Методика измерения «болезней роста»

№	Стадия	Критическая область развития	Приблизительный размер (в объемах продаж)
			Производство	Услуги
	Новое предприятие	Рынки и продукты	Менее $1 млн.	Менее $300 тыс.
	Экспансия	Ресурсы и операционные системы	$1-10 млн.	$0,3-3.3 млн.
	Профессионализация	Системы менеджмента	$10-100 млн.	$3,3-33 млн.
	Консолидация	Корпоративная культура	$100-500 млн.	$33-167 млн.

 

Стадия 1 – новое предприятие.

Это период времени, во время которого организация проходит этап от полного отсутствия продаж до достижения объема в 1 млн. долл. Во время этой стадии орга­низация должна решать все критические задачи, необходимые для достижения успеха, но самый большой акцент делается на решении двух задач: определении рынков и развитии продук­тов. Эти две задачи являются критичными для выживания фирмы – без потребителей продуктов и услуг, которые пред­лагаются им, фирма не может существовать.

 

Стадия 2 – экспансия.

Организация, которая успешно решила ключевые задачи развития первой стадии, переходит на вторую стадию, означающую быструю экспансию фирмы в смысле роста прибыли от продаж, числа сотрудников и т.д. Для большинства производственных фирм вторая стадия начи­нается с уровня объема продаж в 1 млн. долл. и продолжается до уровня 10 млн. долл.

Эта стадия представляет новый набор проблем развития и вызовов, стоящих перед менеджментом фирмы.

Организационные ресурсы ограничены, в то время как рост объемов продаж требует увеличения человеческих, фи­нансовых и материальных ресурсов.

Аналогично требуются ежедневные операционные системы для управления персона­лом, производства и поставки продукции, учета и т. д. для того, чтобы достигать нужного объема продаж.

Самые важные проблемы, с которыми сталкивается компания на этой стадии, связаны скорее с ростом, а не с выживанием.

На второй ста­дии компания нуждается в инфраструктуре операционных систем, позволяющих ей ежедневно функционировать. К со­жалению, многие предприниматели не заинтересованы в та­ком регулярном менеджменте.

 

Взятые вместе, стадии организационного роста 1 и 2 со­ставляют предпринимательскую фазу организационного разви­тия. Именно в течение этих стадий наиболее подходящими являются предпринимательские качества, которые нужны для перехода от предпринимательства к профессионально управля­емой компании.

 

Стадия 3 – профессионализация.

На этой стадии руко­водитель компании начинает понимать (или должен понять), что нуждается в качественных изменениях в управлении своей компанией. Компания должна совершить переход от предпри­нимательства к профессиональному менеджменту и выйти на новый уровень развития.

Необходимость в подобном переходе происходит в производственных компаниях, когда они достигают объема продаж приблизительно в размере 10 млн. долл. На этом уров­не доходов и размера организация нуждается в более формаль­ном планировании, регулярных совещаниях, четком определе­нии организационных ролей и ответственности и прописанной системе вознаграждения и системах контроля.

 

Стадия 4 – консолидация.

Как только организация со­вершила переход к профессионально управляемой фирме с работоспособными системами планирования, организации, контроля, она должна переключить свое внимание на неосяза­емую, но очень существенную часть своих активов – корпо­ративную культуру. Управление корпоративной культурой – ее ценностями, обычаями и нормами – является главной задачей четвертой стадии организационного развития.

 

Во время роста, до достижения четвертой стадии (которая обычно начинается при достижении объема продаж в 100 млн. долл. для производственных компаний), в компании успевают смениться три волны сотрудников.

 

Первая волна, вероятно, прибывает, когда фирма была относительно неболь­шой и неформальной – во время первой стадии. В течение этого периода культура фирмы передавалась путем ежеднев­ных контактов между основателем компании и сотрудниками. Общение в основном происходит в неформальной манере.

 

Однако с ростом размеров организации, особенно с момента развития отдельных регио­нальных подразделений, этот неформальный процесс социали­зации становится менее эффективным.

 

Другим направлением разви­тия управления на стадии 4 является разработка консолида­ции или институционализации трансформационных процессов от предпринимательства к профессионально управляемой фир­ме.

 

Болезни роста.

