· Банк, который является лидером в стране по рентабельности капитала и доходности для акционеров
· Банк, приверженный высоким стандартам корпоративного управления, строящий свою работу на принципах открытости, прозрачности и предсказуемости
· Банк, последовательно проводящий взвешенный, разумный и профессиональный подход к рискам
· Банк, активно внедряющий высокие стандарты социальной ответственности
Для общества
· Ведущий банк, опора финансовой системы страны, основа ее роста и благополучия
· Активный участник экономического и социального развития каждого региона и города
· Российский банк, активно участвующий в развитии мировой финансовой системы
· Ответственный банк, осознающий последствия своих решений и активно инвестирующий в рост финансовой грамотности и культуры
· Банк, в котором работают люди с активной жизненной позицией
Штат сотрудников группы компаний Тайота Центр Пермь на сегодняшний день насчитывает 817 человек.
"Тойота Центр Пермь" является брендом, который объединяет в себе:
- два официальных дилерских центра «Тойота»;
- автоцентр по продаже и обслуживанию автомобилей «Porshe»;
- автосалон «Эврикар»;
- официальный дилерский центр «Lexus»;
- центр кузовного ремонта Тойота Центр Пермь.
Структура и штатная численность Департамента управления персоналом утверждается Советом директоров согласно условиям и особенностям деятельности компании по представлению директора ООО «Тайота Центр Пермь»» и с согласованием директора Департамента управления персоналом. Кредитное подразделение имеет в своем составе директора по персоналу, отдел учета персонала, учебный центр, отдел подготовки и адаптации, специалиста по регламентам и отдел охраны труда и пожарной безопасности. Штат составляет ____ человека.
Основными задачами______являются:
Выполняет следующие функции:
Рассмотрим систему вознаграждения работников.
В «Положении о льготах и компенсациях работника» [2] компании ООО «Мега-сервис» даны определения материальной, нематериальной мотивации и стимулирования труда.
Нематериальная мотивация предполагает:
· Моральным мотивом (общественное признание работника, его заслуг, способствующих повышению его престижа).
· Мотивацией свободным временем (предоставление дополнительных оплачиваемых выходных дней).
· Организационной мотивацией (создание хороших условий работнику для осуществления трудовой деятельности).
Материальная мотивация определяется как система льгот и условно-материальных компенсаций, гарантий, предоставляемых работнику за счет средств работодателя, определенным законодательством РФ и настоящим положением.
Система мотивации труда компании основывается на принципах:
- основным способом, который используется для мотивации труда – вознаграждение;
- представители разных категорий работников имеют различные системы (иерархии, шкалы) ценностей и разные потребности, которые имеют для них разную ценность;
- для улучшения мотивации разных категорий работников нужно удовлетворять потребности, которые имеют для них наибольшую актуальность (соотношение высокой ценности и сильной неудовлетворенности), так как потребности определяют поведение работника.
Система мотивации труда компании направлена на решение следующих задач:
1. Создание условий к тому, чтобы каждый работник прилагал максимальные усилия для выполнения поставленных задач.
2. Достижение удовлетворенности сотрудников своим трудом.
3. Ощущение чувства справедливости, защищенности в работе.
4. Удовлетворение основных потребностей работника с помощью работодателя.
5. Реализация ожиданий сотрудников, связанных с работой.
6. Прогнозирование поведения персонала.
7. Повышение привлекательности работы в компании.
8. Уменьшение текучести кадров.
Также виды мотивации труда, подразделяются на:
· Виды, предоставленные всем сотрудникам компании.
· Виды стимулирования, предлагаемые работникам компании, отвечающим определенным критериям по стажу, результатом труда.
· Виды стимулирования, предоставляемые только определенным категориям, а именно:
- работникам высшего звена (топ - менеджеры);
- руководителям среднего звена;
-специалистам и менеджерам;
-служащим;
-рабочим.
· Виды стимулирования, предоставляемые работникам в компании по периодичности разделяются на:
-единовременные;
-ежегодные (предлагаемые 1 раз в год);
- ежеквартальные (предлагаемые 1 раз в 3 месяца);
- ежемесячные (постоянные).
Для контроля эффективности системы льгот и компенсаций ежегодно проводятся исследования этой системы. После проведения контрольных мероприятий она оптимизируется в соответствии с выявленными потребностями.
Рассмотрим материальную мотивацию в компании.
