Организационно-управленческие модели структуры фирмы. Оценки качества управления

Несмотря на то, что организационная структура фирм (наличие, функции и состав структурных подразделений) очень сильно зависит от отраслевых особенностей деятельности фирмы, ее размера и ряда других объективных факторов (наличие достаточно развитой производственной и транспортной инфраструктуры в месте расположения фирмы и т.д.), при допустимых с точки зрения содержания поставленной задачи упрощениях, организационная структура фирм любого профиля может быть представлена моделями достаточно общего вида, которые затем могут быть положены в основу оценок эффективности (действенности) принятого в рамках данной фирмы механизма управления с точки зрения выделения структур, находящихся в линейном и функциональном подчинении руководства фирмы и ее подразделений.

Разумеется, обособление в рамках фирмы отдельных структурных подразделений (независимо от того, как бы они не назывались: цехи, отделы, филиалы и т.п.) имеет смысл при наличии, по крайней мере, двух условий: во-первых, достаточно большой численности работающих, при которой эффективное управление их деятельностью из одного центра становится затруднительным; во-вторых, если персоналом фирмы выполняются работы различного технологического характера, что вынуждает организовывать управление технологическими процессами при помощи специалистов различного профиля.

В современных условиях, пожалуй, только торгово-посреднические фирмы, независимо от их размеров, могут успешно функционировать в рамках лишь одного вида деятельности, хотя и в этом случае фирма, достигнув в своем развитии определенных размеров, будет стремиться к сочетанию розничной и оптовой торговли, выходу на прямые связи с изготовителями товаров, организации производственных процессов по доработке покупаемых изделий, сервисному обслуживанию клиентуры и т.п. развитию своей деятельности в сопряженных в основной сферах, то есть к диверсификации, обеспечивающей возможности сокращения общих издержек.

Если же фирма первоначально создается для производственной деятельности, направленной на изготовление продукции и оказание услуг производственного характера, то по мере ее развития все более необходимым становится диверсификация производства, обеспечивающая фирме большую финансово-экономическую устойчивость в условиях жесткой конкуренции и, в определенной мере, трудно предсказуемых колебаний рыночной конъюнктуры.

Так, фирма, первоначально специализирующаяся в области строительства тех или иных объектов, постепенно в процессе своего развития будет стремиться к созданию производств, обеспечивающих ее собственные потребности в строительных материалах и конструкциях в тех пределах, пока издержки собственного производства таких материалов будут ниже, чем затраты на их приобретение с учетом транспортной составляющей у сторонних поставщиков.

Фирма, специализирующаяся в области производства сельскохозяйственной продукции как растениеводческой (овощи, ягоды и фрукты, крупяные культуры), так и животноводческой (мясо, молоко, шерсть) продукции, в целях снижения потерь при хранении продукции и уменьшения выручки от ее реализации в связи с необходимостью пользоваться услугами посредников, будет стремиться к созданию собственных подразделений первичной переработки сельскохозяйственного сырья (мельницы, крупорушки, мясоперерабатывающие и молочные заводы (цеха)), и наконец, к открытию фирменных магазинов, осуществляющих розничную и мелкооптовую торговлю своей продукцией.

Приведенных примеров достаточно, по-водимому, для того, чтобы сформулировать один из наиболее общих принципов выживаемости фирм любого профиля: фирма должна непрерывно развиваться, вкладывать значительную часть своих финансовых ресурсов в развитие и расширение производства. Остановка развития, застой неизбежно рано или поздно приведут фирму к экономическому краху и ликвидации.

Из сказанного вытекает также, что на любой стадии существования фирмы в ее составе могут быть выделены подразделения, выполняющие определенный круг функций, а если фирма достаточно велика по своим размерам, то эти подразделения оказывается необходимым выделить и в организационном плане, наделив каждое в той или иной мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть правом принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции (прав и ответственности), определяемой для каждого подразделения органом общего управления фирмой в целом (в зависимости от размеров фирмы таким органом общего управления может быть индивидуальный владелец, наемный руководитель-менеджер, дирекция, правление и т.д.).

Очевидно, что в пределах фирмы достаточно больших размеров, делающих целесообразным выделение в ее структуре административно и хозяйственно обособленных подразделений, потребности обеспечения управленческих и информационных связей требуют исследования на основе системного подхода. В первую очередь, все подразделения фирмы могут быть подразделены на осуществляющие непосредственно производственную деятельность, ради которой и создается фирма, и подразделений, выполняющих функции управления и обслуживания производственных подразделений.

Как производственные функции, так и функции обслуживания и управления будут выполняться тем эффективнее, чем более специализированным является данное подразделение. Специализация способствует в данном случае повышению квалификации и скорейшему приобретению персоналом необходимых практических навыков, упрощает управление подразделением со стороны вышестоящего органа, поскольку уменьшает разнообразие целей, которые орган управления ставит перед управляемым подразделением, и контроль за степенью их достижения.

