Методы принятия управленческих решений

В целесообразной деятельности лиц, принимающих решения, и их аппарата управления применяются методы управления деятельностью по разработке, принятию и реализации решений.

Методы — это организация приемов и способов деятельности, позволяющая человеку достигать определенные цели. Эти методы взаимосвязаны и взаимообусловлены уже в силу того, что субъектом и объектом принятия управленческих решений является человек, находящийся на определенном уровне иерархии управления.

Творческие методы подразумевают под собой отсутствие каких-либо рамок. Должны высказываться все идеи, даже если они безумны и не имеют под собой какой-либо реальной основы. Сущность этих методов заключается в том, что одна идея порождает другую, не упорядоченно конечно, скорее хаотично. При этом новые идеи, как правило, являются развитыми старыми, т.е. происходит некая эволюция, что в конечном итоге должно привести к правильному ответу. Чтобы успешно исполнить это на практике, необходимо уметь разделить процессы производства идей и их оценки.

Для подготовки решений по сложным проблемам могут применяться различные научные методы, которые принято делить на методы моделирования и методы экспертных оценок.

1. Методы моделирования. Методы моделирования базируются на использовании математических моделей для решения управленческих задач. Разработка решения конкретной проблемы в этом случае состоит из следующих этапов:

• постановка задачи;

• определение критериев эффективности;

• количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую проблему;

• построение математической модели изучаемого объекта проблемы;

• нахождение оптимального решения;

• проверка адекватности модели и проекта решения исследуемой проблеме;

• корректировка модели (при необходимости).

Модели теории игр. Многие хозяйственные операции можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. Наиболее массовый случай противодействия — конкуренция. Принимая решение, менеджер должен выбрать альтернативу, позволяющую уменьшить степень риска. Такую возможность ему предоставляет теория игр, математические модели которой позволяют анализировать свои действия с учетом возможных ответных действий конкурентов.

Модели теории очередей. Модели теории очередей применяются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при известном количестве клиентов, а также частоте и времени их обращения к данным каналам.

Например, такие модели используются при определении оптимального количества: телефонных линий, необходимых для обеспечения качественной связи между абонентами; троллейбусов на маршруте, необходимых для перевозки пассажиров при условии, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, и т.п.

Модели управления запасами. Организации в процессе своей деятельности должны поддерживать определенный уровень запасов своих ресурсов с тем, чтобы избежать простоев или перерывов в работе. Однако увеличение запасов требует дополнительных средств и издержек на хранение.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и обеспечивает поддержание производственных процессов на заданном уровне.

Модели линейного программирования. Они применяются для нахождения оптимального решения при распределении дефицитных ресурсов и наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью моделей линейного программирования можно рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных ресурсах и рентабельности каждого типа изделия.

2. Методы экспертных оценок. Многие решения, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, могут быть разработаны с помощью методов экспертных оценок.

Сущность методов экспертных оценок при принятии решений заключается в получении ответов специалистов и выработке на их основе управленческих решений.

Среди методов экспертных оценок получили широкое применение на практике метод «мозговой атаки» и метод Дельфи.

Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и позволяют находить оригинальные решения проблем.

Метод «мозговой атаки». Самым часто используемым методом, является метод «брейнсторминга», или «мозговой атаки» («мозгового штурма»). Задачей этого метода не является поиск единственно верного решения. Участники должны предложить как можно больше идей без предварительной оценки качества, т.е. по сути нужно говорить первое, что взбредет в голову.

История этого метода началась в 1950-х гг. Автором был А. Осборн (американский консультант в области рекламы). Впоследствии британский ученый и писатель Эдвард де Боно развил данный метод.

«Мозговую атаку» можно проводить несколькими способами — это может быть письменный опрос или устное обсуждение. Чаще всего выбирают второе, так как на него тратится меньше времени. Отметим, что письменный способ проведения является более основательным.

Существуют правила, которые нужно соблюдать для успешного проведения «мозговой атаки».

Во-первых, нужно поставить строгий лимит времени. Стандартно для устного способа — 30 мин, а для письменного — 1 час.

Во-вторых, выбрать оптимальное число участников. Обычно 5—12 человек при устном обсуждении и 6—13 при письменном опросе.

В-третьих, участники обсуждения должны быть разными. Это нужно для того, чтобы идеи были разнонаправленными. Но при этом высшее руководство при опросе может помешать (люди будут чувствовать себя неловко).

В-четвертых, это расположение участников. При устном способе лучше всего посадить участников полукругом, тогда они будут видеть друг друга и чувствовать себя более раскрепощенными. При письменном будет оптимально рассадить всех за столы в любом порядке. Организатор может сидеть на любом месте.

При этом строго соблюдаются следующие правила:

• все высказываются по очереди;

• говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

• высказывания не критикуются и не обсуждаются;

• все предложения фиксируются.

Важно, чтобы организатор правильно преподнес проблему. Он должен рассказать о целях «мозговой атаки», также озвучить ограничения в ресурсах. Необходимо рассказать о том, что уже достигнуто в данной области, чтобы участники не решали уже решенные задачи.

