Составляющими стратегии УП являются:
- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
- формы и методы регулирования трудовых отношений;
- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);
- политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
- профориентация и адаптация персонала;
- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
|
|
- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.
Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии).
Стратегия предпринимательства (Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки)
открытая кадровая политика - отбор персонала под конкретный проект, поиск перспективных людей и создание банка данных кандидатов, привлечение молодых перспективных профессионалов, активная пропаганда организации;
закрытая кадровая политика - привлечение к организации на работу родственников (знакомых, друзей), поиск перспективных студентов (стажировки и выплата стипендии кандидатам), формирование резерва персонала из собственных работников.
Стратегия динамического роста (Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации):
|
|
открытая кадровая политика - разработка нового штатного расписания, должностных инструкций, внутренних документов и правил, подбор персонала под конкретные виды работ, адаптация персонала, разработка новых принципов оценки кандидатов и работ, повышение квалификации специалистов и менеджеров, реформирование структурных подразделений, планирование потребности в персонале по необходимыми (дефицитными) профессиям; активная политика привлечения профессионалов;
закрытая кадровая политика - подбор сотрудников с высоким уровнем потенциала и способности к обучению, проведение внутреннего обучения персонала, разработка программы стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет; планирование карьеры, разработка способов найма на работу.
Стратегия доходности (В центре внимания - охранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил):
открытая кадровая политика - реализация программы оценки и стимулирования труда персонала, подбор эффективных менеджеров, анализ и совершенствование организации новых рабочих мест, разработка новых форм организации труда под новые технологии;
закрытая кадровая политика - создание кружков «качества», использование ресурсов внутреннего совместительства; реализация программы обучения управленческого персонала, разработка социальных программ, разработка схем оптимизации работы и сокращения трудовых затрат.
|
|
Стратегия ликвидации (Продажа активов, устранение возможностей убытков в будущем сокращение работников — насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей):
открытая кадровая политика - оценка персонала с целью сокращения, перепрофориентирования, переобучения и трудоустройства кандидатов на увольнение, использование техники частичной занятости, создание документов по кадровым вопросам ликвидации организации, установление контактов с фирмами по трудоустройству;
закрытая кадровая политика - поиск рабочих мест для перемещаемого персонала, первоочередное освобождение новых сотрудников; реализация программы переподготовки.
Стратегия круговорота (циклическая) Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала довольно угнетенное.
Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.
Анализ факторов макросреды в последовательности: политические, экономические, социальные технологические факторы, – получил название PEST-анализа.
Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Выделим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика и т.д.
Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию.
При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие.
Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации.
Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг.
Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного — и шире — социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать.
К внутренней среде относится:
Принципы, методы, стиль управления.
Кадровый потенциал организации.
Структура персонала.
Текучесть кадров и абсентеизм.
Уровень ротации персонала.
Структура знаний и навыков персонала.
Загруженность работников.
Производительность труда.
Меры социальной защиты.
Финансы организации.
Уровень организации производства и труда.
Перспективы развития техники и технологии в организации.
Организационная культура.
Уровень развития системы управления персоналом и др.
Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Используются известный в стратегическом управлении метод SWOT –анализа.
SWOT-анализ (от англ. Strengths — силы, Weaknesses — слабости, Opportunities — возможности, Threats — угрозы). В русском варианте SWOT-анализ часто называется ССВУ-анализ (Сильные и Слабые стороны компании в соотношении с рыночными Возможностями и Угрозами).
Пример методики анализа ССВУ для оценки организационной структуры компании и уровня квалификации сотрудников и специалистов по продажам.
Вопросы, ответы на которые вам необходимо получить, приведены ниже.
Структура
1. Имеются ли в компании и ее отделах четкие организационные схемы?
2. Как отражаются происходящие на рынке изменения на структуре компании?
3. Концентрирует ли компания в важнейших областях своей деятельности достаточное число сотрудников?
