Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы)

Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

1. Подготовка — сбор фактических данных. Используется кон­вергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется с различных сторон, в разных ее формулировках.

2. Мыслительные усилия — использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению про­блемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация — важный фактор, за ней обычно следует выработка действительно удачных идей.)

3. Инкубация — проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмо­циональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.

4. Озарение — «вспышка», дающая возможность решить рассмат­риваемую проблему.

5. Оценка — анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышле­ния, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют сво­боды творчества и раскованности.

Поощряется высказывание всяческих безумных идей, цель ис­пользуемых методов — количество идей, а не качество. При оби­лии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разум­ное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга», или «Моз­говая атака» («Мозговой штурм»). В отличие от методов, имею­щих целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении со­трудниками максимального количества идей без их оценки или выбора.

Автором этого метода является А. Осборн, который изобрел «Мозговую атаку» в 50-е гг. XX в. Впоследствии данный метод был развит Э. де Боно.

Менеджер может пользоваться «Мозговыми атаками»:

для поиска новаторского решения;

в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участниками;

для укрепления коллектива.

Существует два способа проведения «Мозговой атаки»: устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он зани­мает меньше времени, но письменный — более основателен.

Для проведения успешной «Мозговой атаки» менеджер должен следовать определенным правилам:

необходимо придерживаться строгих временных рамок. Это озна­чает, что она должна быть короткой (30 мин — при устном спосо­бе, 1 ч — при письменном способе);

число участников должно быть оптимальным: 6—12 чел. (при устном способе) и 8— 12 чел. (при письменном способе);

нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие высшего руководства может мешать;

Сесть лучше полукругом и не за столами (при устном способе) или за столами, расставленными в виде какой-нибудь латинской буквы (при письменном способе). Председатель может сидеть в любом месте, а администратор должен стоять у плаката (при уст­ном способе). Эти функции могут выполняться одним человеком (при письменном способе).

Как показывает практика, за один сеанс продолжительностью 1 ч можно получить более 200 идей (при письменном способе), за один устный сеанс продолжительностью 30 мин опытная группа может выдвинуть до 200 идей.

Проблема рассматривается и идеи генерируются в атмосфере раскованности и непринужденности. От вынесения суждения от­казываются и поощряют все идеи, особенно безумные. Именно такие идеи, в сущности, и служат отправными точками для выработки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями.

Достоинством этого метода является то, что ему чужды пред­взятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скеп­тического отношения со стороны руководства. Как показывает опыт применения этого метода, людям, не являющимся специалиста­ми, легче генерировать идеи, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Все идеи и предложения принимаются во внимание независимо от авторства.

Главная цель — разработка максимально возможного количе­ства вариантов решения задачи.

Основным недостатком метода «Мозговая атака» является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них довольно глупы или совершенно не относятся к рассматриваемо­му вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.

При устном способе организатор, он же председатель, обязан:

останавливать обсуждение, если все говорят одновременно;

давать высказываться «тихим» участникам;

не допускать оценки высказываний;

на разных стадиях собрания еще и еще раз формулировать по­становку проблемы;

следить за тем, чтобы администратор записывал каждую новую идею;

иметь готовые предложения на случаи возникновения пауз;

сделать обзор идей, когда их поток иссякнет;

завершить встречу.

Администратор обязан:

записывать каждую идею;

составлять их краткое содержание для включения в общий список;

спрашивать участников, что именно они имеют в виду;

никогда не игнорировать идею, даже если чувствует, что она повторяет ранее высказанную;

не высказывать своих идей.

При письменном способе реализации данного метода органи­затор на стадии изложения информации и инструктажа должен сделать следующее:

правильно выбрать место проведения совещания и оборудование;

подобрать группу участников, обладающих широким кругозо­ром. При этом не рекомендуется приглашать мыслящих излишне скептически. Нельзя приглашать посторонних наблюдателей, а так­же работников, сильно различающихся по служебному положению;

ознакомить новых участников с правилами. Важнейшее требо­вание — не критиковать других. Другое требование — высказывать как можно больше идей. Кроме того, необходимо преодолеть пред­ставление о том, что правильное решение всего одно. Если прави­ла нарушаются, ведущий напоминает о них;

позаботиться о том, как сидят участники — необходимо раз­местить их за столом или столами в виде какой-нибудь латинской буквы или лицом друг к другу;

обратить внимание на правильную формулировку проблем;

не вмешиваться в дискуссию;

не нарушать ход брейнсторминга собственными замечаниями;

знать закономерности проведения этого метода. Так, известно, что перед собственно брейнстормингом должен быть некоторый период «вхождения» и что после начального потока высказанных идей наступает спад и т.д.;

рационально использовать время.

Стадии осуществления «мозговой атаки»:

характеристика анализируемой проблемы;

выдвижение максимально возможного количества решений, даже самых, на первый взгляд, противоестественных;

выбор наиболее рациональных идей для дальнейшей проработки;

разработка альтернативных решений проблемы, что обычно за­нимает основную часть времени.

Последовательность действий менеджера-инструктора при орга­низации «мозговой атаки»:

изложение проблемы. Инструктор должен осветить цели «моз­говой атаки» и цели решения проблемы. Он должен перечислить имеющиеся ограничения в ресурсах и охарактеризовать те дости­жения, которые в данной области уже сделаны;

предложение идей. Сначала должен быть обеспечен индивиду­альный подход, при котором каждый участник думает самостоя­тельно, затем следует групповая стадия, во время которой участ­никами высказываются самые различные мысли;

отбор идей менеджером-инструктором. Предложенные идеи изу­чаются, происходит их селекция. Идеи выбираются для последую­щей их детализации и проработки. Происходит преобразование этих идей в наиболее удобную для дискуссии форму;

организация углубленного развития отобранных идей всеми уча­стниками брейнсторминга. На этом этапе происходит детальная разработка конструктивных выводов и предложений.

