Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, явл. Рез-том самой производ. деятельности. Спец. Организов. обучение позволяет достичь цели за более корот. срок. Повышение квалификации направлено на последоват. совершенствование профес. знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Формы повышения квалификации. а) В завис. от того, кто проводит программу повышения квалификации, выделяют повышение ква-ции раб-ков на фирме (внутрифирменное) – (Учебные мероприятия, кот. планируются и реализуются для раб-ков собств. фирмы)и за ее пределами (внешнее) -(Осущ. в учебных заведениях. Спец. формой внеш. повышения квалификации явл. межфирменное);б) В завис. от характера связи с практич. деятельностью выделяют повышение кВ-ции на раб. месте(направленная передача опыта, создание подготовит. Раб. мест, планомерная и систематич. смена раб. места, системы переводов с одной должности на другую) и повышение квалификации вне раб. места (семинары, курсы, коллоквиумы и т.д.);в) В завис. от степени организации процесса повышения кВ-ции выделяют организов. и неорганизов. повышение кВ-ции;г) В завис.от содержания мероприятий по повышению квалификации выделяют повышение кВ-ции в профес. области, отработку поведения, проблемно ориентир. повышение кВ-ции;д) В завис. от целевых групп выделяют повышение кВ-ции руководящих раб-ков, общее повышение ква-ции раб-ков фирмы (технич. спецов и спецов экон. отделов фирмы, мастеров, молодых сотрудников, идущих на повышение) и открытые программы повышения кВ-ции (для всех сотрудников без ограничений, которые могут быть рассчитаны даже на членов их семей). Цели повышения квалификации.Если цели формир-ся и ставятся перед процессом повышения кВ-ции, то на перед. план выдвигаются обычно способности и навыки, кот. должны быть приобретены раб-ками. Можно назвать три группы условий, выполнение кот. гарантирует существование орг-ции.Это эффективность выполнения задач, интеграция и гибкость. Эффективность выполнения задачи. Непосред. выполнение задачи занимает центр. место в дискуссиях по подготовке персонала и повышению кВ-ции. При этом сначала рассм. воздействие на проф. КВ-цию, затем на мотивацию и на наем персонала. Квалификац. Пок-тель отражает влияние на способность эффективно работать, мотивационный — влияние на стремление выполнить работу, а воздействие на наем персонала означает возможность нанять для фирмы квалифицир., готовых выполнить задачу раб-ков. Интеграция и управление. Организац.стр-ра п/п основана на разделении труда. Если повышение кВ-ции способствует тому, что сотрудники фирмы получают инфу о целях и важнейших внутрифирм. взаимосвязях, оно тем самым служит гарантией совместных целенаправ. действий: эффект повышения кВ-ции в этом случае будет состоять в стимулировании интеграции и целенаправ. действий фирмы. Гибкость. Повышение кВ-ции может включать в себя инновац. эффект и повышение мобильности. Оба этих фактора объединены понятием "эффект гибкости". Благодаря повышению кВ-ции фирма наполняется новыми знаниями, кот. способствуют нахождению новых решений проблем или значительно их облегчают. Повышение квалификации способствует созданию инновационного климата на предприятии.