Персонал
1. В чем состоят слабые и сильные стороны каждого сотрудника?
2. Как часто проводятся собрания в службе сбыта?
3. Нуждаетесь ли вы и ваши сотрудники в дополнительной подготовке? Если да, то в каких сферах?
4. Имеются ли у ваших работников должностные инструкции?
Регулярно ли они обновляются?
5.Каковы показатели текучести кадров?
6. Как вы оцениваете взаимоотношения сотрудников различных отделов компании?
7. Известны ли работникам задачи компании и отдела?
Сотрудники службы сбыта
1. Обладают ли ваши торговые работники достаточным знанием о деятельности других отделов?
2. Действуют ли в компании специальные программы по обучению сотрудников службы сбыта и торговых представителей?
3. Соответствуют ли комиссионные/премии сотрудников показателям производительности?
4. Работает ли ваш персонал на основе недельных/месячных/годовых плановых заданий по реализации товаров?
5. Производите ли вы регулярную аттестацию служащих?
6. Если вы оставите бизнес, кто займет ваше место? Разработан ли в службе сбыта план замещения вакантных должностей?
7. Когда последний раз вы посещали курсы переподготовки?
8. Когда последний раз вы проверяли осведомленность сотрудников службы сбыта о товаре (вашей компании и продукции конкурентов)?
9. Как вы измеряете/оцениваете индивидуальную производительность?
10. Как проходит рабочий день у специалистов по продажам?
11. Как вы используете специалистов по продажам (они работают по регионам или специализируются на отдельных товарах)?
Слева выделяются два блока: сильные и слабые стороны, в которые соответственно вписываются все выявленные в ходе предварительного анализа стороны управления персоналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важные для конкретной организации. На пересечении этих блоков образуются четыре поля:
поле 1 — сильные стороны и угрозы;
поле II — сильные стороны и возможности;
поле III — слабые стороны и возможности;
поле IV — слабые стороны и угрозы.
Задача специалиста службы управления персоналом заключается в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.
В частности, для тех пар, которые были выбраны с поля II, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон управления персоналом организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внешней среде. Для пар с поля I стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации в области персонала для устранения угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле III, стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в области персонала слабости. И для пар, находящихся в поле IV, стратегия управления персоналом должна быть такой, которая бы позволила организации избавиться от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу, исходящую из внешней среды.
Таблица 1 - SWOT-анализа по проблеме управления персоналом (пример)
| Возможности Готовность руководства делать конкретные шаги по результатам оценки (повышение заработной платы, обучение, продвижение) Развитие предприятия (возможности для карьерного роста) Улучшение условий труда Совершенствование системы адаптации персоналом Привлечение молодых специалистов | Угрозы Потери ценных сотрудников Снижение производительности Снижение прибыли Дефицит рабочих Снижение лояльности сотрудников |
| Сильные стороны Понимание сотрудниками необходимости построения системы оценки Есть основания для принятия кадровых решений Разработаны процедуры и документы для адаптации персонала Большой опыт работы сотрудников | Слабые стороны Нет хорошо поставленной системы адаптации персонала Не формируется положительный имидж предприятия среди персонала Невовлеченность сотрудников в процесс работы Старение персонала Высокая текучесть |
SWOT-анализ показал, что основная проблема в области управления персоналом - высокая текучесть кадров. К тому же. нет хорошо поставленной системы адаптации.
Для объективного анализа и оценки потенциала персонала в современных организациях проводят детальный анализ персонала, концентрируя внимание на культуре, организационной структуре, людях и системах управления персоналом. Для этого на предприятии был проведен так называемый COPS-анализ.
Культура
Отождествляют ли себя с организацией ваши сотрудники, и считают ли они, что «успех компании» напрямую выгоден им?
Считают ли ваши сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать ваш коллектив сплоченным?
Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не с должностью работников?
Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании?
Поощряет ли компания рационализаторские предложения и творчество персонала?
Есть ли у ваших сотрудников чувство личной ответственности за свою работу?
