Шаг 1. «Тонкая линия». «Мы делаем все иначе, чем конкуренты, и это основа нашего успеха», - говорит директора « Danone»-Франк Рибу (и улыбается. Резиденция Генерального Директора « Danone»располагается в шестиэтажном здании ратуши на бульваре Хаусманна в центре Парижа, севернее Елисейских Полей. « Danone»- конгломерат с низкими доходами и неупорядоченной структурой - долго не выдержит. Едва вступив в должность, он начал урезать империю. Он продавал конкурентам один бизнес за другим. Реорганизация структурных подразделений еще не окончена. В начале июля Рибу объявил, что хочет продать производство кексов Kraft Foods. Зато он хочет приобрести нидерландского производителя детского питания Numico.Теперь « Danone»делает ставку преимущественно на «полезное» - молочные продукты и воду - и превращается из знатока всего в специализированный концерн с тремя структурными подразделениями. Организация становится тоньше и быстрее.
Шаг 2. «Концентрированный поиск». « Danone»следует собственному темпу обновления. В то время как концерны-гиганты, такие как Unilever, распределяют свои новинки на рынках по принципу лейки, французы целиком и полностью концентрируются на конкретных продуктах. «Danone действует иначе, чем конкуренты: направляет все свои силы на немногие категории и бренды, - говорит Сирко Симссен (Sirko Siemssen), эксперт по потребительским товарам консалтинговой компании Oliver Wyman. - И они обретают особую пробивную силу на рынке».
Таким образом, ставка «Danone» - на тенденцию осознанного питания. Г-н Тормален, руководитель исследовательского центра, формулирует своим сотрудникам задачу так: «Разрабатывать здоровые продукты питания для максимального количества людей».
В большинстве случаев новые идеи берут свое начало в исследовательском центре. Два раза в неделю менеджеры по маркетингу и специалисты по развитию потребительских товаров собираются в уютной кухонной обстановке пробуют новинки. В первую очередь они хотят узнать, чего ждет клиент от молочного блюда будущего.На втором этапе разработчики проверяют, могут ли они реализовать многообещающую идею. В лабораториях центра Vitapole хранится сегодня более 3000 штаммов йогуртовых бактерий, принцип действия которых изучен до мельчайших подробностей (испанский предприниматель Исаак Карассо (Isaac Carasso), который основал «Danone» в 1919 году, уже тогда продавал йогурт как лечебное средство). Если исследователи примутся за дело, можно брать эти штаммы за основу.
Кроме того, не выпускает новый продукт на рынок, не гарантировав его эффективность клиническими испытаниями. Что концерн обещает - должен сдержать, это уже предусмотрено директивами ЕС.
Полезный молочный продукт с гарантированным оздоровительным эффектом - по этой формуле отряд Vitapole разыскивает новые идеи. Так возникли кроме прочих Actimel, Activia и, наконец, Essensis. Скудный по сравнению с крупными концернами потребительских товаров бюджет на исследования предприятие концентрирует на немногих, но многообещающих инновациях. Однако даже лучшая идея продукта не нужна, если менеджмент не сможет ее реализовать. [12]
Шаг 3. «Большая свобода». Руководитель « Danone»Рибу доверяет сотрудникам. Он видит себя скорее генератором импульсов и идей, чем строгим директором. Менеджеры. « Danone»обладают большой степенью независимости. Они ориентированы на самостоятельную разработку идей и реализацию их (по возможности) в собственном отделе. Бесконечные страховочные совещания с более высокими по рангу уровнями исключаются.
Стратегия «длинного поводка» Рибу начинает работать, когда речь заходит о внедрении идеи нового продукта. Филиалы «Danone» в разных странах также обладают высокой степенью свободы в принятии решений. Например, менеджмент на местах в ряде случаев может самостоятельно выбирать вкусовые направления.
Инновационная сущность остается, конечно, неизменной. Центральный офис направляет в представительства стран так называемые группы роста. Эти команды помогают при внедрении нового бренда на рынок и оказывают поддержку, если продукт должен быть адаптирован к местным предпочтениям.
