Кого не стоит нанимать на работу

 

Никогда не приглашайте к себе работать своих друзей. Я трижды сделал такую ошибку, и затем мне пришлось увольнять всех троих. Больше мы не дружим.

Никогда не нанимайте сыновей и дочерей собственных клиентов. Если вам придется в дальнейшем распрощаться с этим сотрудником, то вы потеряете и самого клиента. И эту ошибку я также совершил в свое время.

Никогда не берите к себе работать собственных детей или же от­прысков ваших партнеров. Какими бы хорошими работниками они ни были, окружающие их амбициозные люди никогда не смирятся с тем, что им приходится работать в атмосфере семейственности и кумовства. К счастью, этой ошибки я не делал никогда; мой сын занимается торгов­лей недвижимостью, и его успехи тем ценнее для него, что он ни капель­ки не обязан ими своему отцу.

Дважды подумайте, прежде чем брать на работу людей, которые уже добились успехов в других областях бизнеса. Я в свое время пригла­сил к себе в агентство редактора журнала, юриста и экономиста. Ни в ком из них так и не пробудился настоящий интерес к рекламному делу.

И никогда не нанимайте ваших клиентов. Качества, определяющие хорошего клиента, вовсе не совпадают с качествами, необходимыми для успеха в рекламном бизнесе. Эту ошибку я сделал дважды.

 

Внутренняя политика

 

Напряженная атмосфера внутри рекламного агентства способна разде­лить весь штат на несколько постоянно враждующих кланов, сопернича­ющих не хуже семей Монтекки и Капулетти. В агентстве Милтона Бьоу постоянные интриги накалились до такой степени, что в конце концов ему пришлось просто закрыться. Мне известны семь способов, как мож­но этого избежать:

1 Безжалостно увольняйте неисправимых интриганов. Их всегда можно вычислить по тому, насколько часто они присылают вам анонимки и прочие сочащиеся ядом служебные записки с жалоба­ми на происки своих соперников.

2 Если кто-нибудь заходит к вам в кабинет и начинает поливать грязью своего коллегу, вызовите последнего к себе и заставьте обви­нителя еще раз повторить свои слова в его присутствии.

3 Неустанно боритесь с анонимками и «бумажными войнами». Приучите своих людей выяснять отношения лицом к лицу.

4 Организуйте внутри своего агентства «обеденный клуб». Часто внутри его бывшие враги становятся друзьями.

5 Пресекайте в зародыше любые доносы, кляузы и нытье.

6 Не заводите «любимчиков».

7 Не интригуйте сами. Если вы начнете играть в старую как мир игру под названием «разделяй и властвуй», ваше агентство рано или поздно вылетит в трубу.

 

Польза дисциплины

 

Настаивайте на том, чтобы ваш персонал приходил на работу вовремя, да­же если вам придется дополнительно платить за это. Требуйте, чтобы ра­ботники сразу же отвечали на все телефонные звонки. Крайне ревностно следите за соблюдением конфиденциальности информации, касающейся ваших клиентов; болтовня в лифтах и ресторанах, использование «чужой» офисной техники, а также преждевременное обнародование разрабатывае­мых образцов рекламной продукции (например, на досках внутриофисной информации) может причинить непоправимый ущерб вашим клиентам.

Постоянно напоминайте вашим людям о необходимости соблюде­ния высоких профессиональных стандартов. Смириться с продукцией «второго сорта» — значит совершить медленное самоубийство. Самое главное — настаивайте на том, чтобы все делалось к назначенному сроку, даже если для этого требуется работать всем до самого рассвета и в вы­ходные. Как говорится, от работы еще никто не умирал. Люди на самом деле чахнут и умирают от скуки, тоски и вызванных ими болезней. Нет ничего страшного в том, чтобы иногда устраивать ночной аврал — разу­меется, под вашим собственным «чутким» руководством в качестве при­мера. Капитан должен покидать корабль последним...