Во всех ли подразделениях делают упор на качество?
Организация
Способствует ли структура компании эффективной работе?
Гибко ли реагирует организационная структура на изменение условий?
Не является ли структура чересчур громоздкой? Если да, то в каких секторах?
Четко ли обозначены функции и обязанности работников?
Свойственна ли структуре компании тенденция выталкивать проблемы наверх, а не решать их там, где они возникли?
Облегчают ли организационные процедуры и методы управления решение задач?
Стремится ли каждый сотрудник постоянно совершенствовать организационную структуру?
Люди
Обладают ли сотрудники необходимой квалификацией, чтобы делать работу наиболее эффективным способом?
Понимают ли сотрудники свои функции и свою роль в общей работе компании?
Присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах?
Выявляются ли одаренные работники, и развиваются ли их способности с прицелом на будущее?
Поощряется ли хорошая работа персонала путем выражения признательности, обратной связи и т. п.?
Осведомлены ли сотрудники о стандартах работы, которых требует от них компания?
Системы
Способствуют ли используемые системы (подбора кадров, их продвижения, планирования, управления, информации и контроля) эффективной работе персонала? Согласованы ли эти системы между собой и с остальной деятельностью компании?
Имеется ли четкая система поощрений за эффективную работу в вашем подразделении?
Часто ли компания пересматривает системы работы с персоналом и обеспечивает их взаимодополнение?
Таблица 2 - COPS-анализ (пример)
| Вопросы | Комментарии |
| Культура | |
| Отождествляют ли себя с организацией сотрудники, и считают ли они. что «успех компании» напрямую выгоден им? | Нет. персонал не отождествляет себя с организацией. |
| Считают ли сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать коллектив сплоченным? | Коллектив сплочен, но бывают конфликты. |
| Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работников? | Работа распределяется в соответствии с должностью. |
| Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании? | Нет. |
| Поощряет ли компания рационализаторские предложения и творчество персонала? | Предприятие рассматривает все предложения; но не все поощряет. |
| Есть ли у сотрудников чувство личной ответственности за свою работу? | Да, большинство сотрудников ответственно подходят к своей работе. |
| Во всех ли подразделениях делают упор на качество? | Нет, подразделения не стремятся выполнять работу качественно. |
| Организация | |
| Способствует ли структура компании эффективной работе? | Да, т.к. структура нацелена на эффективную работу. |
| Гибко ли реагирует организационная структура на изменение условий? | Не всегда получается подстроиться под изменения условий. |
| Не является ли структура чересчур громоздкой? Если да. то в каких секторах? | Нет, структура не загромождена. |
| Четко ли обозначены функции и обязанности работников? | Да, функции работников чётко распределены и обозначены. |
| Свойственна ли структуре компании тенденция выталкивать проблемы наверх, а не решать их гам, где они возникли? | Не всегда. В основном проблема решается на месте возникновения. |
| Облегчают ли организационные процедуры и методы управления решение задач? | В области управления существуют проблемы в частности в адаптации персонала. |
| Совершенствуется ли организационная структура? | Предприятие стремится к совершенствованию своей структуры. |
| Люди | |
| Обладают ли сотрудники необходимой квалификацией; чтобы делать работу наиболее эффективным способом? | В основном да. |
| Понимают ли сотрудники свои функции и свою роль в общей работе компании? | Нет. Не все сотрудники волнуются за общий успех предприятия. |
| Присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах? | Да. сотрудники проявляют уважение к интересам клиентов. |
| Выявляются ли одаренные работники и развиваются ли их способности с прицелом на будущее? | Да, но не все сотрудники могут адаптироваться новым условиям работы и поэтом}- предприятие теряет ценных сотрудников. |
| Поощряется ли хорошая работа персонала путем выражения признательности, обратной связи и т.п.? | Руководство всегда старается поощрять хорошую работу своих сотрудников. |
| Осведомлены ли сотрудники о стандартах работы, которых требует от них компания? | Нет. некоторые сотрудники не могут четко назвать стандарты своей работы, которые требует от них предприятие. |
| Системы | |
| Способствуют ли используемые системы (подбора кадров, их продвижения, планирования, вправления, информации и контроля) эффективной работе персонала? | Нет, отработанной системы адаптации. |
| Согласованы ли эти системы между собой и с остальной деятельностью компании? | Да, согласованы. |
| Имеется ли четкая система поощрений за эффективную работу? | Да, имеется. |
| Часто ли компания пересматривает системы работы с персоналом и обеспечивает их взаимодополнение? | Нет. |
COPS-анализ помог выявить следующие проблемы: работники не заинтересованы в успехе предприятия; не все из них могут чётко назвать свои функции; не все знают о требуемых от них стандартах работы. Предприятие теряет ценных сотрудников из-за не отработанной системы адаптации.
