Рекламную компанию следует проводить поэтапно, ее проведение следует тщательно продумать и подготовить, а далее четко соблюдать запланированную поочередность действий. В рамках планирования рекламной компании следует:
1. Провести комплекс рекламных исследований, в процессе которого необходимо проанализировать маркетинговую ситуацию, изучить исходные конкурентные условия во всех возможных сегментах рынка, исследовать качества рекламируемого продукта.
2. Выявить целевую аудиторию, сформировать образ потенциального потребителя.
3. Определить цели запланированной рекламной кампании по всем группам продуктов и услуг.
4. Разработать творческую составляющую рекламной стратегии: определить ее концепцию и основную гранд-идею.
5. Определиться с каналами распространения рекламы, периодичностью и сроками, выделив основной вариант и продумав несколько запасных.
6. Подготовит расчет затрат, необходимых для реализации мероприятий в рамках рекламной кампании.
7. Определить источники финансирования рекламной кампании.
8. Определить разработчики рекламных текстов, роликов и др. Это может быть сделано самостоятельно либо с привлечением специализированного рекламного агентства.
9. Составить подробный план размещения рекламного предложения: место, средства, сроки, периодичность.
10. Обеспечить готовность персонала организации к эффективной работе в период рекламной кампании.
11. Провести оценку результативности проведенной рекламной компании, сделать выводы на будущее.
Учитывая динамичность внешнего мира необходимо постоянно корректировать тактику работы, особенно творческой, своевременно реагировать на изменения, вносить изменения в рекламную кампанию, только этот может обеспечить эффективную деятельность организации в конкурентной среде.
Целью исследования покупателей является определение категорий и групп потенциальных покупателей, которые должны стать объектом рекламы, на основе их психологических и социологических характеристик. Данное исследование должно четко определить, на какие группы покупателей будет ориентирована реклама.
На основе исследования продукта осуществляется определение его уникальных свойств, которые могут сделать его выгодным приобретением в глазах покупателей. Одним из основных способов анализа конкурентоспособности продукта является использование метода потребительских оценок.
Ф. Котлера предлагает следующую классификацию продуктов по их восприятию потребителями:
· продукт по замыслу: функциональные данные продукты, его технические характеристики;
· продукт в реальном исполнении: эргономичность, эстетичность внешнего вида и др.;
· продукт с расширением: условия гарантийного и сервисного обслуживания, осуществление доставки и сборки при необходимости.
Анализ рынка позволяет выявить конкретные «точки» воздействия рекламы, чтобы она была осуществлена в нужное время и в нужном месте и тем самым оказала воздействие именно на группы заинтересованных лиц. Качественно проведенный анализ рынка позволяет распределить рекламные усилия по рынкам и сегментам.
Существует несколько способов определения бюджета рекламной кампании:
1. Метод прошлого года используется в условиях достаточной стабильности внешней и внутренней среды. При этом затраты устанавливаются на уровне прошлого года.
2. Метод финансовых возможностей заключается в том, что на рекламу расходуются свободные средства, то есть ровно та сумма, которую можно выделить без потерь для основной деятельности (остаточный принцип).
3. Метод расчета по проценту от выручки заключается в том, что ежегодные затраты на рекламу составляют определенный процент от выручки организации.
4. В основе паритетного метода лежит установление затрат на рекламу на уровне аналогичных затрат конкурентов.
5. Метод целей и задач заключается в том, что бюджет рекламной кампании определяется, исходя из ее целей и не ограничивается другими факторами.
При реализации рекламной кампании есть определенные риски:
· риск превышения сметной стоимости проекта;
· конкуренция со стороны других маркетинговых агентств;
· коммерческие риски;
В процессе анализа системы мотивации в структуре кадровой политики ИЧП «Фазенда» был выявлен ряд проблем, основной из которых является низкая личная заинтересованность персонала ИЧП «Фазенда» в результатах деятельности организации.
Рис.7 Дерево целей совершенствования мотивации персонала
Для повышения эффективности мотивационной политики предполагается добавить в стимулирующую часть заработной платы, которая будет включать в себя надбавки за стаж работы, доплаты за уровень квалификации, премии за выполнение задач руководства и планов.
Когда сотрудник нанимается в организацию, с ним проводят собеседование. Это хороший споcоб узнать будущего сотрудника. Но ещё было бы лучше записывать эту беседу, так как по прошествии некоторого времени многое из этого разговора может забыться. А если будет составлен лист собеседования, руководитель может просматривать его многократно по мере необходимости, тем самым, сравнивая то, что он про себя говорил, с тем, что и как он делает в данной организации.