Однако и представительства в странах пользуются большой свободой, позволяющей продвигать свои идеи в компании. Пример тому - Actimel. В середине девяностых годов разработчики рассматривали Actimel как инновацию с большим потенциалом. Но была и обратная сторона: действующая молочнокислая бактерия Casei вызывала неприятный горький вкус, почти непереносимый языками европейцев. К тому же ферментация длилась чрезвычайно долго - пять дней, тогда как обычно этот процесс завершается за несколько часов. Скепсис в маркетинговом и производственном отделах был очень велик.
Проект оказался на грани срыва, когда слово взял бельгийский филиал «Danone». Тамошний менеджмент решил, что Actimel - грандиозная идея, и счел делом чести довести ее до соответствия требованиям рынка. Центральный офис в Париже поддержал это намерение. Бельгийцы устранили не только проблемы с рецептурой и производством. Разливая Actimel в маленькие бутылочки, они создали новую категорию продукта, которая блестяще продавалась. После того как Actimel был внедрен в Бельгии, «Danone», разумеется, начал интернационализацию марки.
Шаг 4. «Живая культура»
Успешные продукты, несмотря на перенасыщенные рынки, - как « Danone» решает ключевую проблему производства потребительских товаров
Делай немного: кто занимается сразу многими сферами бизнеса, подвергается опасности распылить силы. Лучше: продать слабые отрасли, укрепить сильные.
Сконцентрируйся: распространение новинок на рынках по принципу лейки не гарантирует успех. При наличии малого бюджета на исследования и разработки выгодна концентрация на немногих инновациях с максимальным потенциалом.
Управляй децентрализованно: хорошие идеи часто скрываются за иерархией. Передача менеджменту на местах большей ответственности ускоряет реализацию идеи и может улучшить продукцию.
Кричи громче: кто концентрирует маркетинговый бюджет на разработке немногих продуктов, может позволить себе дорогостоящие рекламные кампании. И дотянется до каждого покупателя. Итог: хорошее размещение на полках магазинов.
Делай по-другому: Хорошие результаты «Danone» обеспечивает работа исследовательского центра. Actimel (доля рынка - примерно 80%) является наиболее продаваемым напитком, содержащим пробиотики. Activia с конца прошлого года стала лидером на рынке Германии среди фруктовых йогуртов. Марка Obstgarten с 21-процентной долей рынка занимает ведущую позицию в сегменте фруктового творога. [16]
Шаг 5. «Полные стеллажи»
В маркетинге «Danone» неизменно продолжает свою стратегию фокусирования: вся сила - в блокбастер. К примеру, Actimel и Activia регулярно занимают в Германии ведущие позиции в рекламных изданиях отрасли потребительских товаров. Только на рекламу Actimel «Danone» израсходовал здесь в 2006 году примерно 70 миллионов евро и опередил компанию Coca-Cola и молочное подразделение Ferrero.
Для успешных новинок французов торговцы освобождают лучшие места на полках: как правило, продукция Danone располагается на высоте глаз покупателя - успех приближает успех. Для конкурентов это имеет драматические последствия. Они не могут выиграть состязание с инновационной машиной «Danone». Похожей выглядит ситуация на остальных рынках. Так, в 34 странах Actimel - лидер рынка в сегменте йогуртовых напитков.
Профессионалы отрасли предсказывают галлам великолепные позиции ввиду их высокой инновационной силы. «Многие торговые концерны, когда речь заходит о развитии полного спектра молочной продукции, налаживают контакты в первую очередь с «Danone». Причины - высокая доля рынка и множество новинок», - говорит эксперт компании Oliver Wyman Сирко Симссен. Как только речь заходит о предстоящей презентации продукции, Danone всегда есть, что сказать. Конкуренты занимают оборонительную позицию - и Danone обеспечивает себе свою «топовую» позицию на полке.
Хитрая стратегия. Рецепт создан. Danone доминирует на рынке молочных продуктов. Однако успех можно закрепить, только если новинки следуют одна за другой. Потому что только так лидер рынка может держать на расстоянии конкурентов, быстро копирующих новую продукцию.
