Правила поведения на заседаниях и совещаниях

Совещания - заседание группы заинтересованных людей, посвященное открытому коллективному обсуждению одного или нескольких вопросов.

Цель совещания - это описание ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Очень важно выносить на совещания лишь те темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке.

Очень продуктивно, если руководитель делегирует полномочия вести совещание тем специалистам, кто наиболее компетентен в обсуждаемойпроблеме. Во-первых, это способствует повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, а во-вторых, повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений.

Деловые совещания классифицируются по следующим основаниям:
- принадлежность к сфере общественной жизни: деловые административные, научные или научно-технические (семинары, симпозиумы, конференции, съезды), собрания и заседания политических, профсоюзных и других общественных организаций, объединенные совещания;
- масштаб привлечения участников - международные, республиканские, отраслевые, региональные, областные, городские, районные, внутренние (в масштабе одной организации или ее подразделений);
- место проведения - местные, выездные;
- периодичность проведения - регулярные, постоянно действующие (собираются периодически, но без устойчивой регулярности);
- количество участников - в узком составе-до 5 человек, в расширенном составе-до 20 человек, представительные - более 20 человек.
Деловые совещания могут классифицироваться по тематике рассматриваемых вопросов, по форме проведения, по основной задаче.
Совещания подразделяются на инструктивные, оперативные (диспетчерские), проблемные.
Цели инструктивных совещаний - передача необходимых сведений и распоряжений сверху вниз по схеме управления для скорейшего их выполнения. До сведения участников совещания доводятся принятые руководителем предприятия или организации решения, распределяются задачи с соответствующим инструктажем, разъясняются неясные вопросы, определяются сроки и способы выполнения поручений.
Инструктивные совещания целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать па подчиненных.
Цели оперативных (диспетчерских) совещаний - получение информации о текущем состоянии дел. В отличие от инструктивных совещаний информация поступает снизу вверх по схеме управления. Участники такого совещания сообщают сведения о ходе работы на местах. Оперативные совещания проводятся регулярно, всегда в одно и то же время, список участников постоянный, специальной повестки дня не имеется, они посвящаются неотложным задачам текущего и последующих 2-3 дней.
Цели проблемных совещаний - поиск наилучших решений проблемы в кратчайшие сроки, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение организационных перспектив, обсуждение инновационных проектов.
Оптимальное решение можно получить, используя следующие способы:
- нахождение решения без его предварительной подготовки нл основе обсуждения всех предложений, внесенных участника ми в ходе заседания;
- выбрать оптимальное решение из двух ил и нескольких вариантов, заранее подготовленных к обсуждению;
- принять решение, найденное руководителем до заседания, посредством убеждения сомневающихся в его правильности.
Проблемное совещание может включать такую форму группового принятия решений, как дискуссия, которая предполагает общение на основе доводов и аргументов с целью найти истину путем сопоставления различных мнений. Суть действий в дискуссии состоит в защите или опровержении тезиса..
Использование дискуссии в проблемном совещании ставит перед руководителем три группы взаимосвязанных задач: задачи по отношению к проблеме, задачи по отношению к группе участников дискуссии, задачи по отношению к каждому отдельному участнику. В соответствии с этим функции ведущего дискуссии определяются типом решаемых задач.
Задачи по отношению к проблеме: сформулировать цель и тему дискуссии; следить за регламентом, направлять дискуссию в русло; собрать максимум предложений по обсуждаемой проблеме, стараясь осветить все ее аспекты; анализировать поступающие предложения и мнения; подвести итоги дискуссии, сопоставив ее цели с полученными результатами.
На качество решения, принятого группой, заметное влияние оказывает последовательность шагов в рассмотрении поставленного вопроса. В теории управления используется модель «рефлексивной рамки», которая представляет собой схему принятия группового решения, состоящую из нескольких взаимосвязанных блоков вопросов. Ответы на эти вопросы позволяют группе увеличить эффективность принимаемого решения. К базовым категориям вопросов относятся следующие:
- В чем суть проблемы? Ясно она определена и понятно сформулирована? Есть ли понимание общей ситуации, в которой эта проблема имеет место?
- Какова фактическая сторона дела? Какова история проблемы? В чем ее причины? Почему это важно? На кого она влияет и как?
- Каким критериям должно соответствовать принимаемое решение? По каким или чьим стандартам должно оцениваться решение? Каковы принципиальные требования к решению: в какую сумму оно должно уложиться, чьи интересы нельзя затрагивать?
- Каковы возможные решения проблемы?
- Какое решение является наилучшим?
- Каким образом можно исполнить решение? Какие этапы необходимы для проведения решения в жизнь? Какова их последовательность? Кто несет ответственность?
Как контролировать дискуссию