|
|
47. Модели повышения квалификации:карты компетентности,оценка по системе 360 градусов/ метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон – рук-лями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка. Получение инфы из разных источников делает дан. метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают доп. затраты на программное обеспечение).Впервые метод 360 градусов был предложен Питером Уордом в 1987 году.Метод 360 градусов исп. как самост-но, так и как доп. метод к другим оценочным процедурам.Метод 360 градусов применяется:· для определения потребности в обучении сотрудника, тех компетенций, кот. необходимо развить, создания планов индивид. развития;· текущей оценки деятельности по задан. критериям выполнения работы на дан. Раб. месте за опред. период времени;· · для формирования кадр. резерва.Преимущества метода:· получение разносторон. оценки для одного сотрудника (сотрудник получает оценку от людей, с кот. непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в отличие от др. методов круг оценивающих значительно расширен);· демократичность метода (не только руководитель оценивает подчиненных, но и подчиненные могут его оценить);· создание и укрепление доверит. отношений с клиентами (это возможность еще раз показать, что орг-ция работает над улучшением обслуживания клиентов);· моделирование критериев оценки под требования корпоратив. стандартов (в кач-ве критериев выступают компетенции, разработанные для конкрет. Орг-ции). Недостатки метода 360 градусов:1Не используется напрямую для основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы;2.Оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;3.Требуется обеспечить высокую степень конфиденциальности. Сложно получить откровенную информацию коллег в оценке (особенно мнение подчиненных о руководителе).4.Стрессовое воздействие на сотрудника.5.Трудоемкость в обработке результатов.Карта компетентности включает: технология реализации на конкретном участке профес. навыков работника;личные качества работника;темперамент;качество лидера;коммуникабельность;технология адаптации в коллективе.Карта компетентности- "портрет" идеального сотрудника, опред. требования к его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и соц. роли. Карта м.б. теоретической, основан. на норматив. Док-тах, и эмпирической, состав. путем изучения реальной группы людей. Слабым ее местом как инструментом отбора явл. сосредоточенность на формальных, анкетных данных.Должна иметь след. разделы:"Общие сведения о профессии".В разделе д.б. учтены перспектив. задачи фирмы и подразделения в области технологии, организации, кадров, освоение новой техники, пр-ва продукции, улучшения психологич. климата и т. п."Описание процесса труда" - данный раздел д.б. составлен на основе детального изучения признаков профессии, условий труда.Раздел "Психограмма профессии" должен отражать осн. Психологич. Хар-ки: "Совокупность требованиям, предъявляемых к личности, деловым и проф.кач-вам сотрудника". В нем перечисл. требования к способностям; чертам характера; психическим характеристикам; знаниям, умениям, навыкам, квалификации.
|
|
|
|
48. Мониторинг, анализ и совершенствование процессов повышения квалификации. Мониторинг состояния - наблюдение за состоянием объекта для определения и предсказания момента перехода в предельное состояние. Результат мониторинга состояния объекта представляет собой совокупность диагнозов составляющих его субъектов, получаемых на неразрывно примыкающих друг к другу интервалах времени, в течение которых состояние объекта существенно не изменяется. Принципиальным отличием мониторинга состояния от мониторинга параметров является наличие интерпретатора измеренных параметров в терминах состояния - экспертной системы поддержки принятия решений о состоянии объекта и дальнейшем управлении.
Мониторинг — процесс систематического или непрерывного сбора информации о параметрах сложного объекта или деятельности для определения тенденций изменения параметров.
Повышение квалификации на предприятии - практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, например концепции «обучающегося предприятия», так и в стандартных подходах… как например, различные семинары, обучение в институтах повышения квалификации высшего персонала или переподготовка рабочих. Вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров в условиях рыночных отношений приобретают особую актуальность. В современных условиях перед профессиональным обучением кадров стоит ряд задач, обусловленных потребностями адаптации здравоохранения к рынку, проведением модернизации и изменением требований к качеству персонала. Обучение и повышение квалификации – две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а повышение квалификации – с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Повышение квалификации представляет целевое обучение, конечная цель которого – обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждой организации.
49. Аттестация кадров.Один из важ. элементов кадровой работы, предст. собой периодич. освидетельствование проф. пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника опред.категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, уст-ся в каждой отрасли деятельности согл. перечню должностей рук-лей, специалистов и др. работников. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в 2 года, но не реже одного раза в 4 года (или по истечению срока действия контракта). Она предст. собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его труд. контракта, оценка рез-тов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника уст. должностным требованиям, кот. были положены в основу труд. контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала уст-тся зак-вом РБ. Проведение аттест. мероприятий требует наличия офиц. распорядит. Док-тов по аттестации. Цели аттестации персонала: 1. Оценка результатов труда сотрудника. 2. Определение соответствия их занимаемой должности.3. Выявление недостатков в уровне подготовки.4. Составление плана развития работника 5. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству)6. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.7. Определение перспектив развития карьеры работника. 8. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадр.работы.9. Повышение ответственности и исполнит. дисциплины. 10. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы. В зависимости от использ. Информац. базы можно выделить несколько типов аттестации кадров: по минимально необходимой инф-ции (биографические данные, производ. Характер-ка); с использованием частичной доп. информации (данных экспертной оценки); с использованием максимально полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической хар-ки, составленной по материалам психологического обследования). По рез-там аттестации строится индивид- план развития каждого специалиста, предусм. повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост. Негативные стороны аттестации (оценки) персонала — частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.