Прямая материальная мотивация отражается в следующих пунктах:
1. Оплата труда
Заработная плата персонала складывается из оклада и премии. Премия зависит от результатов работы, которые измеряются по трем критериям:
- удовлетворенность клиентов;
- выполнение плана работ (поставленной задачи);
- результат работы (коэффициент эффективности).
2. Премирование трудовых достижений.
На основе оценки коэффициента эффективности, количества отработанных часов и результата выполнения стандартов составляется рейтинг, от которого зависит размер премии.
Ключевые показатели эффективности для сотрудников Департамента управления персоналом следующие:
1. Выполнение плана по чистой прибыли.
2. «Прибыльность» заработной платы.
3. Своевременность заполнения вакансий.
4. Выполнение норматива по результатам прохождения испытательного срока (увольнение, аттестационная оценка).
5. Выполнение плана развития сотрудников (обучение, аттестация).
6. Количество ошибок в ходе выполнения стандартных процедур, единиц.
Дополнительные выплаты устанавливаются работникам с учетом критериев, позволяющих оценить результативность и качество его работы.
3. Надбавки за квалификацию (устанавливаются индивидуально).
Квалификацию нового работника на этапе прохождения испытания оценивает работодатель в лице, например, непосредственного руководителя данного работника по критериям, на основании которых можно сделать вывод об уровне компетентности работника, соответствующей или не соответствующей заявленной квалификации. При этом оценке подлежит уровень образования работника, наличие у него разрядов и категорий, навыков и опыта для данной должности. В качестве нормативной основы при оценке квалификации работника на этапе испытания используются различные документы, в том числе и локальные нормативные акты работодателя. Особое значение здесь приобретает должностная инструкция, составленная на основе соответствующих квалификационных характеристик.
Уровень квалификации действующего сотрудника может оценивать только аттестационная комиссия по нормам действующего трудового законодательства.
Персональные надбавки устанавливаются дополнительным соглашением к трудовому договору. Срок надбавки устанавливается также в трудовом договоре.
4. Иные надбавки
· Надбавка за качественное и своевременное выполнение должностных обязанностей работником, а также дополнительных видов работ.
· Надбавка за интенсивность труда работника, связанная с текущими изменениями в рабочем процессе.
· Надбавка за своевременное и качественное выполнение работы в установленные сроки и графики.
· Иные надбавки (доплаты) При назначении такой надбавки (доплаты) указываются конкретные выполняемые работы или причины ее установления.
Также компании существует косвенная материальная мотивация, к которой относятся:
1. Предоставление социальных гарантий и льгот (Приложение 1)
2. Поездки заграницу и автомобиль в подарок по итогам года.
Поскольку эффективность работы и уровень вознаграждения сотрудника зависят от удовлетворенности клиентов, то, с целью мотивации персонала, в компании разработана система обратной связи с клиентами по вопросу их удовлетворенности качеством работы сотрудников. Каждый клиент может оставить отзыв о качестве и удовлетворенности трудом любого работника.
За каждый положительный отзыв присуждается «звезда» и далее по итогам полученных «звезд» сотрудник получает материальное вознаграждение в виде подарка: путевку заграницу, автомобиль и другое.
3. Компенсация расходов (Приложение 2)
Например, для проведения спортивных и оздоровительных мероприятий, клубных занятий по интересам, работникам может выдаться клубная карта с указанием заведения и количества возможных посещений в рамках Политики корпоративных мероприятий, а также может оплачиваться коллективное и индивидуальное визиты в оздоровительные, спортивные и иные учреждения.
4. Различные подарки и скидки работникам (Приложение 2)
5. Оплата обучения (Приложение 2)
Также очень важно рассмотреть, как проявляется нематериальная мотивация в компании. Нематериальные методы мотивации повышают лояльность работников не менее, а иногда и более существенно, чем материальные.
Повышение привлекательности труда в данной организации происходит за счет:
1. Профессионального и карьерного роста, специализированных программ обучения.
2. Возможности вносить свои предложения по улучшению работы компании развитию корпоративной культуры.
Например, создание хоккейной, волейбольной и футбольной команды в компании было инициировано после предложений сотрудников.
3. Повышения квалификации
В 2006 году был создан свой корпоративный университет. Ежегодно каждый сотрудник проходит бесплатно обучение в корпоративном университете, который «вкладывает в себя», ставит перед собой амбициозные цели, может выстроить свою карьеру в компании.
Это - один из принципов организации. Она заинтересована в том, чтобы работники занимали ключевые посты.
Также на данный момент реализуется проект «Бизнес-школа», в рамках которого организован сокращенный курс программы MBA, где его участники могут бесплатно повысить свою квалификацию.
