для обслуживания стратегии.

 

 

5.5. Подходы к реструктуризации управления компанией.

Реструктуризация управления компанией проводится в следующих ситуациях:

ü организационный анализ выявил недостатки существу­ющей организационной структуры;

ü изменилась стратегия компании;

ü перераспределяется ответственность подразделений;

ü происходит сокращение (увеличение) компании;

ü компания переходит из линейно-функциональной в ди-визиональную структуру (и наоборот);

ü компания развивается, в результате чего появляются новые функции;

ü осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов;

ü внедряется регулярный менеджмент;

ü компания готовится к внедрению информационно-уп­равляющей системы.

Модель реструктуризации организационной структуры управления включает программу изменений и проект новой организационной структуры. Программа изменений формули­руется в следующих терминах:

ü убрать (добавить) продукт или услугу;

ü убрать (добавить) функцию;

ü убрать (добавить) исполнительное звено;

ü изменить функциональную структурную схему;

ü изменить организационную структурную схему;

ü изменить соответствие функций и звеньев.

 

Существует ряд типовых примеров реструктуризации. Рас­смотрим несколько из них:

ü сокращение компании,

ü объединение двух компаний,

ü добавление новых функций,

ü реорганизация.

 

Реструктуризация управления в условиях сокращения. Вариантов сокращения может быть несколько. Один из них – сокращение системы управления, связанное с отказом от про­изводства некоторых продуктов и услуг.

 

Пример.

1. После принятия решения о сокращении бизнеса по продукту А была проанализирована матрица проекций «продукты – функ­ции». По этой матрице проекций были установлены функции обеспечения направления «продукт А», и эти функции были ликви­дированы. Что касается функций, например маркетинга, то в отношении других продуктов они сохранились, но объем вы­полнения их уменьшился.

2. Анализ следующей матрицы проекций «функции – испол­нительные звенья» позволил выявить исполнительные звенья, связанные с ликвидируемыми и сокращаемыми функциями.

3. Относительно звеньев, функции которых были сокраще­ны, было принято решение о сокращении их объема. Звенья, за которыми были закреплены только ликвидированные функ­ции, были сокращены.

4. При другом сценарии сокращения «уплотняются» функ­ции и сокращается «раздутый штат». Проще говоря, один человек делает то, что раньше делали двое.

Возможен такой сценарий сокращения, как «сокращение объема продаж – сокращение объема (но не числа) функ­ций – сокращение подразделений и т.д.».

 

Реструктуризация управления в условиях слияния.

С описания перечня продуктов и услуг начинается и сценарий слияния. Описываются продуктовые перечни сливающихся компаний, затем функции, поддерживающие выпуск продук­тов, и исполнительные звенья, за которыми были закреплены данные функции.

 

Появление новых функций. Существуют два варианта возникновения новых функций.

Первый связан с выпуском новых продуктов, и тогда речь идет о появлении новых биз­нес-функций и расширении функций управленческих.

Второй вариант касается только управленческих функций. Не секрет, что компании, которые уделяли менеджменту боль­ше внимания, легче переносят кризис. Поэтому наиболее гиб­кие руководители из числа тех, кто мало уделял внимания менеджменту, будут увеличивать функции управления в своих компаниях.

 

Сценарии реорганизации.

Цели и критерии реорганизации обычно находятся далеко за рамками организационных моде­лей и определяются привходящими обстоятельствами.

Так, например, в условиях финансового кризиса некоторые компа­нии, чтобы сократить издержки, переходят от дивизиональной структуры на более экономную линейно-функциональную – этот сценарий называется реорганизацией.

 

Сложная задача разбивается на более простые – типо­вые.

Рассмотренные сценарии являются локальными типовы­ми решениями, совокупность которых образует общее реше­ние: во время реструктуризации компания может сокращать продукты, внедрять новые управленческие функции и менять дивизиональную структуру на линейно-функциональную одно­временно.

Такое наложение нескольких процессов делает про­ведение эффективной реструктуризации без специальных ин­струментов чрезвычайно сложным. В частности, это было од­ной из причин появления программных средств, которые по­зволяют «разбить» общий процесс изменений на локальные решения, смоделировать их в отдельности, а потом построить окончательную общую модель изменений.