50.Теории мотивации труда.Сущ. много теорий мотивации. Их деление – в завис. от предмета анализа – на 3 глав. направления: 1) теории, в основе кот. лежит специфич. картина раб-ка – человека; 2) внутрилич. теории; 3) процессуальные теории. Теории первого направления исходят из опред.образа работника, его потребностей и мотивов; второго – анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление; третьего – выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различ. факторов среды. К числу наиболее простых и широко распростр. теорий мотивации труда, принадлежит концепция Д. Макгрегора, наз. «ХУ –теорией» Эта концепция вкл. две противополож. теории: теорию «Х» и теорию «У».Теория «Х»исходит из того, что: - средний человек ленив и стремится избегать работы; - работники не очень честолюбивы, боятся ответств-ти и хотят, чтобы ими руководили; - для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении; - строгое руководство и контроль являются главными методами управления; - в поведении работников доминирует стремление к безопасности.В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.Теория «У строится на противоположных теории «Х» принципах и вкл. След. постулаты:- неделание работать – это не врожденное кач-во раб-ка, а следствие плохих условий труда, кот. подавляют врожденную любовь к труду; - при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность; - лучшие средства осуществления целей орг-ции вознагр-ие и личн. развитие; - при наличии соответ. условий сотрудники усваивают цели орг-ции, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;- труд. потенциал работников выше, чем принято считать.Глав.вывод теории «У» таков: необх. предоставлять сотрудникам больше свободы для проявл. самост-ти, инициативы, творчества и создавать для этого благоприят. условия. Иерархия потребностей А. Маслоу.Маслоу утв., что поведение человека зависит от того, какой из 5 осн. видов потребностей явл. на дан. момент доминирующим. В завис. от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что осн. 5 типов потребностей.Менеджер, кот. знает уровень потребностей своего подчинён., может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и может выбрать наиболее эффектив. мотиватор. 1. Физиологич. Потребности (в зарплате, отпуске, пенсии, перерывах, благоприят. раб. Условиях). 2. Потребность в безопасности. (безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопас. условия работы)3.Соц. потребности. (путём вхождения в форм. и неформ. раб. группы, путём сотрудничества с др. рабочими и принятия участия в разнообраз. Совмест. Деятельности).4.Потребности в уважении.(в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой и в уважении др. людей:почётные звания, др. формы признания, похвалы)5.Потребности в самореализации и в самовыражении. Очень важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены. Теория «Z» Оучи.Главная отличит. черта теории «Z» - обоснование коллективист. принципов мотивации. Согл.о этой теории, мотивация раб-ков должна исходить из ценностей предприятия как одной большой семьи (отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, производ-сти труда.Выделяют также: Теория двух факторов Ф. Герцберга.Теория ожидания В. Врума. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.
51. Проблемы мотивации к труду на предприятиях РБ/ в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:
1) недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;
2) отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;
3) отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;
4) негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.
Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы
Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.
Справедливая система оценки может быть создана на основе описания рабочего места и должностных обязанностей работника для определения постоянной части заработной платы. Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на принципах, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.
52. Управление мотивацией к труду на предприятии. Феномен «дальней» мотивации.Управление мотивацией персонала - процесс, управляющий системой материальных и нематериальных стимулов побуждения персонала к качественному исполнению возложенных на него трудовых функций. Состоит из нижеперечисленных субпроцессов, обеспечивающих применение установленных краткосрочных (заработная плата), среднесрочных (премии и бонусы) и долгосрочных (компенсационные/социальные пакеты и пр.) мер материального стимулирования труда персонала, а так же применение мер нематериального стимулирования.
Выделение коротких и дальних мотиваций в мотивационном механизме обусловлено необходимостью разграничения потребностей на потребности высшего и низшего порядка, удовлетворение потребностей в результатах труда и в развитии личности. Дальняя мотивация должна быть направлена на достижение производственных результатов. Дальние мотивации предполагают внутренний контроль. Для них характерен отход вознаграждения на второй план по сравнению с ориентацией на результат. мотивируют и с помощью которых осуществляется дальняя мотивация – это образование, стаж и квалификация исполнителя. Дальняя мотивация конкретно связана с перспективами проф., квалификац., образоват. роста в течение всей трудовой жизни на предприятии. В управлении дальней мотивации большой опыт накоплен в Японии. Помимо специфического, свойственного только Японии, можно выделить и общее, универсальное, имеющее значение для любой страны. К этому общему можно отнести интеграцию интересов предприятия и работника, высокую степень зависимости стимулов работника от фирмы и от его преданности ей; приоритет коллективных интересов перед индивидуальными, широкое поощрение кооперации, групповых форм труда; баланс интересов управляющих, персонала и инвесторов; формирование партнерских связей между сотрудничающими фирмами, покупателями и поставщиками.