Как показывает практика, в процессе обсуждения как в устном, так и в письменном участники выдвигают около 200 различных идей. С одной стороны, это увеличивает выбор, с другой — осложняет анализ.

Все идеи поощряются, особенно безумные. И это необходимо, ведь именно они обычно являются отправными точками для генерации более качественных идей, кардинально новых, какие бы не пришли в голову при других обстоятельствах решений.

При отборе идей из уже выдвинутых важно не допустить субъективизма и поспешных выводов. Конечно, некоторые идеи можно сразу же отбросить, скорее всего таких будет большинство, но с остальными нужно работать вни­мательно и взвешивать все «за» и «против».

Главные достоинства этого метода состоят в том, что люди отрываются от рутинного представления, мыслят на основе творческого порыва, а не стереотипного восприятия действительности. При этом они не боятся критики, что тоже играет немаловажную роль. Главная цель — разработать наибольшее количество путей решения проблемы.

Но и как у любого метода, у «мозговой атаки» есть ряд недостатков, которые тоже стоит отметить. Как уже говорилось выше, большое количество идей существенно осложняет процесс отбора и анализа нужных. По сути, это как искать иголку в стоге сена. Но как правило, временные затраты на поиск оправданны, по крайней мере можно выбрать наиболее подходящий вариант из множества идей.

Метод Дельфи. Этот метод также базируется на анализе предложений специалистов-экспертов и выработке на их основе решений по той или иной проблеме. В отличие от метода «мозговой атаки» в данном случае эксперты представляют письменный ответ на поставленный вопрос.

При применении этого метода членам группы не разрешается встречаться, обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы.

Разработка решения методом Дельфи осуществляется в определенной последовательности (рис. 5).

Рис. 5.Последовательность подготовки решений методом Дельфи

Метод синектики. Достаточно широко используется в менеджменте. Этот метод схож с «мозговой атакой», но в нем присутствует элемент критики. Организатор озву­чивает проблему, объясняет ее. Участники — предлагают пути ее решения. Затем организатор оценивает ее (на это должно уйти несколько минут) и говорит, что ему в этом решении понравилось, а что нет. Далее обсуждение продол­жается, пока не будет найдено единственно верное реше­ние. При этом методе нет полета фантазии, как при «мозго­вой атаке», но мы можем прийти к правильному варианту ответа практически в игровой форме.

Метод совещаний, или метод «комиссий», а иногда его называют методом «круглого стола» — самый простой метод принятия решений. Он применяется достаточно часто и предполагает проведение совещания или дискус­сии с целью выработки единого коллективного мнения по решаемой проблеме. Алгоритм данного метода позво­ляет каждому участнику не только высказывать свое мне­ние, но и критиковать предложения других. В результате такого тщательного обсуждения уменьшается возможность ошибок при выработке решения. Простота его реализации является достоинством данного метода. Недостатком может являться то, что в силу авторитета, служебного положения, настойчивости одного из участников может доминировать его ошибочное мнение, а следовательно, будет принято ошибочное решение.

Метод суда — это разновидность метода совещаний. В данном методе обсуждение поставленной задачи реализуется в виде судебного процесса, т.е. моделируется «про­цесс» над проблемой. Выбираются:

• «адвокат»;

• «прокурор»;

• «суд»;

• «присяжные»;

• другие участники «процесса».

В роли «подсудимых» выступают альтернативные вари­анты решения; в роли «судей» — управленцы (лица, прини­мающие решение); в роли «прокуроров» и «защитников» — члены экспертной группы. Роль «свидетелей» выполняют различные условия выбора и доводы экспертов. При ведении такого «судебного процесса» выдвигаемые альтерна­тивные варианты управленческих решений отклоняются или принимаются. Каждый в соответствии с ролью отстаивает свою точку зрения, аргументируя свои высказывания. Окончательное решение по исследуемой проблеме определяется в два этапа: 1) голосование «присяжных» и 2) кон­кретизация решения «судьями». Метод суда целесообразно использовать при наличии нескольких групп, придерживающихся различных вариантов решения.

Метод принудительной взаимосвязи является более конкретным, чем метод «мозговой атаки». При нем берутся какие-либо идеи (решения) и ставится вопрос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения новой идеи (решения)?» Этот метод подходит скорее для улучшения уже имеющегося, нежели для разработки кардинально нового.

Метод Наполеона используется преимущественно для того, чтобы направить размышления в новое русло и вытеснить устаревшую рутину, а также чтобы исследо­вать и анализировать интересы тех, кто непосредственно или косвенно причастен к проекту, если нет возможности их спросить. С этой целью нужно поставить себя на место другого и занять его исходную позицию: «Как бы я думал и действовал на его месте?»

Данный метод является аналогом для всех методов, с помощью которых изменяется исходная позиция того, кто решает проблему.

Таким образом, например, менеджер, который стоит перед проблемой жесткой экономической конкуренции рынка или который хочет выйти на уже занятый рынок со своим изделием, должен во время стратегического планирования пред­ставить себе, как бы в этих конкретных ситуациях разрабатывал бы и воплощал в жизнь свои планы гениальный стратег и полководец Наполеон. Условием для этого является нали­чие или приобретение сведений о тактике Наполеона и преимуществах в определенных критических ситуациях.