Исследование «болезней роста».

Методика измерения «болезней роста».

4.1. Процесс перехода от предпринимательства к профес­сиональному управлению.

 

Согласно существующим оценкам, около 55% всех вновь созданных фирм исчезают в течение первых пяти лет своего существования. В настоящее время существует довольно много иссле­дований, посвященных изучению причин высокого уровня «смертности» предприятий на первой стадии их жизненного цикла.

 

В то же время другие исследования показывают, что после преодоления начальных трудностей наиболее вероятной причиной краха компаний становятся проблемы, возникаю­щие при переходе от единоличного, предпринимательского стиля управления к функциональной структуре и профессио­нальному менеджменту.

 

По сути, переход настолько сложен, что отдельные исследователи считают, что наилучшее время для осуществления подобных пе­реходов в эволюции организации, это время, когда во главе организации становится новое поколение менеджмента после ухода (смерти) или увольнения основателя компании.

 

Этот процесс связан с болезненными проблемами, особенно если сопровож­дается быстрым темпом роста компании. Когда за короткое время резко увеличивается масштаб бизнеса и число занятых в нем людей, то проблем в управлении не избежать.

 

Рассмотрим, отдельные исследования, посвященные процессу перехода к профессио­нальному менеджменту.

 

Согласно одним из них, переход власти к следующему поколению редко происходит при жизни предпринимателя и его активном веде­нии управленческой деятельности – уход из компании для предпринимателя равен потери смысла жизни.

 

Это позволяет сде­лать вывод о том, что психология и характер предпринимателя могут стать не менее существенным препятствием при перехо­де к профессиональному менеджменту, чем нехватка ресурсов или условия внешней среды.

 

В исследовании семейного бизнеса в США, Латинской Америке и Европе были выделены четыре основных момента, определяющие успех перехода. Требования к основателям компании:

1) передача права управления (несмотря на то, что сами по-прежнему способны возглавлять компанию), а в слу­чае необходимости – обеспечение поддержки и кон­сультаций для нового менеджмента;

2) окончательный и не вызывающий сомнений у сотруд­ников, клиентов и поставщиков уход с руководящего поста и прекращение активной управленческой дея­тельности;.

3) открытое следование и подчинение порядку преемст­венности;

4) контроль и направление процесса разработки миссии компании при определении целей, политики и страте­гии.

 

При детальном рассмотрении процесса перехода можно выделить ключевые характеристики компаний, управляемых предпринимателями, которые долж­ны быть изменены в процессе перехода. Наиболее важными характеристиками являются:

1) Сильно централизованная си­стема принятия решений.

Большин­ство решений по приобретению и распределению основ­ных ресурсов, подбору персонала и вознаграждению, ценооб­разованию, заказу сырья, разработке новых продуктов, пере­говоры о займах и кредитах и решения о диверсификации в компании, находящейся на первой стадии, принимаются од­ним или двумя людьми, включая самого предпринимателя.

 

2) Сверхзависимость компании от одного человека.

В то же время эти люди обычно жестко вовлечены в ежед­невную рутинную деятельность компании. Подобная особен­ность данных компаний позволяет им быстро реагировать на возможности и угрозы внешней среды, но в то же время за­медляет развитие навыков принятия решений у сотрудни­ков. Как правило, это приводит к сверхзависимости органи­зации от высшего руководства в лице одного или нескольких человек.

 

3) Неподходящий набор менеджерских ка­честв.

Отсутствие постоянного развития сотрудни­ков, личностные качества предпринимателя, а также тот факт, что предприниматель обычно считает, что он не может позволить себе нанять высокооплачиваемого управляющего, обычно приводит к сильной дифференциации уровня и каче­ства управленческих навыков внутри компании.

 

4) Покровительственная (патерналистская) атмосфера.

Последней ключевой характеристикой предприниматель­ских компаний является покровительственный климат. Из-за небольшого размера и относительно постоянного состава пер­сонала в таких компаниях развивается семейная атмосфера среди сотрудников. К тому же предприниматель своими дей­ствиями и своим отношением поощряет сотрудников обра­щаться к нему за советом в случае возникновения проблем личного характера. И хотя лояльный патернализм, достига­емый за счет подобного поведения, помогает предпринимате­лю в определенной мере развитию своей компании и персо­нала, в долгосрочном периоде может привести к обратным результатам.

 

Следует отметить, что эти четыре характеристики часто играют ключевую роль в успехе небольшой предприниматель­ской компании – по крайней мере до определенного момента. Однако за этим фактом скрывается и то, что они могут стать препятствиями на пути к дальнейшему развитию компании, например, выходу на рынок IPO или использованию других рыночных возможностей.

 

Для успешного перехода от предпринимательства к про­фессиональному менеджменту предлагается модель, ко­торая включает в себя как минимум пять шагов из семи воз­можных:

1. Стремление предпринимателя к переменам, причем достаточно сильное, чтобы изменить собственное пове­дение.