Для эффективной работы предприятия очень важно чтобы персонал был заинтересован в успехе предприятия и без получения результата, а так же может потерять свою конкурентоспособность из-за неэффективной работы персонала.
Однако после проведения анализа было выявлено, что работники не заинтересованы в успехе предприятия, не все из них могут чётко назвать свои функции, не все понимают свою роль в общей работе предприятия, не все знают о требуемых от них стандартах работы. Среди персонала не формируется положительный имидж предприятия. А так же наиболее важной проблемой является то, что предприятие теряет ценных сотрудников и, следовательно, существует высокая текучесть персонала.
Данные проблемы появились в связи с тем, что на предприятии нет эффективной системы адаптации персонала: не выполняются поставленные задачи перед системой адаптации, не эффективная работа системы, нет ответственности и контроля за проведение необходимых процедур, а после проведения адаптации не проводились конкретные меры по устранению выявленных проблем.
Таким образом, для преодоления всех этих проблем необходимо усовершенствовать систему адаптации персонала на предприятии.
Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:
- о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
- о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д);
- о текучести кадров;
- о потере времени из-за простоев, по болезни;
- о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
- о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
- об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.
Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:
· быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
· быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
· быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
· быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
· быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
· быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.
Ø Планирование привлечения и адаптации персонала
Планирование мероприятий по найму и приему персонала для удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников..
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих метах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:
1)Действующий персонал;
2)Новички;
3)Потенциальные сотрудники;
4)Персонал, покинувший организацию.
В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия:
| Категории работников | Управленческие действия |
| Действующий персонал | Оценка производительности труда Распределение работников Обучение и развитие Оплата и мотивация Карьерный рост |
| Новички | Методы найма Процедуры отбора Введение в должность Условия заключения договоров Процесс адаптации. Обучение |
| Потенциальные сотрудники | Методы найма Внешние связи Уровень оплаты труда Бонусы дня персонала |
| Персонал, покинувший организацию | Увольнение по инициативе администрации Выход на пенсию Текучесть персонала |
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 3
Таблица 3. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала
| Преимущества привлечения | Недостатки привлечения |
| Внутренние источники привлечения персонала | |
| Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве) Низкие затраты на привлечение кадров Претендентов на должность хорошо знают в организации Претендент на должность знает данную организацию Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент)Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации «Прозрачность» кадровой политики Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента) Решается проблема занятости собственных кадров Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом | Ограниченные возможности для выборов кадров Возможности появления напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим приемником является заместитель руководителя Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами |
| Внешние источники привлечения кадров | |
| Более широкие возможности выбора Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах | Более высокие затраты на привлечение кадров Высокий удельный вес работников, принимаемых со сторон, способствует росту текучести кадров Ухудшается социально-психологический климат в организации Высокая степень риска при прохождении испытательного срока Плохое знание организации Длительный период адаптации Блокирование возможностей служебного роста для работников организации |
Программа адаптации (пример)
Содержание программы адаптации:
· Планирование адаптации сотрудника с непосредственным руководителем
· Введение в компанию
· Введение в должность
· Процедура оценки
· Принятие решения
Пакет документов, необходимых для проведения процесса адаптации:
· Справочник сотрудника
· Стандарты работы наставника с новым сотрудником, бланк оценки наставника
· Бланк постановки целей и задач новому сотруднику
· Бланк оценки нового сотрудника
· Положение о наставничестве
· Приказ о наставнике
· Заключение на аттестуемого сотрудника
Планирование адаптации сотрудника с непосредственным руководителем
Приняв решение о приеме сотрудника, руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу составляет план адаптационных мероприятий для нового сотрудника.
