Описание ситуации Петр Романов

Высылаем на проверку только отчет.

Задания 1, 2

Задание 3. Гостиница..................................................... партисипативную теорию, так как....

Задание 4. Романов является сторонником теории.... так как

Задание 5 В этом случаемотивационные программы предприятий направлены на удовлетворение..........

Задание 6 В данном отрывке речь идет о

ЗАДАНИЕ

Практическая работа по ситуации «Петр Романов»

Задания1 - 4 по ситуации "Петр Романов"

1) Подобрать мероприятия, носящие мотивационный характер в гостинице для каждой группы потребностей по пирамиде Маслоу, (Что сотрудники получают за то, что здесь работают, какие предпринимаются меры, чтобы сотрудники не просто работали, а ХОРОШО работали). Достаточно одного примера для каждой группы потребностей. Если на ваш взгляд для какой то группы потребностей нет мероприятий, то ставим прочерк. Работу выполнить в таблице

2) Для каждого мероприятия указать, какое вознаграждение (внешнее или внутреннее) получает сотрудник и в чем это конкретно выражается (что сотрудник получает). Работу выполнить в таблице

3) Подтвердить или опровергнуть с помощью конкретных примеров следующее утверждение «Менеджеры гостиницы Александрина используют партисипативную теорию мотивации»: Да в гостинице используется партисипативная теория, так... Нет, не используется, так как…

4) Указать, сторонником какой теории Х или У является П. Романов (Тема "Стили управления" и обоснуйте ваш ответ.

Задания 5-6 НЕ имеют отношения к ситуации "Петр Романов"

1) Ответить на вопрос. На удовлетворение каких потребностей в данном случае ориентированы мотивационные программы предприятий? По мнению специалистов в области управления в России преобладают организации, в которых практикуется Теория Х в понимании человеческой природы и иерархических ценностей.

2) Ответить на вопрос: О какой теории мотивации в данном отрывке идет речь? «Управленческая система позволяет формализовать критерии и алгоритмы расчета материальной части мотивации, – говорит Михаил Панченко, руководитель отдела бизнеса и сервиса SAP, – и тогда менеджер может сделать процесс повышения зарплаты или расчета бонусов достаточно объективным. Важно, что система прозрачна для сотрудников. Человек знает, сколько и за что он получит».

Задание 7 Определить, на удовлетворение какой группы потребностей по Маслоу ориентированы данные мероприятия?

1. Одна из российских рекрутинговых компаний провела исследование на тему: «Влияние дополнительных сервисов в офисе на мотивацию персонала». В исследовании приняли участие 650 сотрудников компаний из различных отраслей. Из них 46% женщин и 54% мужчин, 80% опрошенных младше 35 лет, и 80% представителей HR-служб. География исследования — Российская Федерация, представленная в следующих городах: Москва, Санкт-Петербург, Воронеж, Казань, Краснодар, Ростов-на-Дону). Результаты исследования оказались следующими: сегодня даже средняя компания может позволить себе разбавить рабочую обстановку небольшими приятными удобствами и при этом эффективно мотивировать персонал.

Описание ситуации Петр Романов

Петр Романов стал директором и основным совладельцем гостиницы предприятия «Александрина», которая находилось в хорошем финансовом по­ложении. Гостиница оказывала услуги проживания и питания и объем этих продаж рос. Спрос был достаточно высокий, благодаря хорошему качеству услуг. Однако Романов вскоре заметил, что работники гостиницы не уделяют достаточного внимания уровню качества оказания услуг.

Иногда сотрудники гостиницы допускали ошибки: Могли не достаточно хорошо убрать номер, или могли принести в номер остывший завтрак, были случаи, когда из-за невнимательности сотрудников службы бронирования происходило двойное бронирование одних и тех же номеров и приходилось нести потери.

В общем, люди делали в течение рабочей смены только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того, чтобы повысить мотивированность и обязательства работников гостиницы, Романов и другие руководители предпри­ятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам провер­ку качества оказания услуг. В качестве эксперимента такой способ внедрили сначала в службе приема и обслуживания, для проверки качества уборки номеров. В результате не высшее руководство определяло «качество » уборки, а сами работники делали это в своих подразделениях. Такое положение дел вскоре побудило последних к оказанию услуг более высокого качества.

Работников стало интересовать, во сколько их услуги обходится предприятию, и что думают гости о качестве оказываемых услуг.