4. Каждую неделю на стенд вывешивается «Девиз недели», который мотивирует сотрудников и вдохновляет на достижение результатов.
5. Наличие системы внутрикорпоративных коммуникаций, интересная корпоративная жизнь:
· Кружок рисования
· Курсы английского языка
· Тренажерный зал
· Праздники месяца
· Соревнования по волейболу, футболу и др.
· Празднование Нового Года, Дней Рождения, поздравление работников компании с разными событиями(свадьба, рождение ребенка) (Приложение 2)
· Существование хоккейной команды Тойота Центр Пермь - лучшая в городе среди корпоративных команд.
6. Стенд «Лучший сотрудник».
Таким образом, в компании действуют как материальная, так и нематериальная виды мотивации, которые постоянно развиваются и совершенствуются. Внимание и уважительное отношение к людям, учет их потребностей и интересов способствуют развитию взаимопонимания между работниками и работодателями. Сотрудники, уверенные в том, что они нужны своей организации, будут напряженно трудиться, достигать целей компании. Поэтому в центре внимания руководства компании должно быть создание системы эффективной мотивации, в которой гармонично объединятся все мотивирующие факторы.
В связи с задачами и функциями Департамента управления персоналом, выявление мотивационного профиля работников является необходимым инструментом для создания удовлетворенности каждого работника условиями, характером и содержанием труда, а также разработки эффективной системы мотивации труда сотрудников компании.
Для исследования использовалась методика Ю.К. Балашова и А.Г.Коваль (Приложение 3), так как она направлена на выявление мотивационного профиля сотрудников, а также авторами определены способы мотивации работников в зависимости от их мотивационного типа.
Для совершенствования системы вознаграждения необходимо выявить мотивационный профиль компании, который позволить определить, какие мотивы определяют деятельность сотрудников.
Исследование проводилось среди всех работников Департамента, таким образом, общее количество сотрудников, запланированных к участию в исследовании, составляло 16 человек.
Среди респондентов было 2 мужчин и 14 женщин (рис.2.1)
Рис. 2.1. Структура сотрудников по полу
Как видно из рисунка, преимущественное большинство составили женщины, что объясняется спецификой деятельности компании.
Структура сотрудников по возрасту представлена на рис.2.2.
Рис. 2.2. Структура сотрудников по возрасту
Возраст респондентов варьируется от 21 до 60 лет. Следует отметить, что двое мужчине – респондентов попадают в возрастную категорию 35-44 года.
По стажу работы в компании структура сотрудников изображена на рис.2.3.
Рис.2.3. Структура сотрудников по стажу работы в компании
Следует отметить, что значительная доля сотрудников работает в компании менее 1 года, что может в дальнейшем повлиять на результаты исследования. Возможно, данная ситуация обусловлена тем, что из-за больших объемов работы вновь пришедшие сотрудники не справляются и увольняются, либо требуется увеличить штат и привлечь к данной работе больше сотрудников. Также это можно объяснить тем, что в компании происходит ротация персонала. Например, администратор из автосалона перешел на такую же должность в Департамент по персоналу.
Подавляющее большинство опрошенных сотрудников имеют высшее образование (рис.2.4). Это, в первую очередь обусловлено требованиями при приеме на работу.
Рис. 2. 4. Структура сотрудников по образованию
После обработки полученных данных по сотрудникам Департамента были получены следующие результаты (рис.2.5)
Как следует из рис. 1.5, средний индекс по каждому из типов составил:
Инструментальный мотивационный профиль – 0,2461
Профессиональный мотивационный профиль – 0,3378
Патриотический мотивационный профиль – 0,2196
Хозяйский мотивационный профиль – 0,1552
Люмпенизированный мотивационный профиль – 0,1064
Рис. 2.5. Средние индексы для каждого типа мотивации по всем опрошенным сотрудникам
Уже на данном этапе можно заметить, что индекс мотивации профессионального типа значительно выше других типов. Менее значимы инструментальный и патриотический типы. При этом следует отметить, что в той или иной степени все мотивационные типы представлены среди персонала департамента
Результаты позволили выявить мотивационный профиль подразделения, то есть мотивационный тип, преобладающий у сотрудников. В табл.2.1 представлена структура преобладающих типов мотивации.
Таблица 2.1
Структура преобладающих типов мотивации
| ИН | ПР | ПА | ХО | ЛЮ | |
| На первом месте | 0,2500 | 0,5625 | 0,0625 | ||
| На первом или втором месте | 0,125 | 0,125 |
Табл. 2.1 подтверждает преобладание профессионального типа мотивации.