Рост компании предполагает развитие соответствующих внутренних систем: организационных комму­никаций, систем мотивации и контроля и т. д.

Если компания не уделяет им должного внимания или же оказывается неспо­собной их развить, в ней появляются так называемые болезни роста, которые являются сигналом об отклонениях в процессе организационного развития.

Такие симптомы обычно проявля­ются на второй стадии – экспансии, когда компания готовится к переходу на третью стадию – профессионализацию.

Всего выделяют 10 наиболее общих «болезней роста», с которыми сталкивается большинство растущих ком­паний:

ü Сотрудники чувствуют, что в сутках мало времени.

ü Сотрудники проводят слишком много времени за «ту­шением пожаров» (решением текущих проблем).

ü Сотрудники не осведомлены о том, что делают другие.

ü Сотрудники не понимают, куда движется компания.

ü Ощущается нехватка хороших менеджеров.

ü Сотрудники считают, что «я должен сделать это сам, если я хочу, чтобы это было сделано правильно».

ü Большинство сотрудников считает, что совещания – это пустая трата времени.

ü Выполнение планов не отслеживается строго, поэтому планы выполняются плохо (или не выполняются вовсе).

ü Сотрудники ощущают ненадежность своего места в компании.

ü Продолжают расти объемы продаж компании, но при­быль остается неизменной.

 

Сотрудники чувствуют, что в сутках мало времени.

Одна из наиболее распространенных организационных проб­лем роста – это жалобы сотрудников на то, что никогда не хватает времени.

Продолжительное сохранение подобной рабочей атмосфе­ры может стать причиной ряда серьезных проблем.

Во-пер­вых, уверенность сотрудников в том, что они априори не ус­пеют справиться со всеми обязанностями в положенный срок, постепенно становится сильным демотивирующим фактором.

Во-вторых, от чрезмерного стресса сотрудники могут испыты­вать физическое недомогание, что также крайне негативно скажется на результатах их деятельности.

Данная «болезнь роста», как правило, вызвана отсутстви­ем систем планирования или их крайне низким уровнем, не­хваткой формальной организационной структуры, в которой были бы четко распределены роли и ответственность, и/или неумением сотрудников управлять собственным временем.

 

Сотрудники проводят слишком много времени за «ту­шением пожаров».

«Болезнь роста» проявляется в значитель­ной потере времени при разрешении краткосрочных кризи­сов – «тушении пожаров». Эта проблема, как правило, явля­ется следствием нехватки долгосрочного планирования или от­сутствия плана как такового. Также она может вытекать из организационной культуры, которая больше поощряет «туши­телей пожаров», нежели стратегов и плановиков. Результатом может стать сниже­ние производительности и эффективности.

 

Сотрудники не осведомлены о том, что делают дру­гие.

Когда сотрудники не понимают, какое место занимает их труд в деятельности организации, а также каким образом их работа соотносится с функциями остальных, они начинают действовать автономно, намеренно подчеркивая свою незави­симость.

Данная «болезнь» зачастую является результатом низкого уровня организационных коммуникаций и отсутствия четкого распределения ролей и ответственности. Это делает невозмож­ным создание эффективной команды, поскольку взаимосвязь между людьми и отделами неясна, равно как неопределенна и индивидуальная ответственность.

 

Сотрудники не понимают, куда движется компания.

Непонимание курса, которому следует компания, может про­являться в жалобах сотрудников на то, что компания плывет по течению, и обвинениях высшего руководства в том, что сотрудникам не предоставляется достаточно информации о на­правлении развития компании.

Низкий уровень коммуникаций в сочетании с быстрым организационным ростом приводит к тому, что сотрудники оказываются отрезанными от информации и начинают испы­тывать сильное беспокойство.

Причиной данной «болезни» является отсутствие долж­ной системы коммуникаций, которая допускала бы возмож­ность расширения и роста, а также плохое планирование, которое не предусматривает необходимость в подобной системе.

 

Ощущается нехватка хороших менеджеров.

В компа­нии может работать значительное число менеджеров, но впол­не возможно, что хороших менеджеров среди них окажется не столь много.