Вот что сказал по этому поводу блаженный Августин:

«Трудности являются неотъемлемой частью бытия. Трудности пресле­дуют всех людей по всему миру: войны, эпидемии, голод, сумятицы внутри государств. Мы все знаем тех людей, кто ропщет и жалуется пе­ред лицом таких трудностей. Это трусы. Им не хватает мужества. Но есть и люди другого сорта, сталкивающиеся с теми же трудностями, но которые не ропщут. Для них это лишь шлифовка, придающая блеск. Именно трудности вдохновляют их жизнь и приучают к доблести».

Должен признаться, что иногда и сам чувствовал, что напряжение и трудности работы делаются невыносимыми; проблема заключалась и том, что я тратил безумно много времени на вещи, которые не приноси­ли никаких результатов. Было бы неплохо начинать каждый новый рабо­чий год с того, чтобы сесть и четко записать, что именно вы хотели бы сделать, а в конце года соответственно проверить, многого ли из этого Еписка удалось добиться. Компания «Мак-Кинзи» в обязательном по­рядке требует такого отчета от своих партнеров и в конце года выплачи­вает им премии в зависимости от того, сколько именно из своего перво­начального плана каждый сумел претворить в жизнь.

 

Лидерство

 

Мне не раз предоставлялась уникальная возможность — наблюдать за разными людьми, которые управляют огромными корпорациями — мои­ми клиентами. Большинство из них умеют неплохо разрешать проблемы и принимать решения, однако лишь немногие являются выдающимися руководителями.

Талант лидера способен оказывать настоящий электризующий эф­фект на состояние любой корпорации. Судьба подарила мне возмож­ность работать под началом целых трех выдающихся лидеров — месье Питара, который был моим шефом на кухне ресторана отеля «Маже-стик» в Париже, Джорджа Гэллапа и, наконец, сэра Уильяма Стефенсона из британской разведки.

По поводу природы и роли лидера написано достаточно много. У социологов существует общее мнение, что природа лидерства диктует­ся обстоятельствами. К примеру, человек, который был превосходным руководителем в индустриальной компании, может с треском прова­литься, когда его пригласят работать в Вашингтон в министерство торговли. А способность к лидерству, проявленная в молодой компании, обыч­но не приносит плодов в компании с солидной историей.

Судя по всему, нет никакой связи между умением вести за собой людей и университетскими достижениями. Я лично это хорошо понял, поскольку у меня нет университетского диплома. Причины, по которым человек может стать хорошим студентом, вовсе не те же самые, которые могут сделать из него настоящего лидера.

Как правило, руководители корпораций отказываются приглашать на работу людей, которые по тем или иным представлениям не соответст­вуют их понятиям о корпоративных ценностях и стандартным требовани­ям. Интересно, сколько рекламных агентств наняли бы 38-летнего мужчи­ну, в резюме которого было бы написано следующее: «Безработный фер­мер, бывший повар и отчисленный из университета студент»? (Это все обо мне — в то время, когда я впервые пришел в «Огилви эид Мейзер».)

Самые выдающиеся лидеры, судя по всему, получаются из тех руководителей, характер которых несет на себе сильный отпечаток неортодоксальности. Вместо того чтобы с порога отвергать новшество, они стара­ются применить его — а ведь бизнес не способен процветать без новаций.

Великих лидеров почти всегда отличает уверенность в себе. Они никогда не бывают мелочны. Они никогда не являются крохоборами. Они всегда способны восстановиться после любого поражения.

Великие управленцы почти всегда бывают помешаны на своей работе. Они никогда не стараются всем понравиться, чтобы их любили все без исключения. У них хватает смелости принимать непопулярные решения — включая решимость в любой момент уволить лентяя и безда-ря. Гладстон сказал однажды, что великий премьер-министр обязан быть хорошим мясником.

Я сам видел, как шеф-повар отеля «Мажестик» уволил одного из своих подчиненных только за то, что бедняга никак не мог симметрично расположить свои пирожные на блюде. Подобная безжалостность заста­вила всех остальных поваров почувствовать, что они работают на самой лучшей кухне в мире.

Некоторые люди прекрасно управляют толпой — будь то многочис­ленный рабочий персонал их компании или избиратели в масштабе стра­ны. Однако те же самые люди могут оказаться совершенно никудышны­ми администраторами внутри маленькой группы людей.

