечать за действия другого в том смысле, в каком он отвечает за свои собственные действия. Коллективная ответственность относится прежде всего к тому вкладу, который каждый сам вносит в общее дело. В зависимости от того, сколь хорошо человек трудится, он может либо способствовать развитию, укреплению своего коллектива, либо, наоборот, наносить ему вред вплоть до его подрыва;
д) активность членов коллектива, их взаимодействие. Нет коллективного труда там, где люди равнодушны к общим проблемам. Необходима активность каждого в обсуждении задач коллектива, в выработке решений, организации и контроле.
Выше было сказано, что люди не пассивны по своей природе, что им свойственна заинтересованность в общем деле, желание участвовать в жизни коллектива. Эта деятельность сама по себе есть источник удовлетворения, в ней люди могут реализовать себя. Тогда каковы же корни пассивности, которая еще встречается сейчас? Можно сформулировать несколько возможных причин:
1) есть люди, которые еще не выработали у себя сознания необходимости активно участвовать в общих делах, которые не имеют опыта такой работы и, значит, не могут стремиться к ней;
2) отсутствие способностей и знаний, необходимых для проявления подобной активности. Для того чтобы решать многие общие проблемы коллектива, нужны профессиональные знания и навыки, а главное, нужны навыки руководства, навыки работы с людьми;
3) отрицательный опыт участия. Иногда отсутствие благоприятных условий создает трудности для участия в руководстве. Если у человека был отрицательный опыт работы в такой области, то это, как правило, порождает у него скептицизм и консервативные настроения. Серьезным источником отрицательного опыта может быть, например, формальное участие. Речь идет, скажем, об обсуждении слишком общих проблем и проблем, которые превосходят компетентность коллектива, или об отсутствии реакции руководства на поднимаемые проблемы.
Естественный путь формирования активности каждого члена коллектива — это, с одной стороны, рост его профессиональной подготовки и компетентности, с другой — устранение источников отрицательного опыта участия в руководстве;
е) уважение к товарищам по работе, взаимная человеческая поддержка. Эгоизм, безразличие, отрицательное отношение к людям тормозят развитие коллектива, и только подлинный коллективизм их преодолевает.
3.4 Коллективное принятие решений
Участие в руководстве делами коллектива есть своего рода искусство. Оно требует овладения и определенными этическими нормами. Эффективность коллективного мышления в решающей степени зависит от способности каждого к сотрудничеству, от умения работать с людьми, то есть от уровня культуры, о чем уже шла речь. В этой главе мы попытаемся сформулировать некоторые самые элементарные нормы коллективной выработки и принятия решений.
а) Прежде всего целесообразно исходить из того, что проблемы, как уже отмечалось, бывают четкие, определенные и неоднозначные, неопределенные. Однозначная проблема решается применением простого логического алгоритма. Примером таких проблем могут быть задачи в учебниках по математике и физике. Их трудность состоит в точной формулировке и нахождении алгоритма. У них есть только одно решение, остальные решения неверны. И это единственное решение обладает универсальной применимостью.
У проблем другого типа нет простого алгоритма, нет подходящей логической техники для выявления лучшего, наиболее корректного их решения. В основном причины этого коренятся в неопределенности параметров самой проблемы, когда неизвестны все стороны реальной ситуации, которые должны быть учтены. Неоднозначные проблемы характеризуются тем, что у них нет одного какого-то решения, которое можно было бы найти путем исключения всех остальных. Они имеют несколько решений, в пользу каждого из них есть доводы «за» и «против». Разумеется, если допустить, что мы полностью изучили ситуацию, можно было бы составить перечень всех возможных решений, от лучших до худших. В этом случае проблема свелась бы к однозначной, с одним оптимальным вариантом. Но неопределенность не позволяет сразу выбрать этот лучший вариант. Поэтому такая ситуация сводится к следующему: нам неизвестно, найдены ли, сформулированы ли все возможные решения; не исключено, что лучшее решение осталось не сформулированным; нет четких и ясных критериев, чтобы настаивать на том или ином решении.
Ранее было отмечено, что простые проблемы, как правило, нецелесообразно решать коллективным обсуждением. Они могут решаться самостоятельно специалистами. Нет смысла организовывать коллективное обсуждение простых проблем, поскольку это могло бы навести на мысль о спорности самого алгоритма решения. Сложные проблемы, однако, решаются, как правило, коллективным их обсуждением. Иногда велик соблазн считать собственное понимание проблемы признаком ее однозначности. В таких случаях надо коллективно обсудить сам характер проблемы для четкого отнесения ее к первой или второй категории.