53. Классификация рычагов воздействия на мотивацию к труду работников предприятия.Управлять мотивацией персонала можно двумя методами: материальными и нефинансовыми вознаграждениями. К первой группе относ.: Комиссионные (сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника); Денежные выплаты за выполнение поставленных целей (Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели) Специальные индивидуальные вознаграждения (например, Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании.)Нефинансовые вознаграждения (Позитивный психологический климат в компании., Благоприятные физические условия работы, Удобное расположение офиса, Оплачиваемые обеды, Более короткий рабочий день, Предоставление корпоративной мобильной связи, Предоставление возможности обучаться и повышать свою квалификацию, Позитивное и доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам, Возможность карьерного роста в компании, Поздравления от компании, проведение конкурсов на лучшего сотрудника, Наличие яркого и известного бренда у компании., Разнообразие выполняемых задач., Возможность самостоятельного принятия решений, Предоставление сотрудникам медицинской страховки, Увеличение отпускного периода сотрудникам, Предоставление жилья, Премии за рационализаторские, новаторские идеи, Проведение корпоративов и др..) Также сюда можно отнести административные и дисциплинарные метода (мотивация контролем).
54. Развитие персонала. Деловая карьера. Кадровый резерв.Развитие персонала явл. одним из важнейших условий успеха любой организации. с ускорением научно-технического прогресса, устаревают профес. знания и навыки. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах её деят.Развитие персонала — совокупность организац.-экономич. мероприятий службы управления персоналом: по обучению, переподготовке и повышению кВ-ции персонала; по организации изобретат. и рационализат. работы; по профес. адаптации; по оценке кандидатов на вакант. должность; по тек. Периодич. оценке кадров; по планированию деловой карьеры; по работе с кадр. резервом.Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Т.о, карьера имеет как объективную, так и субъективную стороны. Карьера м.б. динамичной, связанной со сменой раб. мест, и статичной, осущ-ся в одном месте и в одной должности путем профес. роста. Она быв. вертикальной, предполаг. должностное продвижение по ступеням иерархич. лестницы, и горизонт., происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой вида занятий, и профессии. Факторами успеш. карьеры м.б. случай, предост. человеку шанс; возможности, созд. соц.-экономич. статусом семьи; четкое планирование,др. Кадр. Резерв -спец.сформирован.и подготовлен.группа работников, способ. по своим профес., деловым и личност.кач-вам к замещению вакантных руков.должностей более высокого уровня. Цель созд. КР сост.в формиров.группы раб-в, подготовл. для управляющ.работы в соврем. условиях и обеспеч.на этой основе неприрывн.и эффект.управления. КР можно классиф.на соц., потенц., предварит., окончательный. Соц.КР-входят все трудящиеся предприятия. Потенц.-образуют руковод., спецы, рабочие, отвеч.основным требованиям к уровню образов., специальн., возрасту либо способные отвечать им в ближ.время. Предварит.КР-раб-ки из числа потенц.резерва, кот.с больш. вероятностью, чем др., могут быть назнач.на руковод.должности. Окончат.РРК-входят только те раб-ки, кот.в наиб.мере соответств.всем критериям формиров.резерва. Величина резерва должна превышать потребности в руковод.кадрах для усиления у кандидатов стимула к соверш-нию.Принципы формиров.КР: 1.соотв. профес., дел. и личн. качеств кандидатов треб-ям к должности, на кот. проектируется раб-к; 2.коллегиальность при рассм. кандидатов в состав резерва; 3. регулярность контроля за сост-м КР; 4.недопустимость дискриминации по разл. признакам.Резерв может формиров. на: 1.конкретн. рук-лей. должность; 2.группу однородн.руковод.должностей; 3.группу должностей одного уровня управления; 4.ключевые должности высококвалифиц.спецов