Команда официантов разработала новый алгоритм оказания услуг и взаимодействия со сотрудниками кухни для своевременного и оперативного обслуживания гостей. Для этого членам команды при­шлось собрать необходимую информацию, сформулировать про­блему, установить рабочие контакты с другими работниками служб гостиницы, а также провести обследование и хронометраж процесса обслуживания гостей от заказа до предоставления блюд. Команда взяла на себя ответственность за опре­деление качества предоставляемых услуг, а впоследствии и за улучшения в процессе обслуживания. В итоге все это привело к тому, что среди работни­ков стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким, и чье безразличие мешало улучшению рабо­ты. Позже жалобы стали распространяться и на руководителей и сопровождались требованиями их переподготовки или увольне­ния. Было решено, что вместо увольнения они пройдут перепод­готовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Руководством были предложены и стали использоваться программы взаимного обучения: бармены учат делать коктейли или эффектно жонглировать бутылками (так называемый фристайл) своих коллег, работающих за стойкой ресепшн. Горничные делятся друг с другом профессиональными секретами уборки, удаления сложных пятен на одежде. Повара обсуждают кулинарные рецепты и т.

Романов и другие высшие руководители гостинцы и пред­ставители службы бронирования и продаж разработали новую систему оплаты: гостинца мотивирует сотрудников на привлечение новых клиентов и выплачивает комиссионное вознаграждение сотрудникам в размере 5% от суммы счета, оплаченного за проживание или организацию мероприятия таким клиентом соответственно.

Для всех сотрудников была разработана новая система премирования по итогам года, при этом часть заработанной прибыли распределяется между сотрудниками подразделений на основе представленных отчетов. Так, работники предприятия оценивались по вкладу их в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы были ответственны за от­бор, подготовку и оценку своих работников, а при необходимости и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению ка­чества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителей группы в гостинице, теперь ста­ло частью работы каждого члена группы.

Гостиница полностью оплачивает полисы ДМС сотрудникам, проработавшим в компании более 3х лет, а также руководителям служб / отделов и их заместителям по окончании испытательного срока. На сотрудников, занятых на потенциально опасных для здоровья участках работы оформлен полис страхования от несчастных случаев. Также по решению руководства полностью оплачиваются 3 рабочих дня в год, в случае отсутствия на рабочем месте по болезни без предоставления листка нетрудоспособности (больничного листа), но не более 2х календарных дней подряд.

Всем своим сотрудникам компания предоставляет скидку 30% на организацию мероприятий в ресторане отеля и скидку 50% на услуги салона красоты и 40 % скидку на покупку средств по уходу, продающихся в салоне красоты. Для близких родственников сотрудников также предоставляется предоставляет скидка 30% на проживание в отеле (муж, жена, ребенок, отец, мать, брат, сестра, дедушка, бабушка), при условии загрузки отеля менее 70%.

Ежегодно гостиница организует конкурс на звание «Лучшего сотрудника отеля». Победители награждаются ценными призами, а именно: бесплатными путевками на 2 лица на поездку в Хорватию в отель «Horizont» 4* и денежными сертификатами.

Гостинца стимулирует постоянное обучение сотрудников. Компания разрешает посещать курсы и программы обучения в рабочее время, повышающие квалификацию сотрудников, по согласованию с непосредственным руководителем службы / отдела. Сотрудникам предлагаются различные образовательные программы: стимулирующие поездки за рубеж на стажировки, полезные программы обучения иностранному языку за счет компании.

Гостинца ценит мнение своих сотрудников и поощряет трудоустройство хороших знакомых и друзей сотрудников при наличии открытой вакансии и при наличии у кандидатов соответствующей квалификации. Компания дарит сертификат на услуги СПА за рекомендацию ценного нового сотрудника при условии успешного прохождения испытательного срока новым сотрудником.

Петр Романов считает, что успех его бизнеса определялся сле­дующим:

Люди хотят быть значимыми. И если это реализуется, причина – в руководстве.­

Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, чего вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы­ и таким образом мотивировать их.

Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

Любой работник способен научиться выполнению многих новых­ разнообразных задач в рамках своей работы.

Результаты деятельности предприятия показывают работнику,­ кто он такой и что представляет его работа. Работа заключается­ в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным
интересам, так и интересам предприятия в целом