Для большей наглядности результатов приведем данные относительно того, у какого количества опрошенных сотрудников преобладает тот или иной тип мотивации. Результаты представлены на (рис.2.6)
Рис. 2.6. Распределение сотрудников по преобладающему типу мотивационного профиля
Таким образом, у 11 сотрудников преобладает профессиональный тип мотивации, у 1 сотрудника — патриотический, у 2 сотрудников — инструментальный. Также у 2-ух сотрудников преобладают профессиональный и патриотический типы. Остальные типы мотивации не являются преобладающими.
Результат подсчета показывает, что в данном подразделения явно преобладает профессиональный мотивационный профиль. Инструментальный и патриотический типы мотивации не являются доминирующими, однако они находятся на втором и третьем месте и могут проявиться при неадекватном стимулировании.
Преобладание мотивации достижения профессионального успеха означает присутствие сильного стремления получения удовлетворяющего результата. Данный вид мотивации означает, что сотрудники нацелены на достижение поставленной цели.
Можно предположить несколько причин, объясняющих такие результаты:
1. Политика организации. Работник воспринимается как профессионал и главный источник эффективной деятельности организации. Следовательно, повышенное внимание к квалификации работников, как системный принцип политики управления персоналом, проявляющийся во всех функциях: при найме и отборе, в определении форм оплаты труда. Так, при найме отдается предпочтение кандидатам, имеющим опыт работы в данной сфере.
Так же, как было сказано выше, в компании очень хорошо поставлено профессиональное обучение и стимулируется профессиональный и карьерный рост. Активность работников ожидается (и стимулируется) в рамках их обязанностей.
2. Политика оплаты труда. Оплата труда достаточно высокая, что позволяет организации привлекать действительно профессионалов. Для поощрения используются различные варианты морального и материального стимулирования, описанные выше. Широко используются денежные стимулы (например, премирование). Система оплаты труда характеризуется высокой долей постоянной части заработка, использованием различных надбавок за квалификацию и доплат, различных форм стимулирования.
3. Характер исполняемых обязанностей. Исходя из задач и функций Департамента по персоналу, именно от этих сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать организация, и как будут чувствовать себя другие работники на рабочем месте, поэтому им важно подходить ответственно и профессионально к своей работе.
4. Стаж работы сотрудников компании. Можно предположить, что, поскольку половина опрошенных сотрудников работают в компании меньше года, то они стремятся показать и проявить свои профессиональные качества и получить признание как в команде, так и признание руководителя, чтобы закрепиться в компании, повысить свою квалификацию, знания, умения и навыки
5. Корпоративный университет, постоянное обучение и возможность вносить свои предложения по улучшению организации. Все это предоставляет широкие возможности для профессионального роста, самовыражения и собственного развития, внесения вклада в результат всей компании.
6. Ценности компании: лидерство и созидание. Так как компания создает условия для работы с полной отдачей, приветствует инициативу, поощряет сотрудников к выходу за рамки своих возможностей и постоянному повышению профессионализма, а также побуждает каждого сотрудника к развитию и создает для этого подходящие условия.
Следует также отметить, что у руководителя Департамента по персоналу преобладает патриотический мотивационный профиль. Объясняется это тем, что он работает на идею и организацию. Как ответственный за своих подчиненных, ответственный руководитель уважает лидеров своей организации и всячески старается улучшить её имидж. К тому же, у данного сотрудника самый высокий индекс хозяйского типа мотивации, это объясняется, прежде всего, тем, что данный тип предполагает принятие самостоятельных решений и возможность осуществления контроля.
Отметим, что у двух опрошенных сотрудников преобладает инструментальный мотивационный тип. Данный результат достаточно легко объясним. Согласно результатам исследования, данным типом мотивации обладают мужчины в возрасте от 30 до 40 лет. Во - первых, в России стандарт предполагает главенствующую роль мужчины в обеспечении семьи. Во-вторых, оба сотрудника работают в компании от 3 лет и более, следовательно, у них имеется перспектива карьерного и профессионального роста, а вследствие и роста заработной платы. В – третьих, оба сотрудника имеют семью и детей.
Также важно обратить внимание на то, что люмпенизированный мотивационный профиль отсутствует в данной выборке. Это, на наш взгляд, можно объяснить тем, что человек такого мотивационного типа не подходит для компании в соответствии с её ценностями и, в связи со спецификой профессии и задачами Департамента по персоналу, данный тип полностью не соответствует требованиям должности.