. Разработка совершенствование кадровой политики компании«Danone »
Достоинства и недостатки кадровой политики компании«Danone »
Кадровая политика находится на достойном уровне. Благодаря правильной расстановке приоритетов и формулировке понятных и одобряемых сотрудниками принципов стратегического управления персоналом, работники понимают и разделяют основные ценности и цели компании. Здесь ценятся инициатива и личный вклад каждого сотрудника в развитие предприятия. Результатом такого подхода являются:
понимание стандартов компании, бизнес процессов и системы принятия решений;
ответственность за результат;
большая эффективность, меньше потерь времени и неправильных решений.
развитие сотрудников, позволяющее им быть готовыми к постоянным изменениям;
улучшение результатов деятельности за счет внедрения программы развития руководителей;
подход развития взаимосвязей (networking attitude) - развитие организации и навыков установления отношений сотрудничества и обмена.
тесное взаимодействие с работниками, открытый диалог;
установление политики вознаграждения, которая мотивирует людей, поощряет за индивидуальные и командные достижения. [1]
Особое внимание уделяется развитию сотрудников: годовой бюджет на обучение всей компании составляет десятки миллионов евро. На программы развития одного менеджера в среднем инвестируется около 3 тыс. евро (это составляет примерно 64 учебных часа в год). Хочется отметить, что индивидуальные планы развития, составленные в процессе оценки персонала и постановки целей, помимо формальных тренингов, включают все доступные формы развития: самообразование, конференции, круглые столы, участие в межфункциональных проектах, бизнес-комитетах, в программах стажировок и ротации (на определенный срок, в разных регионах). [11]
Стратегии подбора и обучения персонала тщательно продуманны и удовлетворяют современным требованиям HR-менеджмента. Их функционирование позволяет компании эффективно управлять персоналом, внушать доверие сотрудникам и поддерживать репутацию надежного работодателя. [12]
Однако стратегия подбора персонала не лишена и недостатков:
. Большая текучесть базового персонала (продавцы, кассиры, контролеры, консультанты) объясняется низкой мотивацией и, если кассиру предлагают работу, например, вязальщицы на чулочной фабрике, и дают зарплату на 50 000 рублей больше, то она соглашается, не задумываясь, потому что она не делает карьеры ни тут, ни там.
. Снижение производительности труда. Производительность труда - один из важнейших показателей эффективности кадрового менеджмента, в том числе и стратегического. Те компании, у которых сотрудники не «бьют баклуши», а используют каждую минуту с пользой, работая быстро и эффективно, обычно оказываются лидерами в своей области. Таким образом, выигрывают не только лучшие маркетинговые стратегии, но и лучшие стратегии управления производительностью труда, то есть производительность становится важнейшим конкурентным преимуществом предприятий. Однако в связи с внедрением новой программы обучения, в первое время, производительность труда снижается, поскольку помимо своей повседневной работы сотрудники уделяют время еще и обучению, тренингам, семинарам. Таким образом, общий объем сделанной работы падает вместе с производительностью. Очевидно, что руководство идет на такие жертвы для того, чтобы в будущем эту же производительность и повысить, но все же такая проблема имеет место быть.
. Многозадачность (выполнение большого количества задач одним сотрудником). Обучение персонала напрямую связано с развитием его способностей выполнять несколько задач одновременно. Присвоение новых функций линейным менеджерам, обучение персонала без отрыва от производства также связано с этим. А поскольку далеко не все сотрудники с радостью воспринимают такое положение вещей, весь процесс обучения может «пойти насмарку».
Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики организации и устранение ее недостатков
В стратегии управления персоналом «Danone », как уже упоминалось, присутствуют следующие недостатки:
Большая текучесть базового персонала;
Снижение производительности труда;
многозадачность.
Рассмотрим методы устранения этих недостатков.
Для организации «Danone » необходимо создать два вида кадрового резерва:
прямой - в него входят руководители - кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем;
перспективный - молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании.