Одной из причин данной «болезни роста» могут являться реальные или воспринимаемые ограничения, накладываемые на действия менеджеров. Зачастую уверенность в том, что лишь высшее руководство обладает полномочиями для приня­тия решений, является наследием от предпринимательского стиля управления и свидетельствует о том, что профессиональ­ное управление не было внедрено должным образом.

 

Сотрудники считают, что «я должен это сделать сам, если я хочу, чтобы это было сделано правильно».

Если сотрудники постоянно сталкиваются с тем, что некие функ­ции, непосредственно связанные с их текущими обязанностя­ми, не выполняются другими на приемлемом уровне, у них формируется уверенность в том, что должным образом эти функции могут выполнить лишь они сами.

Данная «болезнь» возникает из-за отсутствия координа­ции, когда не существует четко определенных ролей, связей и распределения ответственности между ними. Также она может быть результатом неспособности или нежелания менеджеров делегировать ответственность за выполнение функций.

 

Выполнение планов не отслеживается строго, поэто­му планы выполняются плохо (или не выполняются вовсе).

Другим признаком «болезни роста» является отсутствие мони­торинга выполнения планов после их принятия. Осознавая ра­стущую необходимость в планировании, предприниматель мо­жет попытаться внедрить этот процесс. Сотрудники действуют согласно предписанным планам, однако запланированные ре­зультаты достигаются редко. Или же планы могут не дово­диться до конца, поскольку после разработки о них просто забывают.

В некоторых случаях планы не выполняются и не дово­дятся до конца, потому что в компании не развиты соответ­ствующие системы контроля для мониторинга достижения целей.

Также причиной невыполнения планов может служить неумение менеджеров устанавливать цели и отслеживать их выполнение. Нередко разрабатываются цели, которые не мо­гут быть достигнуты или измерены, а достигнутые результаты не могут быть оценены. В результате становится невозможным эффективное планирование деятельности, которое является необходимым для выживания компании на данном этапе и в дальнейшем.

 

Сотрудники ощущают ненадежность своего места в компании.

Как следствие других «болезней организационного роста» сотрудники начинают чувствовать себя ненадежно в фирме.

Пытаясь справиться с возникшими проблемами, предпри­ниматель может нанять новых менеджеров или сотрудников, при этом увольняя людей, ранее занимавших эти должности.

Они не знают, насколько прочной окажется их собственная позиция, занимаемая в компании, и не будут ли они уволены. Действуя из чувства самосохране­ния, сотрудники не будут привлекать внимания к своей дея­тельности и станут вести себя как можно неприметнее. Это приводит к изоляции сотрудников друг от друга и снижению эффективности за счет ухудшения командной работы.

 

Продолжают расти объемы, продаж компании, но при­быль остается неизменной.

Если налицо все другие «болезни роста», то в совокупности они могут обусловить один из глав­ных негативных результатов: сохранение прибыли неизмен­ной, тогда как объем продаж компании растет. Получается, что компания только увеличивает свои издержки. В самом худшем случае объем продажи будет расти, а прибыли в это время будет снижаться, — и руководство компании не сможет найти причин происходящего.

Во многих компаниях падение прибыли также может быть следствием чрезмерного значения, которое уделяется показателю объема продаж. В таких компаниях считают, что высокий объем продаж является самоцелью и автоматически означает высокий уровень прибыли. Однако это глубокое заб­луждение.

 

Таким образом, наличие проблем, или симптомов «болез­ни роста», предполагает необходимость изменения природы организации, переход к профессиональному менеджменту.

Предлагается четырехэтапный процесс перехода к профессиональному менеджменту:

этап 1 – оценка текущего состояния развития организа­ции и ее будущих потребностей в развитии;

этап 2 – разработка программы развития организации в целом;

этап 3 – внедрение программы развития организации;

этап 4 – контроль результатов внедрения программы и осуществление необходимых изменений, среди которых стоит особо отметить развитие мене­джмента и наем новых профессионалов.

 

Для того чтобы определить «болезни роста», предлагается анкета и методика их измерения, позволяющая опре­делить критичность каждой из представленных проблем.

Дан­ная методика является довольно удобным консалтинговым и диагностическим инструментом и позволяет менеджменту ком­пании вовремя реагировать и предупреждать возникающие проблемы.