Достаточно широко используется в менеджменте метод «Синектика». При этом методе, схожем с предыдущим, проблема рас­сматривается группой примерно из 9 чел. «Клиент», он же менед­жер-инструктор, выдвигает проблему, объясняет ее, а «ученики» предлагают вариант ее решения. Несколько минут «клиент» его анализирует и говорит, что ему в нем нравится, а что нет. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение. Периоды времени, в течение которых проводится этот метод, называются «сессии».

Еще один метод творческого мышления менеджера при приня­тии решений «Разложение на части». При этом методе составляет­ся перечень основных характеристик идеи или предмета и рас­сматривается каждая из них с целью усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении материальных (веществен­ных) объектов. Каждую характеристику изучают и предлагают ее изменения.

Широко распространенным методом творческого мышления является метод, получивший название «Принудительные взаимо­связи». При этом методе берутся объекты или идеи и задается воп­рос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для по­лучения нового объекта или идеи?» Этот метод используется, на­пример, при разработке новых моделей мебели.

Очень известным и широко используемым является сегодня метод «Морфологический анализ». При этом методе все перемен­ные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому. Например, в случае, если нужна новая форма транспорта, мож­но составить список переменных. В упрощенном виде матрица име­ет следующий вид: в левой колонке перечисляются объекты воз­действия, а в верхней строке — возможные способы воздействия (мероприятия). Затем свободные клетки заполняются возможны­ми воздействиями на объект какими-либо вариантами данного способа. Достоинством данного метода является то, что можно целенаправленно формировать как объекты воздействия, так и способы воздействия, а затем систематически исследовать раз­личные варианты.

Еще одним методом, используемым в менеджменте, является «Латеральное мышление и РО». В случае, если проблема изучается аналитически и необходимо в нее погружаться все глубже и вда­ваться в все большие детали, речь идет о вертикальном мышлении. Творческое же мышление включает в себя рассмотрение всех воз­можностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за преде­лы данной области — это латеральное, или боковое мышление. Специалист по менеджменту Э. Де Боно рекомендовал не спешить с суждениями и предварять идею буквами «РО», что означает: «Дайте этой идее шанс, не убивайте ее слишком быстро, она мо­жет привести к полезным идеям».

Распространенным методом, используемым в менеджменте, является метод «Опросных листов». Такие листы могут служить в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной облас­ти деятельности предприятия или быть общими, например: по маркетингу, дизайну, финансам и т. п. Широко используется так называемый опросный лист Осборна.

Основными его подзаголов­ками являются следующие:

использовать по другому назначению, приспособить, модифицировать, уменьшить, заменить, реорга­низовать, комбинировать. Менеджер должен знать, что опрос­ные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса.

Метод «Дневных грез». Если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения, то в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к твор­ческому озарению.

Метод «Группового гения». Позволяет собрать в одной группе несколько лиц, которые обычно пользуются разными типами твор­ческого мышления, образуя группу, способную сочетать разные методы.

При проведении всех вышеперечисленных методов следует со­блюдать следующие четыре правила:

1. Воздерживаться от преждевременных суждений — исключить
преждевременную критику какой-либо идеи.

2. Быть раскованными.

3. Стараться увеличить количество идей.

4. Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные дру­гими («перекрестное опыление»).

Уровни принятия решений

Различия, существующие в типах решений, и различия в труд­ности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений. М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня приня­тия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный. Выбор каждого из них определяется конкретны­ми требованиями к работе и задачами, предъявляемыми к способ­ностям менеджера.

Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как пра­вило, у менеджера имеется определенная программа, как распоз­нать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руково­дитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся ука­зания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффек­тивные действия в нужное время. Этот уровень не требует творчес­кого подхода, так как все действия и процедуры заранее предпи­саны. Ключевыми навыками рутинного уровня являются: неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гу­манное лидерство, соотношение контроля и мотивации.

Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует ини­циативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких реше­ний и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтер­нативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способнос­ти менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыка­ми этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации.

Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен вырабо­тать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руко­водителем — некий набор проверенных возможностей и некото­рые новые идеи. Только личная инициатива и способность совер­шить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Ключевые навыки адаптационного уровня: идентификация про­блем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска.

Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менед­жера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для реше­ния которой требуются новые представления и методы. Руково­дитель должен уметь находить способы понимания совершенно нео­жиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и труд­ные проблемы могут потребовать для своего решения создания но­вой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками иннова­ционного уровня являются: творческое управление, стратегичес­кое планирование, системное развитие.

Каждый из рассмотренных нами уровней принятия решения предъявляет свои требования к управленческой квалификации.

Контрольные вопросы и задания

1. Что такое рациональное управленческое решение?

2. Какие черты управленческих решений вы можете назвать?

3. Как бы вы определили технологию управления?

4. Какие существуют стадии рационального управленческого решения?

5. Какие подходы к классификации управленческих решений вы можете назвать?

6. Какие управленческие решения существуют?

7. Назовите 10 правил М.Рубинштейна, которые надо соблюдать при
принятии управленческих решений.

8. Какие методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования существуют? Кратко охарактеризуйте их.

9. Назовите методы творческого мышления менеджера, основанные
на психологических аспектах работы в малых группах, и дайте их краткую характеристику.

10. Охарактеризуйте наиболее распространенный метод творческого мышления менеджера при принятии управленческих решений — «Брейн-сторминг».