Для успешного внедрения системы подготовки резервистов необходимо соблюдение ряда условий:
проектирование новых отделов и направлений, которые они смогут возглавить;
создание прозрачной системы повышения и перемещения на основе открытых конкурсов;
повышение требований к профессионализму менеджеров, дающее возможность перехода организации к новому этапу развития;
обеспечение максимально благоприятных условий для перспективных сотрудников и возможностей для их дальнейшего роста. [14]
Материальное стимулирование - несомненным условием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономических результатов - достижения плановых и cверхплановых показателей, завершения этапов работы. В компании необходимо ввести практику заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. В них описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного - организацией. В контракте указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т.п. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Такой контракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным.
Нематериальное стимулирование - кроме денежных выплат в организации придается большое значение нематериальной мотивации перспективных специалистов. Одной из задач менеджера является побуждение подчиненных к эффективной работе. Однако вряд ли он сможет двигать вперед команду, не осознавая собственных целей и не чувствуя внутреннего подъема. Эта психологическая составляющая называется «удовлетворенность жизнью», она связана с уровнем самооценки, внутренним контролем, наличием или отсутствием депрессии. Степень удовлетворенности менеджеров своим настоящим положением и перспективами в компании необходимо измерять и анализировать. Для этого используются технологии, известные широкому кругу менеджеров по персоналу. Они включают в себя открытые опросы и скрытые методики: получение информации о намерениях сменить работу, недовольство отдельными проблемами в своей деятельности или организацией в целом.
Моральная поддержка, искренний интерес к личности специалиста играет довольно значимую роль в формировании лояльности сотрудников к организации. Даже если директор фирмы склонен поддерживать дистанцию в отношениях с подчиненными, ему стоит быть более внимательным к ценным специалистам, профессионалам. Неформальные беседы, интерес, проявленный к мнению сотрудника по тем или иным вопросам, создают атмосферу доверия и уважения, которая порой бывает более весома, чем материальное стимулирование. Внимание должно подкрепляться и конкретными действиями начальства.
Большое значение имеет оповещение всего коллектива об участии специалистов, зачисленных в кадровый резерв, во внешних отраслевых творческих конкурсах и семинарах. Эта информация должна быть доступной для всех. В этом случае сотрудник знает, что его личные достижения важны для организации. Наилучшего эффекта проще добиться создав в организации «семейную» атмосферу. Подобные мероприятия также способствуют удержанию профессионалов в организации. [7]
Планирование карьеры работников - эффективность профессиональной деятельности тесно связана с успехом человека в профессии, с его карьерой. Карьера - успешное продвижение в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности.
Каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта, поэтому карьера и ее планирование являются индивидуальным процессом. Вместе с тем необходимость совмещения личных особенностей и интеллектуальных возможностей человека с конкретным местом работы ставит перед службами управления персоналом задачу управления карьерными процессами.
Управление профессиональной карьерой - целенаправленная деятельность службы управления персоналом по развитию профессиональных способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его рациональному использованию в интересах как сотрудника, так и организации.
Сочетание интересов отдельного работника и организации обеспечивается планированием личной карьеры, а также проектированием и планированием должностной структуры и должностного продвижения.
Снижение производительности труда при внедрении новой системы развития персонала является временным явлением и, своего рода, «жертвой» ради дальнейшего процветания предприятия. Вначале, когда сотрудники осваивают новые навыки, методы работы, технологии наблюдается резкий спад производительности. Затем, с течением времени, она возвращается к прежнему уровню, продолжает расти и, наконец, стабилизируется на более высокой отметке по сравнению с тем, чего можно было добиться при прежних навыках. Бороться со спадом производительности, как с таковым, не приходится. Здесь важно только спрогнозировать динамику ее снижения и следить за тем, чтобы она не отклонялась от намеченных показателей. [2]
Многозадачность - одна из основных проблем современного HR-менеджмента, что связано с дефицитом высококвалифицированных, инициативных и подходящих конкретной компании кадров. Таким образом, уменьшать количество функций одного сотрудника и сводить их число к минимальному не совсем целесообразно. В таких условиях необходимо заинтересовать работников в более интенсивном труде (в разумных пределах) при помощи разнообразных материальных и нематериальных методов стимулирования. Только так можно добиться эффективного исполнения персоналом всех своих функций, независимо от их количества.
Придерживаясь этих рекомендаций можно устранить основные недостатки кадровой стратегии «Danone» или же уменьшить степень их влияния на эффективность стратегического менеджмента человеческих ресурсов.