а) для сохранения единства участников совещания:

- не принимать чью-то сторону до окончательного подведения итогов;

- не высказывать первым свою точку зрения;

- поддерживать новых работников, молодых специалистов и не позволять нападать на них;

б) для активизации участников совещания:

- иметь оптимальную стратегию принятия решения;

- создать условия для творческой работы;

- не использовать самому и не позволять другим оперировать деструктивной критикой и критиканством;

- не давать участникам совещания возможности выключаться из работы;

- не оставлять без внимания даже самые незначительные предложения;

в) для активизации обсуждения предложений:

- задавать вопросы;

- высказывать одобрение тем участникам совещания, кто вносит конструктивные предложения;

- побуждать возникновение альтернативных точек зрения;

- не допускать резких выпадов в чей-либо адрес;

- чем выше «температура» дискуссии, тем хладнокровнее должен вести себя ее организатор;

- оказывайте всестороннюю поддержку новым прогрессивным идеям;

- будьте готовы к отрицательному исходу коллективного обсуждения;

- не подавляйте мнение меньшинства, возможно, оно и есть перспективное.

- Любое совещание и собрание эффективно только в том случае, если оно проводится с соблюдением этически ориентированных норм поведения людей в процессе делового общения. М. Браим отмечает, что в дискуссии необходимо уважительное отношение к чужому мнению, даже если оно на первый взгляд кажется абсурдным.

Задачи по отношению к участникам совещания в целом:
- поддерживать высокий уровень активности всей группы, сопоставляя различные мнения, вычленять противоречия, спорные вопросы, формулировать противоречие как проблему;
- поддерживать деловую атмосферу, не допуская личной конфронтации участников, препятствовать некорректным действиям;
- помочь группе прийти к согласованному мнению.
Задачи по отношению к каждому участнику:
- уделять внимание каждому участнику;
- активизировать пассивных;
- подчеркнуть вклад каждого в общий итог, поблагодарить всех членов группы за участие в дискуссии.
Мозговой штурм. Проблемное совещание может включать мозговой штурм - способ работы группы, при котором первоочередной целью является нахождение новых вариантов решения задачи. Отправным моментом мозгового штурма является проблема, которая не нашла приемлемого решения. Для успешного проведения мозгового штурма члены группы должны придерживаться следующих правил:
- временно отказаться от оценки и критики идей и принимать все взгляды;
- поощрять свободное течение идей - чем шире круг предлагаемых идей, тем лучше. На этом этапе практические идеи не являются ценностью;
- достраивать, улучшать, модифицировать идеи других. Работать, смешивая идеи, до тех пор, пока не возникнет интересная комбинация;
- записывать все идеи.
Хотя мозговой штурм является способом работы творческой группы, он имеет шаблонные формы: сначала представляют проблему для рассмотрения; затем выдвигают идеи для решения или смягчения проблемы; лицо, излагающее проблему (клиент), выбирает несколько идей для дальнейшей разработки; на основе выбранных идей разрабатывают альтернативные варианты решений, действенные на практике.
Более эффективно работает группа, в которой есть специалисты, и "профаны". Профанам, не знающим проблемы детально, значительно легче высказывать идеи именно по той причине, что они мыслят нестандартно и их идеи служат своеобразными катализаторами идей для специалистов.
Фактором, наиболее сильно препятствующим мозговому штурму, является критика. С одной стороны, лицо, высказывающее критику, мыслит привычно; а с другой - это мешает другим искатъ решения, отличающиеся от стандартных.
Появлению новых идей препятствуют официальность и формальность; поиск правильных решений; разъяснение и обоснования; пассивность клиента.
В критической атмосфере практически невозможно заставить людей раскрыться в идеях. Успеху в появлении идей способствует безопасная и открытая атмосфера, активное воображение и желание; развитие, переработка и соединение высказанных идей; переработка, удивление и сомнение в имеющемся решении; поиск аналогов соответствующих проблем и действий и их применение к уже имеющимся; активность клиента.

На деловых совещаниях нередко приходится выступать с предложением об улучшении работы отрасли или предприятия. П. Сопер рекомендует следующую схему такого выступления:

1. Существующее положение дел требует определенных перемен.

2. Суть моего предложения по улучшению работы отрасли (предприятия) состоит в следующем.