Планирование целей и задач новому сотруднику на период адаптации
Подготовка рабочего места сотруднику
Подготовка должностной инструкции
Определение наставника
Выбор наставника определяет руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу.
Наставник – это сотрудник компании, задачей которого является введение нового сотрудника в должность и который обладает следующими качествами:
· высокий уровень профессиональной компетентности
· способный и готовый делиться своим опытом: умение доходчиво объяснять информацию, системное представление о своем участке работы и работе подразделения
· лояльность компании: преданность делу компании, поддержание ее стандартов и правил работы
· коммуникативные навыки, гибкость в общении
Оценка эффективности работы наставника и мотивация
Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока.
Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.
Система мотивации наставника
1 вариант – новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 2500 рублей.
2 вариант – новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) – наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1000 рублей.
3 вариант – выявлена неудовлетворительная работа наставника – лишение премии в размере 1000 рублей.
Знакомство с корпоративной культурой компании: миссия, направление деятельности, услуги, положение на рынке, время существования компании, история компании, организационная структура компании, традиции, стандарты поведения.
Оформление пакета документов при приеме на работу
| Документы и мероприятия | ответственные | Отметка о наличии |
| Анкета | ||
| Заявление о приеме на работу | ||
| Подписание трудового договора | ||
| Приказ о приеме на работу | ||
| Подписание договора о материальной ответственности | ||
| Заполнение личной карточки сотрудника | ||
| Фотография | ||
| Копии документов: копии свидетельств о рождении детей, ИНН, свидетельство ПФР, документ об образовании. | ||
| Автобиография | ||
| Оригиналы: мед. книжка, трудовая книжка, характеристика с последнего места работы, паспорт, военный билет | ||
| Ознакомление с правилами трудового распорядка, с положением о конфиденциальной информации, под подпись | ||
| Подписание обязательства о неразглашении коммерческой тайны компании | ||
| Инструктажи: охрана труда, техника безопасности, пожарная безопасность, работа с оргтехникой | ||
| Подписание инвентаризационной ведомости о получении мат ценностей (мебель, оргтехника, канцелярия) | ||
| Инструктаж по финансам: даты и условия выдачи аванса и зарплаты, оформление подотчета, фонд кредитования, стандартные вычеты. | ||
| Подписание должностной инструкции |
Экскурсия по подразделениям и отделам компании
Представление нового сотрудника коллективу и знакомство с расположением отделов
Прикрепление к наставнику
Введение в должность
Реализация положения о наставничестве
Задачи Руководителя подразделения:
Введение в должность начинается с беседы руководителя отдела и нового сотрудника:
-знакомство нового сотрудника со спецификой отдела: цели и задачи подразделения, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями, филиалами
-руководитель отдела вручает новому сотруднику справочник сотрудника и прикрепляет к наставнику
-разъяснение целей и задач новому сотруднику на период испытательного срока (подписание бланка целей и задач сотрудником)
Задачи наставника:
знакомство с продуктом отдела/подразделения: услуги, товар.
технология работы
взаимодействие с другими подразделениями
документооборот
программное обеспечение
традиции и правила поведения в данном подразделении
консультация нового сотрудника по текущим вопросам
Стандарты работы наставника с новым сотрудником
· доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику
· рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени
· последовательная передача необходимой информации, знании, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной
· отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества