Для того чтобы осуществлять поддержку системы мотивации и стимулирования организации или подразделения, необходимо регулярно получать информацию о том, как сотрудники оценивают существующие условия. Например, периодически проводить интервью с ключевыми работниками и неформальными лидерами в подразделении (организации), а также регулярно проводить опрос мнения персонала по поводу содержания социального пакета, позволяющий оценивать их. Это дает возможность отделу персонала, в соответствии с изменением потребностей сотрудников, вносить своевременные коррективы в набор благ, входящих в состав социального пакета. Из-за динамичных изменений во внешнем окружении и внутренней среде организации норма регулярности получения обратной связи от персонала (изучение мнений сотрудников) рекомендуется проводить один раз в год.
Методы изучения мотивации
Сегодня очень часто можно слышать слова о том, что управление людьми является и наукой, и искусством. О "науке" говорится много, рассматривается с разных сторон проблема трудовой мотивации и средства воздействия на мотивацию работников организации. Однако эффективно воздействовать на мотивацию человека нельзя, если не возможно оценить ее наличное состояние. Трудно выбрать действенное средство влияния на мотивацию подчиненных, опираясь лишь на предположения и догадки о том, что им нужно, что их "греет", что заставляет выкладываться на работе или, наоборот, работать спустя рукава. Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование позволяет не только повысить отдачу от подчиненных, но и дает возможность лучше понять тех людей, с которыми вы работаете. Это и есть искусство управления людьми: умение точно выбрать самый действенный метод воздействия, знание сильных и слабых сторон подчиненного, способность воодушевлять и заряжать на самоотверженную работу разных людей, умение найти подход к каждому. Среди наиболее часто используемых методов изучения мотивации можно отметить тестирование, экспертные оценки, беседа, наблюдение и самый распространенный - опрос.
|
|
Тестирование
Под тестами в психологии понимают стандартизированные испытания для выявления или оценки тех или иных психологических особенностей человека. Тесты разрабатываются для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик и обычно включают в себя буклеты с вопросами и отдельные бланки для ответов. При использовании проективных методов, то есть методов опосредованной оценки мотивации, могут предъявляться незаконченные предложения, наборы фотографий, рисунков или картинок. Интерпретируя по определенным правилам оценки предъявляемого стимульного материала, предполагающего множественное толкование, психологи дают заключение об особенностях мотивации тестируемого. Использование стандартных бланков позволяет кандидатам отмечать ответы карандашом или ручкой, а бланки ответов могут быть обработаны с помощью сканера. Тестирование можно проводить на компьютере, что открывает новые возможности, облегчая не только саму процедуру тестирования, но и резко сокращая время обработки полученных результатов. Однако интерпретировать и принимать решения по результатам компьютеризированного психологического тестирования без участия профессионального психолога ошибочно. Это то же самое, что использовать компьютеризированные результаты анализа тех или иных физиологических функций человеческого организма для заключения о состоянии здоровья или выработки стратегии лечения без участия профессионального врача. Говорить о тестировании как о методе изучения мотивации, дающем обоснованную и надежную информацию, можно лишь при том условии, что к тестированию будут привлечены специалисты-психологи, а все тесты отвечают требованиям надежности и валидности. Делать обоснованные заключения по результатам тестирования можно лишь при участии квалифицированных психологов. Важно отметить, что психологическое тестирование является лишь вспомогательным инструментом, дающим дополнительную информацию о мотивации работника. Не следует принимать административных или иных решений только на основе психологического тестирования.
|
|
Экспертные оценки
Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь это руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника. Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта. Для того чтобы использовать метод экспертных оценок, надо предварительно решить ряд вопросов. Во-первых, надо четко определить, каким требованиям должны отвечать лица, включенные в состав экспертов. В любом случае мы должны рассчитывать не только на их осведомленность, способность к вынесению обоснованных оценок, но и на достаточную беспристрастность и честность. Желательно, чтобы до того, как экспертам будет предложено высказать свое мнение, с ними была проведена хотя бы кратковременная учеба, призванная повысить их способность к точным и беспристрастным оценкам мотивации работников.
|
|
Иногда при изучении особенностей мотивации работников бывает важно выявить наиболее важные демотиваторы, то есть факторы, оказывающие негативное действие на трудовой настрой персонала. Если есть потребность в быстром получении такого рода данных, то экспертная оценка в этом случае бывает особенно полезна. Руководители, прекрасно зная своих подчиненных, могут стать источником ценнейшей информации об особенностях мотивации работников организации. Так, при проведении семинаров с руководителями по вопросам мотивационного менеджмента, мы предлагаем им выступить в качестве экспертов и ответить на вопрос: "Какие факторы, по вашему мнению, оказывают особенно негативное воздействие на мотивацию работников компании к проявлению инициативы на работе?" Вот типичный список ответов:
- недостаток материальной заинтересованности;
- недоверие к руководству;
- не видят перспектив профессионального роста;
- неуверенность в завтрашнем дне;
- излишний контроль со стороны руководства;
- плохие условия труда;
- плохая информированность;
- нежелание руководства считаться с мнением работников;
- инновации в организации не приветствуются;
- отсутствие внимания к нуждам работников;
- невозможность принятия самостоятельных решений.
Можно видеть, что проблемное поле просматривается достаточно отчетливо. И если у руководства организации есть желание с некоторыми из выявленных проблем разобраться более детально, то это может быть сделано.
Беседа (интервью)
Беседа является одним из наиболее простых и надежных инструментов оценки особенностей мотивации подчиненных. Поговорив с человеком, вы почти всегда можете составить представление о его отношении к делу, о том, что определяет силу его мотивации. В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с помощью вопросов. Выделяют следующие типы вопросов:
- закрытые, такие вопросы, которые предполагают однозначный ответ.
Примеры закрытых вопросов: «Устраивает ли вас ваша зарплата? Нравится ли вам работа? Какой уровень зарплаты устроил бы вас?». При закрытых вопросах подчиненный вынужден ограничиваться конкретными сведениями (возраст, стаж, число предложений) либо ответами "да" - "нет", "нравится" - "не нравится", "удовлетворяет" - "не удовлетворяет" и т.п. Поэтому после закрытого вопроса часто задают открытый вопрос, предполагающий развернутый ответ.
- открытые вопросы, ответы на которые не ограничены определенными рамками. Обычно ответы на такие вопросы содержат развернутую информацию. Примеры открытых вопросов: «Что больше всего вам нравится в вашей работе? Что вам хотелось бы изменить в вашей работе? Какие проекты были для вас самыми интересными?».
- косвенные (проективные) вопросы: лучше понять особенности мотивации работника можно, задавая ему не прямые вопросы, а через выяснение оценок, которые подчиненный дает мыслям и действиям других людей. Обсуждая мотивы или поступки других людей, человек обычно это делает, исходя из собственной системы ценностей, из своих взглядов на жизнь. Поэтому, отвечая на косвенные вопросы, человек невольно раскрывает особенности собственной мотивации. Примеры косвенных (проективных) вопросов: «Как вам кажется, почему некоторые люди не стремятся особенно выкладываться на работе и работают спустя рукава? Когда люди работают одной командой, что, по вашему мнению, может особенно негативно повлиять на их рабочий настрой? Если бы вы были директором, как бы вы относились к мелким нарушениям дисциплины? Что стимулирует людей к эффективной работе? Что нравится людям в работе?». Интерпретация ответов на косвенные вопросы основана на частоте упоминания респондентом в своих ответах определенных мотиваторов. Обычно люди упоминают следующие мотиваторы: финансовые стимулы, хороший соцпакет, оценка, похвала, статус, почет, профессиональный и карьерный рост, развитие, понимание и принятие целей, азарт, соревнование, стремление быть лучшим, интерес к делу, ответственность, самостоятельность в работе, хороший руководитель, хорошие отношения в коллективе, самореализация.
- наводящие вопросы предполагают, что человек, которому задают такой вопрос, даст однозначный, фактически заранее запрограммированный, желательный ответ. Используя наводящие вопросы, вы фактически подсказываете другому человеку, какой ответ предполагаете от него услышать.
Примеры наводящих вопросов: «Могу ли я положиться на вашу порядочность? Надеюсь, что вы больше не будете опаздывать? В нашей компании приветствуется ответственное отношение к делу. А вы ответственный человек?». Обычно специалисты рекомендуют избегать наводящих вопросов, так как они заставляют людей, которым эти вопросы задаются, давать желательные, с точки зрения спрашивающих, ответы, которые позволяют им хорошо выглядеть в глазах других людей и могут не отражать их истинного мнения. Тем не менее использование наводящих вопросов бывает оправдано, если вам требуется заручиться согласием человека по определенным вопросам или вынудить его взять на себя определенные обязательства.
- рефлексивные: при использовании рефлексивных вопросов вы либо своими словами, либо близко к тому, что было сказано вашим собеседником, повторяете услышанное. Эти вопросы нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания. Кроме того, они показывают человеку, что его внимательно слушают. Примеры рефлексивных замечаний/вопросов: «Как я понял, вы предпочитаете работу с высоким уровнем ответственности? Итак, вас не устраивает уровень вашей зарплаты? Я правильно понял, что вы готовы взять на себя эти обязанноcти?».
Запомните, это важно:
- старайтесь минимизировать использование закрытых и наводящих вопросов.
- шире используйте открытые и косвенные вопросы, дающие возможность вам получить больше информации о подчиненном.
- не надейтесь на экспромт. Старайтесь продумать заранее, какие вопросы вы зададите подчиненному во время беседы.
Беседа только тогда станет эффективным средством изучения мотивации подчиненных, если уделять достаточно времени на ее подготовку. Здесь не следует надеяться на экспромт. При проведении беседы, направленной на выявление особенностей мотивации подчиненного, полезно получить ответы на следующие вопросы:
- Какие задачи он считает наиболее важными в своей работе?
- Какие у него планы собственного профессионального развития?
- С чем у него связаны наибольшие трудности в работе?
- Что он хотел бы улучшить в своей работе?
- Что хотел бы изменить в своем рабочем окружении?
- Что ему особенно нравится в его работе? Почему?
- Что ему меньше всего нравится в его работе?
- Какие виды поощрения он ценит помимо денег?
Задавайте подчиненному открытые вопросы, заставляющие его размышлять и больше рассказывать. При необходимости помогайте подчиненному, предлагая вопросы-сравнения: Например: "Что бы вы предпочли - работать, имея четкие правила и процедуры, или получать новые, трудные и творческие задачи?".
Вопросы руководителя при проведении беседы призваны установить не только особенности мотивации работника, но и определить факторы, негативно действующие на нее. Умение слушать предполагает способность даже по незначительным деталям, по отдельным штрихам выявлять наличие серьезных проблем, оказывающих влияние на работу сотрудника. Это поможет сформулировать те или иные предположения, которое могут быть проверены в ходе беседы. Для того чтобы эффективно использовать беседу как метод изучения мотивации ваших подчиненных, потребуется не просто умение слушать, но умение слушать активно.
Во время беседы с подчиненным руководитель может использовать следующие приемы активного слушания:
- поощрять подчиненного к высказыванию мнений и оценок, отражающих особенности его мотивации: "да-да", "очень интересно", "это очень важно" и т.п.;
- слушать и задавать вопросы, чтобы уточнить свое понимание услышанного;
- показывать, как понято услышанное, чтобы избежать недопонимания или неверного истолкования;
- делать паузы для того, чтобы дать возможность подчиненному высказаться;
- время от времени подводить итог сказанному;
- указывать подчиненному на вопросы, которые требуют дальнейших объяснений или прояснения;
- поощрять работника к тому, чтобы он рассказывал о своих наиболее значительных достижениях.
Умение не просто внимательно слушать, но и "выуживать" такую информацию, такие детали, которые могут быть использованы для наилучшего решения вопросов в сфере трудовой мотивации подчиненных, - это навык, который нужно тренировать.
Чего не следует делать:
1. Не притворяться, что слушаете.
2. Не перебивать без необходимости.
3. Не делать поспешных выводов.