Хороших лидеров отличает решительность. Они презирают услов­ности. Некоторые из них выделяются невероятно сложным и неоднознач­ным характером. Ллойд Джордж вел совершенно беспорядочную и хао­тичную сексуальную жизнь. Генерал Грант, выигравший Гражданскую войну в США, пил до посинения. В ноябре 1863 года газета «Нью-Йорк Геральд» процитировала Авраама Линкольна, который сказал: «Я очень хотел бы узнать марку виски, который пьет генерал Грант. С удовольстви­ем послал бы пару ящиков всем моим остальным генералам».

Уинстон Черчилль — еще один-известный на весь мир законченный алкоголик. Он был невероятно капризным и сварливым человеком. Он совершенно не принимал во внимание мнения своих подчиненных. Тем не менее начальник его штаба писал о нем так:

«Я всегда буду вспоминать те годы, которые я проработал с ним ря­дом, как одни из самых трудных и нестерпимых во всей жизни. Одна­ко я благодарю Бога за то, что он дал мне возможность работать бок о бок с таким человеком... и за то, что помог мне своими глазами убе­диться в том, что подобные супермены еще существуют на земле».

Я не верю в то, что страх является средством, используемым приро­жденными лидерами. Люди добиваются своих самых лучших результатов лишь в радостной атмосфере. Успехи и изобретения напрямую зави­сят от пресловутой joie de vivre (радость жизни).

Все великие лидеры, с которыми я был знаком, были удивительно всесторонне развитыми. Говард Джонсон, бывший президент MIT, опи­сывал это как «неукротимую духовную энергию, придающую элемент за­гадочности их личности». Подобную мистическую энергию я наблюдал у Марвина Боуэра из компании «Мак-Кинзи», Тэда Москосо из Пуэрто-Рико и Генри Александера из компании «Морган Гаранта».

Наиболее эффективный предводитель — тот, кто способен удовле­творить психологические запросы своих приверженцев. К примеру, быть хорошим лидером среди американцев, выросших в традициях демокра­тии и постоянно борющихся за личную независимость, совершенно не то, что руководить европейцами, которые испытывают подсознательную тягу к более авторитарному стилю командования. Это одна из многих причин, по которым для американских рекламных агентств имеет смысл нанимать в своих филиалах за границей местных руководителей, кото­рые управляли бы своими подчиненными-соплеменниками.

Рекламному агентству лишь вредит, когда его лидер отказывается делить свои руководящие функции со своими «адъютантами». Чем боль­ше центров лидерства вы создаете, тем сильнее становится ваше агентство.

Быть хорошим подчиненным — это настоящее искусство. Однажды вечером, накануне генерального сражения Первый герцог Мальборо за­нимался разведкой местности. Вместе со своей свитой он объезжал на ло­шади окрестные поля. Вдруг Мальборо обронил свою перчатку. Кадоган, начальник его штаба, спешился, подобрал перчатку и отдал ее герцогу. Остальные офицеры подумали, что для Кадогана такой поступок доволь­но необычен. Позднее этим же вечером Мальборо произнес: «Кадоган, по­ставьте артиллерийскую батарею в том месте, где я уронил перчатку».

«Я уже это сделал», — ответил Кадоган. Он умел читать мысли Мальборо и заранее предугадал его приказ. Кадоган относился к тому типу подчиненных, которые невероятно облегчают жизнь своему на­чальству. В то же время мне известно немало людей, которыми вообще никто и никогда не смог бы управлять.

Большинство великих лидеров, известных мне лично, обладали редкой способностью вдохновлять людей своими речами. Если вы не умеете писать проникновенные речи, воспользуйтесь услугами так назы­ваемых «призраков» — спичрайтеров, делающих всю работу за вас. Но только «призраков» толковых! Рузвельту помогали поэт Арчибальд Мак-Лиш, литераторы Роберт Шервуд и Джадж Розенманн. Именно по­этому ему удавалось оказывать гораздо больше влияния на умы слуша­телей, чем кому-либо из президентов после него, за исключением разве что Джона Кеннеди, на которого также работали гениальные писатели.