Тем не менее, степень специализации подразделений фирмы должна быть ограничена разумными пределами с учетом необходимости обеспечивать полную занятость работников, сокращать объемы передаваемой от исполнителя к исполнителю информации и добиваться возможного снижения общей величины издержек фирмы.

Наконец, необходимо учитывать, что на практике организация процессов управления фирмой может быть построена только на сочетании двух принципов построения управленческих структур: линейной и функциональной.

При линейной структуре управления настоящее звено (подразделение, работник) полностью подчинено одному вышестоящему руководителю. Такая схема предельно эффективна, но требует от руководителя глубокого профессионализма и практически недостижимого уровня компетенции во всех вопросах, по которым руководитель должен принимать решения. В результате при использовании линейных схем управления при руководителе высшего уровня создается огромный аппарат, подготавливающий проекты решений, а лицо, эти решения принимающее (ЛПР), во все большей степени становится заложником своего аппарата. Чтобы избежать указанных негативных последствий излишней концентрации права принятия решений, приходится, во-первых, делегировать значительную часть полномочий по принятию решений нижестоящим подразделениям фирмы (сохраняя при этом за высшим руководством право контроля и оценки качества принимаемых низшим звеном управленческих решений, что сохраняет в структуре управления фирмой основные черты линейной структуры); а во-вторых, создавать при высшем звене управления специализированные по кругу выполняемых функций отделы, которым соответствуют аналогичные по кругу выполняемых функций подразделения (или отдельные исполнители) в составе административно-обособленных структур фирмы, что является типичным для функциональной схемы управления. Примером подобного рода может быть существование в рамках агропромышленной фирмы службы главного агронома и агрономов, обеспечивающих решение технологических вопросов растениеводства в рамках каждого из растениеводческих подразделений (ферм, отделений) фирмы. При этом оказывается, что агроном отделения по определенному кругу вопросов подчинен главному агроному фирмы, а по другому - начальнику отделения (зав. фермой), который в рамках линейной структуры управления непосредственно подчинен директору агропромышленной фирмы или его заместителю по растениеводству.

Рисунок 2.1. Обобщающая модель организационной структуры фирмы.

Учитывая все сказанное, организационно-управленческую структуру фирмы в самом общем виде можно представить в виде модели, приведенной на рис. 2.1. Разумеется, в зависимости от размеров и специфических условий деятельности фирмы в ее составе может не быть тех или иных подразделений вообще, либо функции некоторых из них могут быть объединены. Однако, при необходимости на стадии создания фирмы разрабатывать вопросы, связанные с определением ее структуры (выделения соответствующих подразделений) и с расчетами потребности в работниках определенных профессий и уровня квалификации, схемы, подобные рассматриваемой, могут быть весьма полезными.

К схеме, изображенной на рис. 2.1., необходимо сделать несколько пояснений. Как видно, в состав фирмы входят все ее административно-выделенные подразделения, независимо от того, как они будут называться (цеха, отделы, управления и др.) В соответствии с выполняемыми ими функциями все подразделения разбиваются на две группы: производственных и управленческо-обслуживающих подразделений.

В составе производственных подразделений по характеру деятельности выделяются две группы, объединяющие подразделения основного производства (деятельность, ради осуществления которой и создана фирма), и подразделения, осуществляющие производственную деятельность, не связанную непосредственно с основным производством (например, изготовление тары для упаковки овощей, добыча песка и гравия для выполнения строительных работ и т.д.), которые называются подсобными и побочными.

Подразделения, выполняющие цикл работ, непосредственно связанных с изготовлением основной продукции, принято называть в промышленности основными цехами, а подразделения, обслуживающие своей продукцией и услугами основные цеха — вспомогательными (обеспечение электрической и тепловой энергией, ремонт оборудования, изготовление инструмента и оснастки и т.п.).

В составе управленческих и обслуживающих подразделений по характеру выполняемых функций выделяют управление фирмой (заводоуправление, правление, дирекцию и т.п.) и подразделения, обеспечивающие нормальную деятельность всех остальных структурных единиц фирмы, которые поэтому можно назвать подразделениями внутрифирменной инфраструктуры.

В составе последней группы можно выделить при необходимости подразделения складского хозяйства (склады, хранилища, холодильники и др.), подразделения внутрифирменного транспорта и связи (если таковые существуют в пределах данной фирмы) и, наконец, обширную группу подразделений, обслуживающих социально-бытовые нужды работников фирмы, а в случае необходимости и нужды членов семей занятого на фирме персонала (бани, столовые, ясли и детские сады, жилищно-эксплуатационные конторы, медсанчасти и т.д.).

Еще раз подчеркнем, что структурная модель, представленная на рис. 2.1., является достаточно обобщенной и не включает в себя многих деталей.