4. Не спешить возражать, если вы с чем-то не согласны.
5. Не задавать слишком много вопросов.
Необходимо наблюдать за тем, как подчиненный отвечает на вопросы и обращать внимание на следующие моменты:
- Собеседник упорно избегает смотреть в глаза. Часто это свидетельствует о негативном отношении к тому, что говорится. Переход к более нейтральной или приятной теме обычно сопровождается восстановлением зрительного контакта.
- Расхождение между тем, что человек говорит, и тем, как он ведет себя. Например, согласие, сопровождаемое отрицательным покачиванием головы.
- Жесты, выдающие напряжение или затруднения собеседника. Обычно это частые потирания носа, щеки, манипулирование предметами, теребление одежды и т.п.
- Если вы видите, что ваш подчиненный напряжен или не склонен искренне отвечать на ваши вопросы, разрядите обстановку, пошутив, успокоив его, переключив его внимание на другую тему. Так вы сможете создать более доверительную обстановку и получить больше информации.
Наблюдение
Отношение к порученной работе у разных работников может существенно различаться, и эти различия в мотивации можно легко выявить с помощью такого метода, как наблюдение. Наблюдение - самый доступный метод оценки мотивации подчиненных, которым может воспользоваться руководитель. Чтобы с помощью наблюдения получить точное представление об особенностях мотивации работников, нужно четко понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве наблюдаемых признаков мотивации. Чтобы развить свою наблюдательность и способность выносить обоснованные оценки, надо отличать наблюдаемые признаки мотивации от мнений и оценок.
Примеры наблюдаемых признаков мотивации
- Количество предложений работника за год по внесению улучшений в работу.
- Поведение работника в экстремальных ситуациях.
- Число опозданий на работу за прошлый месяц.
Примеры оценочных характеристик:
- Интерес работника к выполняемой работе.
- Высокий уровень самостоятельности работника.
- Ответственное отношение работника к делу.
Для того чтобы наилучшим образом использовать наблюдение в целях получения более точного представления о мотивации подчиненных, руководителю следует предварительно ответить на два вопроса.
1. Какие особенности поведения и отношения к работе могут для данного работника свидетельствовать о высокой трудовой мотивации?
2. Какие особенности поведения, какое отношение к делу могут свидетельствовать об ухудшении трудовой мотивации?
Чаще всего снижение удовлетворенности человека своей работой проявляется не в каком-то одном признаке, а в целом комплексе. Обычно это следующие проявления:
- Снижение производительности.
- Снижение качества работы.
- Нежелание брать на себя дополнительные обязанности.
- Низкая инициативность.
- Учащаются невыходы на работу по болезни.
- Ухудшение отношений с руководителем и коллегами.
- Снижение готовности к сотрудничеству с руководством и коллегами по работе.
- Конфликты на работе.
Следует иметь в виду, что по таким объективным показателям, как абсентеизм (невыход на работу по разным причинам) и текучесть кадров, трудно делать однозначные выводы о состоянии трудовой мотивации, так как зачастую невозможно отделить отсутствие на работе или текучесть, вызванные внешними причинами, от тех, которые вызваны отношением к работе самого сотрудника. Вырабатывая у себя привычку использовать наблюдение для оценки мотивации подчиненных, мы не только получаем возможность выбирать наиболее действенные методы воздействия на их мотивацию, мы развиваем свою эмоциональную компетентность - важнейшую составляющую лидерского потенциала.
Анкетирование
Анкетирование или опрос является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании или какая-то категория работников, а могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.
Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются важнейшие потребности работников, в какой степени работники удовлетворены важнейшими аспектами своей работы.
Анкетирование имеет ряд достоинств: информация получается быстро, опрос не требует больших финансовых затрат. Однако этот метод открыт для возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкеты, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование желательно сочетать с другими методами сбора информации (анализ документов, наблюдение, опрос экспертов), которые могут подтвердить полученные результаты.
Для того чтобы получить максимально надежные и достоверные результаты, необходимо провести большую работу, включающую:
- Подготовку к проведению опроса.
- Саму процедуру проведения опроса.
- Мероприятия после завершения опроса.