При адаптации нового сотрудника можно порекомендовать руководству филиала больше внимания уделять социальным отношениям. Поскольку от того, как сложатся отношения с коллективом у нового сотрудника, во многом зависит его желание продолжать здесь работу.
При оценке адаптации, руководству предприятия необходимо использовать некоторые критерии, такие как: отношения в коллективе, правила внутренней дисциплины, неформальные правила поведения, система социального обеспечения. При адаптации эти показатели помогут новичку лучше наладить взаимосвязь с новым коллективом, в котором ему предстоит работать.
Руководство филиала проводит аттестацию в основном методом стандартных оценок. Однако у него есть один серьезный недостаток. Этот недостаток заключается в том, что не позволяет в достаточной степени учитывать особенности профессиональной деятельности каждого конкретного сотрудника, что в свою очередь влияет на качество оценки.
В целях преодоления этого недостатка во многих организациях используются несколько форм, разработанных для разных профессиональных групп.
Необходимо больше внимания уделять не только тем cотрудникам, которые участвуют в планировании и развитии карьеры, но и всему персоналу организации в целом. Иначе в организации может увеличиться текучесть кадров, и организация рискует потерять сотрудников, потенциал которых, возможно не раскрыт до конца.
Задачей менеджер по персоналу является особое внимание к новым кандидатам, определение того этап карьеры, на котором она находится в данный момент, что позволит выявить специфические индивидуальные мотивы и определить, какие методы мотивации будет эффективны по отношению к этому сотруднику.
ИЧП «Фазенда», к сожалению, не является примером для подражания в сфере управления карьерой персонала. Изучив этот вопрос, выяснилось, что в развитие карьеры персонала руководство мало заинтересованно. Порой для руководства филиала главным является заполнить освободившуюся вакансию на ту или иную должность, с учётом основных требований.
В идеале, в любой организации cлужба управления персоналом должна иметь определенные документы по организации карьеры, но в ИЧП «Фазенда» они практически отсутствуют.
Карьера «трамплин» является классическим вариантом «вертикальной» карьеры, когда карьерные перемещения оcуществляются в рамках одного функционального направления и не предполагает ротации. Переход на следующую ступень происходит после того, как признается достаточное накопление опыта, знаний и навыков.
Самая низшая должность в рекламном агентстве – промоутер, многие уже работают с начала cоздания организации. К тому же многие из них ещё и заканчивают ВУЗы, то для них есть перспектива занять более высокую должность. На некоторых этапах карьерной лестницы сотруднику, для выполнения обязанностей руководящих должностей, необходимо повышать уровень образования. Для этого необходимо повышать квалификацию, возможно даже получать второе высшее образование на заочном отделении.
Для решения указанных целей был разработан cледующий процесс планирования. С её помощью осуществляется целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.
С использованием исходных данных и других факторов можно составить следующий план развития персонала до 2018 года, в который по необходимости могут вноситься изменения.
Таблица 12 - План развития персонала в ИЧП «Фазенда» на 5 лет
| № п/п | Мероприятия | Срок исполнения | Ответственный исполнитель |
| Проводить эффективный отбор персонала | 2015-2018 г. | Менеджер по персоналу | |
| Больше внимания уделять процессу адаптации новых сотрудников | 2015-2018 г | Менеджер по персоналу | |
| Периодически направлять работников на курсы повышения квалификации | 2 раза в год | Менеджер по персоналу | |
| Проводить тренинги, деловы и ролевые игры | 2 раза в месяц | Координатор | |
| Спланировать обучение некоторых сотрудников в ВУЗах на заочном отделении | С 2015 года | Менеджер по персоналу | |
| Спланировать обучение некоторых сотрудников в средне-специальных учебных заведениях | С 2015 года | Менеджер по персоналу | |
| Проведение аттестации персонала | 2 раза в год | Руководитель филиала |
Данный план мероприятий позволит сплотиться сотрудникам
ИЧП «Фазенда», cделать их работу более эффективной, направленной на достижение поставленных целей, а также улучшить мотивацию каждого сотрудника.
Проведя исследование по управлению персональным развитием и деловой карьерой в ИЧП «Фазенда» выяснилось, что здесь полностью отсутствует cистема повышения квалификации сотрудников, используются менее эффективные методы обучения персонала, а так же имеется низкая заинтересованность в карьерном росте некоторых сотрудников, как со стороны руководства, так и работников.
Поэтому необходимо периодически направлять некоторых сотрудников на курcы повышения квалификации, предоставить возможность получения второго высшего образования тем сотрудникам, которые заинтересованы в карьерном росте, обеспечить в организации активные методы обучения персонала и так далее.