3. Мое предложение приведет к таким-то положительным изменениям

4. Возможны отрицательные последствия моего предложения и как их можно избежать

5. Насколько выполнимо мое предложение

6. Что нужно сделать, чтобы его реализовать.

Можно предположить, что изложение по такой схеме, сделанное увлеченно, грамотно, живым языком, вызовет встречный энтузиазм.

В деловом совещании могут участвовать 7—9, максимум 12 че­ловек, большее количество участников снижают эффективность работы. Тема обсуждения должна быть заранее определена, чтобы участники могли профессионально подготовиться, продумать свои предложения, даже подготовить соответствующие доклады. Имеет значение пространственное расположение участников в форме круглого стола для активизации взаимодействия. Ведущий совещания вначале должен высказать надежду, что совещание будет иметь деловой и конструктивный характер, в течение совещания следить за регламентом, удерживая выступающих в рамках обсуждаемой темы, вовлекая малоактивных, останавливая словоохотливых, определяя к предоставления слова, задавая необходимые вопросы, осуществляя парафразирование и подведение промежуточных итогов, давая заключительный комментарий проведенного совещания. Следует помнить, что деловое совещание предполагает возможность критики предметных позиций, а не личностных особенностей того, кто её высказал, причем рекомендуется соблюдать правило: отметить вначале совпадение позиций, а затем обсудить различия в позициях и подходах к решению проблемы, убедительно аргументируя достоинства и недостатки каждой альтернативы. В случае если вы попали под огонь критики, полезно перевести атаку на вас в атаку на проблему: «Я рад, что вас волнует тот же вопрос, и вы пытаетесь, найти наилучшее решение..,» Главное — не победить в споре, а продвинуться в решении проблемы. Важно отнестись к своей позиции не как к единственно возможной и единственно верной, а су­меть понять и даже принять иное мнение, быть проницаемым для иного мнения. В целях снятия пассивности участников могут применяться: 1) высказывания по кругу; 2) метод мозгового штурма.

Конфликт мнений может иметь две формы: конкурентно-соревновательную или кооперативно-сотрудничающую. В целях ослабления враждебности при конкуренции мнений могут создаваться согласительные комиссии или группы, включающие участников с противоположными взглядами, которые должны опреде­лить пункты, в которых их мнения сходятся, найти пункты в чужой позиции, которые нравятся или могут быть полезными для оптимального решения проблемы.

Деловые совещания часто носят директивный характер, ког­да руководитель с позиции Родителя указывает свое мнение как единственное решение проблемы, и остальные участники с пози­ции Ребенка принимают это решение к исполнению. Наиболее эффективны деловые совещания, которые носят коллегиальный характер равноправного взаимодействия с позиции «Взрослый — Взрослый». Впрочем, встречаются и манипуляции, когда внешне и взаимодействие осуществляется как «Взрослый — Взрослый», а на самом деле «Родитель — Ребенок», т.е. руководитель вроде бы просит вcex высказаться, даже молчунов, но после того как все высказались, руководитель, парафразируя всех, расставляет акценты и в результате проводит нужное ему решение, обязывая участников исполнять это решение фактически с позиции Ребенка.

Существует несколько важных правил поведения во время заседаний, совещаний и собраний. Говорите «я». Бывают ситуации, когда новый начальник всем своим видом и поведением показывает, что только ему известно, как надо работать и правильно выполнять то или иное поручение. Остальных он принижает. Поэтому, чтобы показать ваши собствен­ные позиции, для вас особенно важно и полезно употреблять слово «я». Это убедительно действует и тогда, когда уместно сказать о ва­ших личных успехах. Это позволяет задействовать как можно боль­ше каналов, необходимых для демонстрации собственной позиции. Ведь то, что кажется вам само собой разумеющимся, для других таким не является (особенно для коллег). В частности, в том, что касается ваших успехов. Многие работники часто стесняются говорить о своих профессиональных заслугах, проявляя ненужную аристократичность. Они не демонстрируют себя как победителей, и тем самым заставляя других думать и говорить: «Все это можно было бы сделать и лучше». А ведь есть много ситуаций, в которых имеет смысл не молча стоять на своем, а осознанно показать свои потенциальные способности. Конечно, нет готовых рецептов на каждую ситуацию о том, что и как следует говорить. Несомненно, лишь одно: стиль речи должен соответствовать сиюминутной профессиональной ситуации. Необходимой предпосылкой, помогающей говорить «я» и демонстрировать свои успехи, является ваше собственное признание личных успехов. Но, к сожалению, в детстве всех нас учат не говорить о своих успехах. Многие из нас в этом вопросе оказываются послушнее других и во взрослой жизни продолжают считать, что демонстрировать свои успехи — плохо. Опасное заблуждение для всех, кто мечтает сделать хорошую карьеру! Больше уверенности в себе! Ложная скромность может сыграть и дурную шутку.