2. Необходимость изменения процесса принятия текущих решений, усиление акцента также на способах форма­лизации решений.

3. Институционализация двух или трех ключевых процес­сов, наиболее критичных для успеха организации, что может потребовать смены сотрудников, ранее отвечав­ших за эти процессы и считавшихся незаменимыми.

4. Необходимо развить менеджмент среднего звена. В це­лом это означает, что специалистам придется стать функциональными менеджерами, а функциональным менеджерам придется освоить общее управление.

5. Пересмотр и изменение стратегии фирмы, если это необходимо для достижения роста.

6. Медленное изменение организационной структуры ком­пании, системы управления и процессов с целью соот­ветствия новой стратегии компании и видению нового руководства.

7. Создание в компании профессионального Совета дирек­торов.

 

Во время перехода от предпринимательской фазы к профессиональному управлению должны произойти изменения в 9 ключевых областях: при­быль, планирование, организация, контроль, управление раз­витием, бюджетирование, инновации, лидерство и культура.

 

 

Сравнение профессионального менеджмента

и предпринимательского управления

Ключевые области	Профессиональный менеджмент	Предпринимательское управление
Прибыль	Ориентация на прибыль, прибыль как явная цель	Прибыль рассматривается через продукт
Планирование	Формальное, систематическое планирование: • стратегическое планирование • операционное планирование • планирование по обстоятельствам	Неформальное, ситуативное планирование
Организация	Формальное, явное описание ролей, которые совместно эксклюзивны и исчерпывающи	Неформальная структура с перекрывающейся (частично совпадающей) и неопределенной ответственностью
Контроль	Формальная планируемая система организационного контроля, включающая явные задачи, цели, показатели, оценки и вознаграждение	Частичный, контроль по ситуации, редкое использование формальных показателей измерения
Управление развитием	Планирование управления развитием: • определение требований; • разработка программ	Развитие ситуативное, принципиально через тренинги

 

 

Окончание таблицы

Бюджетирование	Управление стандартами и изменениями	Бюджет неявный, не предназначен для изменений
Инновации	Ориентация на постепенные инкрементальные инновации; желание просчитать риск	Ориентация на существенные, радикальные инновации; желание принять на себя существенный риск
Лидерство	Консультативный или партисипативный стили	Стили могут варьироваться от очень директивного до либерального
Культура	Хорошо определенная культура	Слабо определенная, «семейно»-ориентированная культура

 

 

Несмотря на то, что предпринимательское управление уступает профессиональному по всем приведенным выше ха­рактеристикам, на начальном этапе деятельности организа­ции оно является наиболее целесообразным.

Если компания, состоящая из небольшого количества человек, начнет вне­дрять жесткую систему контроля, корпоративную культуру, систему мотивации и т. д., то вскоре она просто окажется не в состоянии справляться со своей текущей деятельностью. Внедрение элементов профессионального управления, в том числе приглашение профессиональных менеджеров, должно происходить лишь когда компания достигает определенного этапа развития и готова к данному переходу.

 

Таким образом, критичной представляется проблема оп­ределения момента, наиболее подходящего для совершения перехода к профессиональному управлению.

Если посмотреть на зависимость между размером компании, выраженном в объеме продаж, и прибылью, то можно заметить, что с мо­мента зарождения компании и до определенного этапа эта зависимость будет прямой. Предпринимательское управление на раннем этапе оправдывает себя, и рост объема продаж при­водит к росту прибыли.

 

Однако по достижении компанией определенного объема продаж прибыль начинает сокращать­ся. Можно предположить, что именно этот момент и будет оптимальным с позиции издержек и будущих выгод для осу­ществления перехода к профессиональному управлению. Так­же можно предположить, что объем продаж, соответствую­щий максимальной величине прибыли при данном управле­нии и внутренних системах, будет варьироваться в зависимо­сти от двух факторов: отрасли и рынка, на котором действует компания.

 

4.2. Методика измерения «болезней роста».

 

Рассмотрим методику, с помощью которой можно определить момент перехода от предпринимательства к профессиональному менеджменту и провести диагностику «болезней роста», которые возникают на предпринимательском этапе и вызывают необходимость перехода к профессиональному менеджменту.

Модель развития организации содержит семь стадий:

ü новое предприятие,

ü экспансия,

ü профессионализация,

ü консолидация,

ü диверсификация,

ü интег­рация,

ü упадок,

ü обновление.

 

Первые четыре стадии характеризуют период от создания но­вого предприятия до достижения организационной зрелости. Этот период включает развитие предпринимательства до ста­дии, когда фирма становится профессионально управляемой.

Стадии 5-7 являются периодом жизненного цикла компании после достижения организационной зрелости. На каждой из этих стадий одна или более критические задачи получают специальное внимание.

 

Рассмотрим, какие критиче­ские задачи решаются на первых четырех стадиях организаци­онного роста компании. Кроме того, приведены приблизитель­ные цифры, характеризующие размер компании на разных стадиях жизненного цикла.