б) Неизбежность столкновения различных идей при обсуждении сложных проблем. Мы часто удивляемся, что по вопросу, о котором у нас лично имеется четкое и ясное решение, подкрепленное соответствующей аргументацией, другие высказывают совершенно иные мнения и соображения. У каждого есть различные по характеру сведения об одной и той же ситуации. Различен также объем информации о ней. В оценках людей сказывается и их индивидуальный опыт. Все это и определяет различное понимание одной и той же ситуации и различные подходы к решению проблем. Отсюда – естественность и неизбежность столкновения мнений.
в) Каждый должен смириться с мыслью, что истина не обязательно будет на его стороне. Задача должна быть не в том, чтобы добиться принятия своей точки зрения, а в том, чтобы выявить как можно больше возможных решений, из которых впоследствии придется выбирать. Затем рассматривается каждый вариант решения в отдельности и выбирается единственное решение. На протяжении всех этапов происходит известная «деперсонализация» предлагаемых вариантов. Внимание участников направляется не на аргументирование того или иного решения, а на формулирование возможно большего числа доводов «за» и «против» по каждому из них; не на навязывание какого-то одного решения, а на поиск наилучшего.
д) Уважение к мнению других. Бывают такие участники обсуждения, которые, высказав свои соображения, пренебрегают мнением других, с порога, не разобравшись, отвергают точку зрения остальных. Это крайний случай обособления в ходе обсуждения в виде «диалога глухих».
е) Важно вовлекать других в дискуссию, поощрять высказывание ими собственного мнения, своей аргументации. Нередко люди избегают участвовать в обсуждении. Причины могут быть самыми разными: не обидеть других не навлечь на себя критические замечания, Очевидно, что для свободного, непринужденного обмена мнениями нужна соответствующая атмосфера.
ж) Необходимо твердо убедиться в том, что понимаешь точку зрения других. Вполне естественно, что каждый лучше всего понимает собственную точку зрения и хуже – точку зрения своих оппонентов. Изложение мнения может не быть исчерпывающим. Поэтому необходимо “вжиться” в другую позицию, постараться понять ее “изнутри”, для чего нужны известные усилия. Тем не менее они необходимы как для себя, так и для плодотворности, результативности обсуждения.
к) Поощрение активного критического отношения к вашей собственной точке зрения – вернейший способ самопроверки.
л) Необходимо четко различать точную и правдоподобную информацию. Информация используется в любых дискуссиях. В одних спорах она может быть надежной, бесспорной, в других может содержать лишь известную степень вероятности. Разграничение таких сведений очень важно для обоснования точек зрения, изживания взаимного недопонимания и т. д..
м) Конструктивное восприятие мнений, высказанных в процессе обсуждения. Сведение различных соображений в более общую точку зрения требует известного искусства. Результат обсуждения должен предстать как широкое, ясное понимание ситуации, с которым согласно большинство членов коллектива.
н) Немаловажное значение имеет стремление к объективности в дискуссиях. Существенный признак объективности – открытое признание изъянов собственной точки зрения и конструктивное отношение, восприимчивость к другим мнениям, их поддержка собственными доводами. Такое отношение легче вырабатывается в том случае, если «состязание» организуется не вокруг выбора из предложенных личных решений, а вокруг выдвижения наибольшего числа возможных вариантов в поисках лучшего.
п) Крайне важно избегать критиканства. Каждый из нас знает людей, которые сосредоточивают свое внимание прежде всего на выявлении узких, слабых мест в позиции оппонента, хотя они даже и не относятся к обсуждаемой проблеме или не являются основными аргументами в пользу выдвигаемой точки зрения. Критиканство создает иллюзию превосходства, престижа. Но установка на критику изъянов мешает конструктивному отношению к чужому мнению, а в конечном счете и выявлению наиболее стоящих идей.
р) Нельзя упускать из виду общие цели. Нередко обсуждаемая проблема непосредственно затрагивает в той или иной мере частные интересы членов коллектива. В таких случаях можно ожидать, что в дискуссиях в той или иной форме, зримо или незримо будет проявляться личная заинтересованность участников. Это может привести, во-первых, к серьезным разногласиям, иногда даже к противоположным, непримиримым позициям, а во-вторых, к тому, что принятые решения, удобные с точки зрения соблюдения частных интересов, могут оказаться менее приемлемыми с точки зрения общих целей. Поэтому и важно в процессе обсуждения не упускать из виду ориентацию на общие цели. При выборе решений основным должен быть критерий общей эффективности труда. Он создает основу для согласия, позволяет избежать напряженных, конфликтных ситуаций.