Никогда не говорите о себе плохо. В течение следующих нескольких дней понаблюдайте за собой и своим окружением. И вы увидите, как часто люди рассказывают о себе что-нибудь негативное, хотя вряд ли это было бы нужно. Но дело усугубляется еще и другим. Люди часто любят дополнять сказанное собственным отрицательным примером: «О, я могу тебя понять, потому что у меня была похожая ситуация!..». Однако успешные карьеристы не приемли и такие беседы. Поэтому подавляйте в себе желание рассказать о себе какую бы то ни было историю, которая хоть сколько-нибудь негативно могла бы нарисовать ваш образ. Поначалу вы увидите, как непросто это сделать. Ведь нам столько лет прививается солидарная культура беседы в семье, среди друзей и на работе. Однако ее никак и нельзя применять на работе! В противном случае коллеги начнут сомневаться в вашей компетентности, перестанут верить в ваш профессионализм и разочаруются в вас как в специалисте.

Просите слова в каждой дискуссии. Не всегда нужно иметь детальные и скрупулезные знания о чем-то, чтобы участвовать в разговоре во время совещаний. Однако начинающие работ ники этого часто не знают. Понимание этого приходит с возрастающим профессиональным опытом. Сдержанная позиция на совещании когда вы только сидите и слушаете, проигрышна. Полезнее занимать ту или иную позицию, даже если вы тщательно не исследовали тот или иной вопрос и не знаете о нем точных цифр. Освободитесь от безусловного перфекционизма, т.е. всеохватывающего стремления к совершенству (позиция «или совершенно, или никак»). Гораздо важнее, что вы будете что-то говорить, нежели ждать своего часа, когда будете владеть вопросом во всех деталях. Пока вы его будете ждать, он может вообще для вас не наступить. Начи­нающие работники часто впадают в заблуждение о том, что то, что они должны сказать, должно быть идеально подходящим теме и предмету разговора и что любые отклонения ударят по их авто­ритету. При этом дело обстоит как раз наоборот. Если они ничего не говорят, то в этом случае никто не видит их компетентности и никто не воспринимает их всерьез. Коллегам очень важно знать точку зрения других коллег. Даже если она и совпадает с их соб­ственной точкой зрения. Поймите: если с кем-то встречаешься, то надо что-то сказать. Кто ничего не говорит, может уходить. Таковы негласные правила игры.

Во время заседаний скрывайте свои мысли. Слова существу­ют для того, чтобы скрывать мысли. Иначе ваши мысли могут быть взяты на вооружение коллегами и выданы за свои собственные, а вас же потом спросят: «Что вы думаете на этот счет?» А в случае если это сделает ваш начальник, вам ничего не останется, как, по­дыгрывая ему, соглашаться с собственной же мыслью. Конечно, это вряд ли вам будет по душе. Показывать другим можно лишь конечный результат своих раздумий, но не ход мысли. Ведь нико­му, кроме вас, неизвестно, к чему ведет та или иная, цепочка ва­ших рассуждений. Вас могут перебить или неуместным вопросом сбить с толку, и вы не сможете сказать то, что хотели, не сможете отстоять точку зрения. Поэтому лучше всего демонстрировать лишь выводы, следствия ваших рассуждений, а не сами рассуждения. Последнее уместно лишь в редких случаях, когда вас спе­циально об этом попросят.

Устанавливайте другим границы их выступлений. На отри­цательные замечания реагировать нужно сразу. При этом очень важно не показывать своей неуверенности. Часто стоит сделать «каменную» физиономию, чтобы другие (и в первую очередь кон­куренты) не могли узнать, что вы на самом деле в данный момент испытываете. Быть находчивым и уметь устанавливать вербальные границы — очень важные профессиональные качества. Помните, что находчивость — путь к суверенитету. Попытайтесь развить в себе это качество, и вы увидите, какие сочные и богатые плоды на чистом поле вашей профессиональной репутации они вам принесут.