Заключение
Рассмотрев первую Обзорно-теоретическую часть курсовой можно сделать следующие выводы:
1.Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствует совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры).
.Выделяются следующие типы кадровой политики. По осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий можно выделить следующие типы кадровой политики:
пассивная и реактивная
превентивная
активная
По степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют:
открытую и закрытую.
.Основные этапы кадровой политики:
§ планирование кадров;
§ наем и отбор;
§ обучение и подготовка;
§ создание условий для эффективного использования персонала;
§ оценка трудовой деятельности.
По второй главе вытекают следующие выводы:
.Danone - известная французская марка занимается ещё несколькими направлениями производственной деятельности - молочным и кисломолочным продуктам, минеральными водами и детским питанием На сегодняшний день компания Danone № 1 в мире среди производителей свежей молочной продукции.
2.В «Danone» 350 человек сотрудников. На торговых точках работают продавцы, кассиры, контролеры, консультанты - это базовый, основной персонал. Плюс еще есть один отдел логистики, персонал, связанный с обеспечением торговли)
3.При анализе кадровой политики «Danone» выделены как недостатки так и достоинства и разработаны различные меры по повышению эффективности кадровой политики организации. К этому можно отнести материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, моральная поддержка, искренний интерес к личности специалиста, вариант создание двух видов кадрового резерва. Прямой - в него входят руководители - кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем. Перспективный - молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании.
Библиографический список
1. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: [Текст] А.О Блинов, О.В. Василевская Учеб.пос. М.: ГЕЛАН,2005.-56 с.
2. Верхоглазенко В.А. Система мотивации персонала [Текст] В.А. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2005.-122-145 с.
3. Десслер. Г. Управление персоналом. [Текст] Десслер Г.- М.: Бином, 1997.-56-87 с.
. Елизаров Ю.Ф. «Экономика организаций» [Текст]. Ю.Ф.Елизаров - М.: 2009.-60 с.
. Кибанова А.Я и Ивановская Л.В. Управление персоналом[Текст] А.Я Кибанова и Л.В Ивановская [Текст]. - М.: ПРИОР, 1999.-34-78 с.
. Маслов. Е.В. «Управление персоналом предприятия» [Текст]. Е.В. Маслов. - М.: Инфра-М, 1999.-22 с.
7. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: [Текст] М.Н. Мельникова Учебное пособие. - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2004.-123 с.
8. Ю.Ф. Елизаров «Экономика организаций».[Текст] Елизаров Ю.Ф - М.: 2006.-56-67 с.
9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. [Текст] - В.В. Травин В.А Дятлов М.: Дело ЛТД, 2005-225 с.
.Журнал «Генеральный директор» [Текст] Молочная власть №8 с.71-76 20.08.2011.-44 с.
Электронные ресурсы
11.Беляев С. 13 тенденций в подборе персонала - 2010-2011[Электронный ресурс] С. Беляев 2009. - Режим доступа: https://www.hrua.com/articles/2706/#more-2706 <https://www.hrua.com/articles/2706/>
.Могилевкин Е. Типы кадровой стратегии в современной организации: выбери правильно! [Электронный ресурс] / Е. Могилевкин. - Режим доступа: <https://www.hr-ua.com/articles/924>
.Томас М. Разработка кадровой стратегии в семи шагах [Электронный ресурс] / М. Томас. - Режим доступа: <https://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=001412>
.Беляев С. 13 тенденций в подборе персонала - 2010-2011[Электронный ресурс] / 2009. - Режим доступа: https://www.hr-ua.com/articles/2706/#more-2706 <https://www.hr-ua.com/articles/2706/>
.Официальный сайт компании Danone в России. - 2010. - [Электронный ресурс] - Режим доступа: danone/ https://www.danone.ru/rus/index.wbp
.Кадровая политика Danone в России [Электронный ресурс]. - Режим доступа https://www.infodirektor.ru/kadrovaya-politika/kadrovaya-politika-danone-v-rossii/
Приложения
Приложение А
Этапы кадровой политики
Приложение Б
Структура производства Группы Danone