Очень немногие «большие начальники» умеют хорошо держаться перед публикой. Кто бы ни писал для него речь, каждый босс произнесет ее в соответствии со своим характером. Тем не менее этому искусству следует учиться. Все известные политики специально нанимают специа­листов, которые обучают их выступлениям перед большой аудиторией.

Мудрее всех о природе лидерства высказался в свое время фельд­маршал Монтгомери:

«Лидер обязан отличаться заразительным оптимизмом и решимостью бороться с любыми трудностями. Он должен излучать уверенность, даже когда он сам сомневается в конечном исходе предприятия.

Настоящий лидер вселяет в вас чувство, которое вы испытывае­те, покидая его общество. Ощущаете ли вы внутренний подъем и безграничное доверие к нему?»

 

Алкоголики

 

Общеизвестен факт, что в деловом мире Америки примерно семь из ста руководителей являются алкоголиками, и поэтому вполне логично будет предположить, что их число в вашем рекламном агентстве будет пример­но таким же. Под алкоголиками я подразумеваю людей, чье пьянство серьезно влияет на их семейную жизнь и на их работу в агентстве. То есть алкоголик — это человек, находящийся на грани потери работы, распада семьи и смерти от цирроза печени.

В число алкоголиков могут попасть ваши самые яркие и ценные ра­ботники. Основная проблема состоит в том, чтобы их вовремя «вычис­лить», так как тех всегда покрывают коллеги и секретарши. Попробуйте в своей борьбе с их алкоголизмом опереться на помощь их жен. Пригла­сите обоих супругов в свой кабинет. Начните говорить о том, что прямо сейчас решается его судьба. Потом скажите, насколько вас лично пугает и огорчает его пьянство. Что его жена и дети готовы уйти от него, а вы со­бираетесь его уволить, если он проигнорирует вашу просьбу. И именно в этот день договоритесь, чтобы вашего сотрудника поместили в нарколо­гический центр — и сообщите ему об этом.

Очень многие алкоголики в такой ситуации соглашаются на лече­ние. В специализированной больнице примерно за одну неделю его при­ведут в божеский вид, а еще через месяц — сделают вновь достойным че­ловеком. После того как бывший алкоголик вернется домой, он будет обязан каждый день в течение как минимум года посещать собрания об­щества «Анонимных алкоголиков».

Подобный метод оказывается успешным в 60 процентах случаев. Я лично наблюдал, как таким образом удавалось спасти очень ценных и достойных людей — обоих полов. Если вас интересует дополнительная информация на эту тему, обратитесь в ближайшее общество «Аноним­ных алкоголиков» или к хорошему наркологу.

 

Корпоративные правила

 

Марвин Боуэр, который сделал из компании «Мак-Кинзи» то, чем она является сегодня, убежден в том, что в каждой фирме должен иметься написанный и вывешенный на всеобщее обозрение перечень незыбле­мых правил и установок. Когда-то я написал такой список и послал его Марвину, чтобы узнать его мнение. Вначале я перечислил семь главных принципов. Первый гласил: «Каждый год повышать уровень чистых до­ходов». На следующий день Марвин буквально набросился на меня с критикой. Он заявил, что любую компанию, выполняющую чужие зака­зы, ждет неизбежный крах, если ее руководителей гораздо больше волну­ют прибыли, а не качество услуг, оказываемых клиенту. Мне пришлось переставить «прибыль» на седьмое место в моем списке.

Вы думаете, что это наивно — использовать набор «писаных пра­вил» для наставления персонала рекламного агентства? Могу лишь ска­зать в ответ, что эти правила оказали неоценимую помощь в деле управ­ления моим огромным «рекламным кораблем».

 

Прибыль и все такое

 

Я не смею говорить о себе как о финансовом гении, однако кое-чему я все-таки научился — в основном от моего партнера Шелби Пейджа, ко­торый занимался финансами «Огилви энд Мейзер» с самого первого дня его создания. Средний размер чистой прибыли рекламных агентств пос­ле уплаты всех налогов составляет менее одного процента. Если вы на­чнете халтурить, вы сможете получить больше, однако ваши клиенты на­верняка вскоре вас покинут. Если вы будете чересчур бескорыстны, то ваши клиенты превознесут вас до небес, однако вскоре вы разоритесь.

