Организация управления инвестиционными проектами
План
1 Подходы к управлению проектами
2 Организационные формы реализации проекта
3 Типы организационных структур групп для УП
4 Понятие организационно-динамической структуры управления проектом
Подходы к управлению инвестиционнмы проектами
Концепция управления проектом может рассматриваться в разных аспектах. Наиболее распространенными подходами являются:
·функциональный;
·динамический;
·предметный;
·процессный.
Функциональный подход - наиболее универсальный, предусматривает рассмотрение основных функций управленческой деятельности: анализ, планирование, организация, контроль.
Динамический подход - разрешает определить конкретное содержание функций на каждом этапе осуществления проекта; предусматривает рассмотрение во времени всех процессов, связанных с основной деятельностью по выполнению проекта. Этот процесс связан с логикой развития работ и определяет так называемое специальное управление реализации проекта, которое включает анализ проблемы, разработку концепции проекта, базовое и детальное проектирования, строительно-монтажные и пуско-наладочные работы, эксплуатацию и демонтаж.
Предметный подход определяет объекты проекта, на которые направленно управление.
Кроме названных аспектов в управлении проектами с целью декомпозиции функций используется такой аспект, как уровень деятельности. Выделяются два вида такого разделения: организационный уровень и масштабы деятельности по управлению.
Организационный уровень: проект вообще; межфирменное образование; организации-участники; отдельные коллективы разработчиков.
Масштабность деятельности: политика; стратегия; тактика; функции; процедуры; операции.
Процессный подход к выделению функций в управлении проектами приведен на рис. 1.
Организационные формы реализации проекта
Организация работ по проекту предусматривает:
- во-первых, выбор организационной формы реализации проекта,
- во-вторых, - создание организационной структуры УП.
Организационная форма реализации проекта - это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками проекта.
Организационная структура УП - совокупность взаимосвязанных органов управления, которые находятся на разных ступенях (уровнях) системы.
Организационная форма реализации проекта зависит: от того, кто является менеджером проекта и от принятого распределения этапов и конкретных рабочих процедур между участниками проекта.
Существующие организационные формы довольно разнообразные, поскольку они зависят от конкретных параметров проекта: сроков, объема, целей и др. параметров, например, разработка рабочей документации с привлечением субподрядчиков из отдельных частей проекта или нет. В литературе существует, хотя довольно условная, классификация организационных форм УП:
1 - Основная система,
2 - Система расширенного управления,
3 - Система ускоренного строительства.
1. В соответствии с “основной системой” менеджер проекта есть представителем (агентом) заказчика и не несет финансовой ответственности за решение, которые принимаются. Полномочие менеджера проекта ограничиваются условиями, предусмотренными контрактом с заказчиком.
Менеджером проекта (агентом заказчика) может быть сотрудник практически любой фирмы - участницы проекта (заказчика, включительно) или консультативной фирмы. Обязанности между участниками проекта в этом случае распределяются следующим образом:
Заказчик: определяет масштабы проекта, укладывает контракты с менеджером проекта и другими участниками и несет ответственность по этим контрактам, руководит процессом взаимодействия между всеми участниками проекта.
Менеджер проекта:
* отвечает за координацию и управление всем ходом разработки и реализации проекта (анализ концептуальных и проектных решений, строительно-технической документации, собственно управление строительством, включительно),
* работает по контракту с заказчиком. С другими участниками отношения на условиях других контрактов недопустимые.
Другие участники проекта (архитектор, инженер, поставщики, подрядчики и др.) выполняют традиционные для них функции.
Преимущества этой организационной формы: снятие финансовой ответственности из менеджера проекта, который обеспечивает объективность решений, которые принимаются.
Недостатки: риск за судьбу проекта полностью ложится на заказчика. Кроме того нет уверенности в стабильности “предельных” затрат по проекту, поэтому он вынужден полностью полагаться на компетентность менеджера проекта.
2. Организационные формы УП, которые предусматривают установление фиксированной цены получили название “системы расширенного управления проектами”.,
Общая схема распределения ответственности между участниками проекта есть приблизительно такой.
Заказчик - отвечает за определение масштабов и параметров проекта, укладывает контракт с менеджером проекта, который должен обеспечить сооружение объекта, в большинстве случаев, “под ключ”.
Много кто из специалистов рассматривают такие организационные формы как своеобразные “общие предприятия” в состав которых входят все участники проекта за исключением заказчика.
Менеджер проекта обеспечивает управление и координацию процессов проектирования и строительства в соответствии с соглашением между участниками проекта в границах фиксированной (сметной) цены. Ним может быть представитель подчинительной организации или консалтинговой фирмы (иногда инжиниринговые), что управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. Риск ложиться на подрядчика.
3. Система ускоренного строительства предусматривает, что проектирование и строительство осуществляется одной проектно-строительной фирмой, с которой заказчик укладывает контракт “под ключ” с заранее определенной ценой проекта. Эта модификация наиболее эффективная в тех случаях, если заказчик четко представляет основные характеристики проекта, его параметры, масштабы, требования к отдельных его частям и т.п..