Не останавливайтесь на формальных деталях. Тот, кто конентрируется на формальностях, демонстрирует свою ограниченность. Когда начинающий сотрудник цепляется за каждую мелочь, он часто тем самым действует коллегам на нервы. Поэтому логично, что личность, которая демонстрирует такое поведение, часто соскальзывает на более низкую ступень иерархии. Отсюда совет: остерегайтесь чрезмерной сосредоточенности на деталях содержания. Но не впадайте в заблуждение, что иерархические формальности тоже ничего не значат. Здесь все как раз наоборот. Помните, что почти каждый коллега хочет на работе показать свою значимость и указать на свое место в структуре иерархии.

Показывайте себя экспертом. Очень часто одним из главных способов проявления своего превосходства у коллег является принятие на себя роли эксперта. Интересно, что в этой роли они остаются и в свободное время, что позволяет им поупражняться на этом поприще, например, в тесном дружеском кругу, когда и нужно оценить вкусовые качества вина. Мужчины любят показывать себя экспертами и во всем, что касается техники, политики, спорта и автомобилей. Самое поразительное в том, что, по свидетельству очевидцев, женщина всегда выигрывает в глазах мужчин, если, даже не интересуясь, например, футболом, все же знает результаты игры. Конечно, мы не советуем, если у вас нет абсолютно никакого интереса к футболу, превратиться в страстного футбольного фаната. Однако этот пример наталкивает на мысль — чтобы слыть у коллег экспертом, нужно быть информированным и в тех областях, которые считаются не вашими. Это, естественно, не значит, что нужно забывать о ваших собственных увлечениях и интересах.

Защищайте интересы своего подразделения. Успешный карь­ерист всегда борется за значимость своего подразделения. Он пы­тается создать такую ситуацию, когда без его участия становится невозможным решение общеорганизационных проблем. Поэтому онпытается взять на себя как можно больше жизненно важных функций. Это особенно важно, когда наступают критические моменты. Тогда у него появляется реальная возможность сыграть на этом и не только решить «непосильную» задачу, но и продвинуться по карьерной лестнице.

Уточняйте речь цифрами. Успешные карьеристы любят циф­ры, таблицы и статистику. Поэтому начинающий карьерист, зная это и используя в своих целях, может завоевать уважение своих коллег. Если хотите удивить или даже озадачить сослуживцев сво­ей компетентностью, всегда используйте в качестве аргумента или иллюстрации своих выступлений цифры и статистику. Не важно, была ли математика вашим любимым предметом в школе или не была, вы только выиграете, если внесете математический элемент вваше выступление.

Кто есть кто на ваших совещаниях?

Руководить совещанием легче, когда знаешь типологию людей, участвующих в нем. Так, Марк МакКормак в книге «Секреты бизнеса для всех» предлагает обратить внимание на типы участников совещания, за которыми нужно наблюдать в процессе его проведения.

«Говорящие начистоту»

Это люди, которые всегда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо защищать, так как они могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.

«Мученики»

Они хорошо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Опасность в том, что они берут на себя вину чересчур быстро, возможно прежде, чем вы сумеете докопаться, кто и что стоит у истоков случившегося.

«Каменные лица»

Эти держат свои мысли при себе. Вам постоянно приходится гадать, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне.

«Заводилы»

Они усвоили поразительную силу слов: «Вы правы. Я никогда не думал об этом». Это хорошие участники совещания.

«Ораторы»

Проникновение в суть вещей подменяется у них эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Обращайтесь с ними осторожно – или лучше не обращайте на них внимания.

«Адвокаты дьявола»

Для них все спорно. Хорошо то, что они часто докапываются до правды. Плохо то, что они отнимают чересчур много времени и наносят слишком много ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.

«Разрушители»

Слова не могут произнести, чтобы не погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие.

«Любители расслабиться»

Они откидываются на спинку стула, поудобнее устраивают ноги, настраиваются на долгий приятный отдых и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие на повестке дня. Целесообразно встречаться с такими партнерами в холле или в помещении, где нет стульев.

«Государственные мужи»

Продвигают себя или заставляют двигаться вперед совещание за счет умелого обращения с людьми. Теоретически к такому типу участников должен относиться руководитель совещания.

Таким образом, деловое совещание представляет собой форму групповой деятельности; соответственно факторы, определяющие его эффективность, связаны в первую очередь с умением организовать работу труппы и управлять групповым поведением. В отличие от деловой беседы, когда собеседники не могут не принимать во внимание особенности личности, мотивов, речевых характеристик друг друга, речевое поведение участников делового совещания во многом обезличено, подчинено интересам и ожиданиям той группы, представителями которой они себя считают.