Личные интересы, как правило, не выражаются в дискуссиях прямо, а скрываются под видимостью объективности и разумности предлагаемых решений. Важно их увидеть и принять во внимание как для поисков согласования их с общей целью, так и для преодоления тех отклонений в аргументации решения, которые ими порождаются.
с) Ориентация на общие цели не означает пренебрежения личными интересами. Коллектив заботится прежде всего о росте эффективности трудовой деятельности. Но в то же время он должен проявлять постоянную заботу о каждом своем члене. Поэтому необходимо, чтобы решение, приемлемое для коллектива в целом, не было ущербным для интересов того или иного работника, не влияло на него отрицательно. В этом смысле нельзя игнорировать личные интересы. Они должны быть разумно учтены, согласованы с общей эффективностью принимаемого решения. Если решение чувствительно ущемляет интересы людей, необходимо его дополнить мерами по обеспечению этих интересов. В противном случае они могут пробивать себе дорогу в иных, часто неожиданных, а значит, и неконтролируемых формах.
т) Надо быть готовым и к отрицательному исходу коллективного обсуждения, когда не удается прийти к общему мнению. Часто высказывается мысль, что если коллективное обсуждение не привело к единой точке зрения, то это значит, что само обсуждение было не на должной высоте. Однако это не так. Вполне естественны такие ситуации, когда в дискуссиях не настолько прояснились проблемы, чтобы все были согласны с единым их решением. Это просто указывает на недостаточность сведений, на необходимость дополнительной информации. В то же время, как правило, и решение не может быть отсрочено до достижения общего согласия. Как поступать в таких ситуациях? Прежде всего их надо считать вполне нормальными. Дискуссии все равно оправдывают себя. Если в ходе их было сформулировано несколько решений и ни одно не смогло объединить вокруг себя всех, тогда необходимо прибегнуть к голосованию. Такая процедура имеет много преимуществ. Во-первых, решение, поддерживаемое большинством, имеет в принципе больше шансов оказаться лучшим решением. Во-вторых, она демократична и может привести к большему согласию: помимо того, что значительная часть участников одобряет такое решение, считая его предпочтительнее, все участники, даже те, кто придерживался иной точки зрения, воспринимают голосование как приемлемую для всех в таких ситуациях процедуру. Наконец, своей некоторой условностью этот метод подчеркивает известную степень неопределенности, незавершенности решения, его открытый характер для последующих возможных исправлений. Необходимо, однако, учесть ряд дополнительных норм. Большинство не должно рассматривать ситуацию как собственную победу. Речь должна идти об общем выигрыше. Голосование должно восприниматься как временная процедура. Новые данные, больший объем информации могут сделать необходимым пересмотр решения. На это должно быть ориентировано не только меньшинство, но и большинство.
В целом надо отметить, что отсутствие общего мнения к концу обсуждения, не являясь отрицательным явлением, может стать таковым в случае неправильного отношения к нему; чтобы избежать этого, необходим реалистический подход к делу.
у) Нельзя чрезмерно упорствовать в своей аргументации, даже будучи убежденным в своей правоте. Повторение доводов и чрезмерное настаивание на своем могут восприниматься как орудие давления, а не убеждения. Уважение к мнению оппонентов означает в то же время допущение, что свои аргументы недостаточно убедительны для них.
ф) Нельзя допускать, чтобы дискуссия велась лишь некоторыми ее участниками, она должна быть общей. Речь идет не только о том, чтобы предоставлять всем желающим возможность высказаться, но также об активном стимулировании участия всех в коллективном обсуждении. В случае нехватки времени целесообразно предварительно подготовить краткий обзор мнений участников.
х) Необходимо избегать личных предубеждений в оценке высказываемых точек зрения. Нет ничего вреднее для нормальной выработки и принятия коллективных решений, чем привнесение в дискуссии личных счетов, со своими крайними уродливыми проявлениями «око за око», «зуб за зуб» и т. д.
Ряд норм для выработки и принятия коллективных решений относятся большей частью к руководителю коллектива.
ц) На обсуждение должны быть вынесены существенные проблемы трудовой деятельности. Если же выдвигаются лишь периферийные, второстепенные, маловажные вопросы, а основные решаются единолично руководителями, то у членов коллектива возникает чувст