Финансовые обороты и прибыль — вовсе не одно и то же. В 1981 го­ду «Огилви энд Мейзер» зарабатывало много больше, чем конкурирую­щее рекламное агентство, тратившее вдвое больше по счетам и накладным.

Агентства начинают оказывать новые услуги примерно так же, как университеты вводят новые курсы и открывают дополнительные фа­культеты. Нет ничего дурного в том, если вы прекратите оказывать кли­ентам определенные виды услуг, которые со временем просто изжили се­бя и потеряли первоначальный смысл. Для того чтобы ваша лодка про­должала быстро плыть по воде, необходимо время от времени очищать ее дно от наросших ракушек.

Семь из двенадцати крупнейших рекламных агентств страны суще­ствуют в форме открытых акционерных обществ. Стоимость их акций за последние десять лет выросла на 439 процентов. Тем не менее многие финансовые аналитики по-прежнему полагают, что рекламный бизнес малопривлекателен для капиталовложений. В их число, однако, не вхо­дит Уоррен Баффетт, один из самых успешных и удачливых инвесторов мира. Ему принадлежат контрольные пакеты акций трех рекламных агентств. Часто цитируют следующие его слова: «Лучший бизнес — это когда твой доход, при минимуме изначальных капиталовложений, зави­сит в основном от успехов других... например, ведущих международных рекламных агентств».

Когда вы просматриваете рекламные полосы в газетах и журналах, вам может показаться, что жизнь рекламного агентства всегда находится в состоянии рискованной неустойчивости. Связано это лишь с тем, что средства массовой информации всегда намеренно растрезвонивают слу­чаи, когда клиент уходит из одного рекламного агентства в другое. Тем не менее в реальности за год в США лишь 4 процента клиентов меняют свои рекламные агентства.

25 крупнейших рекламных агентств, существовавших в стране в 1972 году, за одним-единственным исключением по-прежнему остаются и сегодня, 11 лет спустя, 25 крупнейшими. Восемью первыми из этого спи­ска управляет уже пятое или шестое поколение менеджеров. Только в «Огилви энд Мейзер» основатель компании все еще «держится в седле».

 

Что делать с прибылью

 

Во-первых, вам придется заплатить 52 процента в качестве налога на корпорации. После того как вы раздадите то, что останется в виде диви­дендов, ваши акционеры заплатят из этих денег еще 40 процентов подо­ходного налога. А потом они начнут тратить свои доходы — и каждый раз оплачивать при этом еще и включенный в стоимость налог с продаж. Ко­роче говоря, наше правительство забирает себе примерно 73 цента с каж­дого доллара, который вы получаете в виде прибыли.

Некоторые агентства вкладывали свои деньги в сторонние пред­приятия — в страховой бизнес, в туристическую фирму, в сеть магази­нов розничной торговли, в рыбоконсервный завод и даже в маленькую нефтеперерабатывающую компанию. Нет ничего удивительного в том, что все они сильно на этом обожглись. (Я сумел устоять перед искуше­нием.)

Новейшей модой является вложение части прибыли в покупку дру­гих рекламных агентств. Будьте осторожны! Скорее всего вам придется сохранить все руководящие посты за прежними руководителями — из опасения, что в случае их ухода разбегутся все старые клиенты. Однако устоявшийся стиль работы наверняка будет плохо сочетаться с вашим собственным, что вызовет неизбежную напряженность и крупные кон­фликты.

Существуют ли более эффективные и разумные пути инвестирова­ния ваших прибылей? Мне известны следующие:

1 Вы можете открыть новые филиалы в других городах или других странах. Преимущество в том, что вам не придется идти по чужим стопам и наследовать кучу чужих проблем. Вы сумеете сохранить свои собственные наработки и методы. Недостатки — начальные за­траты вам уже никто и никогда не возместит в случае неудачи.

2 Вы можете купить здание, в котором находится ваш офис. Два года назад так поступило «Янг энд Рубикам» в Нью-Йорке.

3 Вы можете просто отложить деньги про запас, на «черный день». Умники с Уолл-стрит считают такое поведение идиотским, однако, когда тучи начинают сгущаться, подобные «идиоты» оказываются намного более живучими, чем их более «оборотистые» и рисковые конкуренты.

Есть еще один новейший прием — приобрести другое успешное ре­кламное агентство и оставить его в неприкосновенности, со старым пер­соналом, клиентами, стилем работы и принципами. Можно даже позво­лить ему конкурировать с вашим собственным предприятием. Одно всем известное крупнейшее рекламное агентство в Соединенных Штатах уже превратилось в настоящий холдинг, владеющий гигантским набором мелких и средних независимо действующих дочерних компаний.

 

Доходы

 

Человек из рекламного мира, «сделавший» себе самое большое состоя­ние, — это Альберт Ласкер из агентства «Лорд энд Томас» (в наши дни — «фут, Кон энд Белдинг»). За ним следуют Тэд Бейтс, Джим Мейтис, Рей Майзун энд Клифф Фитцджеральд. По моим оценкам, каждый из них владеет как минимум 20 миллионами долларов.

Некоторые сколотили себе состояние, превратив свои агентства в открытые акционерные общества — это Дэвид Уильямс, Том Адаме, Эл Симан и Хаген Бейлз; я полагаю, что каждый из них заработал таким об­разом не менее 6 миллионов долларов. Достойный восхищения Билл Марстеллер, очевидно, получил еще больше, когда продал свое агентст­во «Янг энд Рубикам», равно как и старшие партнеры из «Эсти», отдав­шие свои акции в «Бейтс», и старшие партнеры «Комптон», сторговав­шиеся с «Саачи энд Саачи».

Эд Ней, глава «Янг энд Рубикам», является единственным действую­щим в наши дни руководителем рекламного агентства, заработавшим огром­ные деньги без того, чтобы продать свое детище на сторону или же выставить его акции на фондовый рынок. Впрочем, какими бы огромными ни казались эти деньги со стороны, Ней всегда старался дорожить каждым пенни.

 

Пять ценных советов

 

1 Никогда не позволяйте двоим людям делать работу, с которой мог бы справиться и один. Джордж Вашингтон как-то подметил: «Если при бли­жайшем рассмотрении становится ясно, что один человек способен спра­виться с выполнением конкретных обязанностей, то будет только хуже, если эту задачу поручат двоим, и уж наверняка все кончится полным провалом, если за дело возьмутся трое или больше».

2 Никогда не вызывайте людей к себе в кабинет: это всегда их пугает. Наоборот, сами навещайте их в кабинетах — без предупреждения. На­чальник, который никогда не интересуется происходящим за дверями собственного кабинета, превращается в невидимого отшельника.

3 Если вы хотите результатов — общайтесь лично. Если вы желаете, чтобы голосование на совещании прошло в вашу пользу — отправляй­тесь на совещание. Помните французскую поговорку: «Отсутствующий всегда не прав!»

4 Пользоваться товарами, которые производит конкурент вашего кли­ента, — дурной тон. Когда мы подписали контракт с «Сирс Рёбак», я на­чал покупать всю свою одежду именно в «Сирс». Это сильно опечалило мою супругу, однако в следующем году на собрании производителей тек­стильной продукции меня признали самым хорошо одевающимся челове­ком в Америке. Я даже не представляю себе, что могу использовать какие-либо другие дорожные чеки, кроме «Америкен-Экспресс», или пить дру­гой кофе, кроме «Максвелл Хаус», или умываться другим мылом, кроме «Дав». Поскольку число товаров, рекламируемых «Огилви энд Мейзер», уже перевалило за две сотни, можно сказать, что я «упакован» на славу.

5 Никогда не позволяйте себе роскошь — публично жаловаться кому-ли­бо на что-либо. После моего первого трансатлантического вояжа я написал в туристическое агентство гневное письмо, в котором подчеркнул, что об­служивание на пароходе «Куин Мэри» было безобразным, а внутренняя отделка— вульгарной. Три месяца спустя, когда мы уже готовились вот-вот подписать большой контракт с пароходной компанией «Кунард», им на глаза попалось это самое злосчастное письмо. Потом им потребовалось еще 20 лет, чтобы наконец простить меня и стать нашим клиентом.

Дэвид Огилви. О рекламе.