Так, например, внутренняя структура органов управления фирмой может рассматриваться с позиций, порученных тому или иному подразделению обязанностей. При использовании так называемого функционального подхода к формированию управленческой структуры она может быть представлена как состоящая из трех подразделений (рис. 2.2.).

Рисунок 2.2. Функциональная структура управления фирмой.

При такой структуре сходные управленческие функции концентрируются в одном подразделении, что способствует быстрому росту квалификации работников за счет их специализации и, в конечном счете, росту профессионального уровня управленцев. Вместе с тем такая структура имеет и определенные недостатки, главный из которых — недостаточная способность адаптации к быстро изменяющимся условиям деятельности фирмы из-за узкой специализации подразделений на решения нескольких частных задач.

Структура производственных подразделений фирмы также может строиться, исходя из различных принципов специализации. Так, например, каждое производственное подразделение может быть ориентировано на изготовление какого-то одного вида продукции. Такая структура называется предметно-специализированной. Преимущество такой организации в том, что управление производственными процессами в этом случае осуществляется в одном подразделении по всем стадиям производственного процесса, а недостатком - многообразие осуществляемых в рамках подразделения технологических процессов, что приводит к необходимости иметь в рамках каждого из производственных подразделений специалистов-технологов и др., функции которых могут быть весьма сходными, а степень загрузки каждого далеко не оптимальна. Аналогичное положение может возникнуть и при решении задач загрузки оборудования, так как при предметной специализации в каждом подразделении может возникать потребность как в специальном оборудовании, ориентированном на выполнение узкого круга операций, так и в универсальном. С точки зрения интересов фирмы в целом такая ситуация грозит распылением и недостаточно эффективным использованием имеющихся ресурсов.

Альтернативой предметной специализации при выборе организационной структуры производственных подразделений может служить принцип технологической специализации. Для такой структуры характерным будет выделение подразделений по признаку однородности выполняемых технологических процессов (операций). По такому принципу на крупном машиностроительном заводе могут быть, например, организованы обладающие определенной административной самостоятельностью цеха: литейный, кузнечно-прессовый, механический (в котором производится механическая обработка отливок, поковок, штамповок и др. деталей), сборочный цех окраски и упаковки готовой продукции. Преимущества технологической специализации подразделений проявятся в действительности только при условии, если объем работ каждого из них будет достаточно велик.

В ряде случаев наиболее целесообразной оказывается смешанная организационная структура, в рамках которой сочетаются подразделения, выделенные как по технологическому, так и по предметному принципам. Например, на том же машиностроительном заводе с технологической специализацией цехов основного производства может быть образован и цех по производству товаров народного потребления, ориентированный, главным образом, на использование отходов, образующихся в основном производстве.

На практике могут встретиться и случаи, когда организационная структура фирмы ориентирована на обслуживание определенных групп клиентуры. Такая ситуация может быть характерной для торгово-посреднических фирм и торговых домов, а иногда и для промышленных многоотраслевых концернов, когда производство в них ориентировано на интересы совершенно различных групп потребителей. Так, можно представить себе ситуацию, когда организационная структура органов управления фирмы ориентированы на определенные сегменты рынка (см. рис. 2.3).

Рисунок 2.3. Структура органов управления фирмой с учетом рыночной ориентации.

При использовании такой модели организационно-управленческой структуры управление по производству бытовой техники будет ответственным за решение всех вопросов, связанных со снабжением производственными ресурсами, организацию производства техники и ее приспособление к требованиям конкретных групп потребителей. Отделы же по работе с государственными учреждениями и организациями рыночного сектора будут отвечать за организацию маркетинга и сбыт продукции соответствующим группам потребителей.

Разумеется, выбор той или иной разновидности организационной структуры фирмы целиком определяется ее спецификой. Так, для малых предприятий характерна наиболее простая структура, а иногда и отсутствие четко выделенных структурных подразделений.

От вопросов, связанных с рассмотрением организационных структур фирмы следует всегда отделять проблематику создания (выбора) организационных схем управления, в которых производится распределение задач, прав и ответственности между конкретными исполнителями.

Сложная, разветвленная и многоступенчатая структура и система управления фирмой выдвигает перед ее высшим руководством одну из важнейших задач — оценку эффективности функционирования как системы управления в целом, так и ее отдельных относительно самостоятельных звеньев. Этот вопрос подробнее рассмотрен ниже, поэтому ограничимся здесь лишь упоминанием о том, что вышестоящее звено управления формулирует, как правило, в количественной форме (в виде показателей) набор подлежащих достижению целей, а оценка степени их достижения дается тем или иным методом, путем сравнения вектора целей с вектором фактически достигнутых результатов. Неодинаковая важность отдельных целей учитывается при помощи весовых коэффициентов (коэффициентов значимости), а экономическое содержание конкретных целей (увеличить прибыль, сократить потери от простоев) — при помощи оценок типа “лучше” или “хуже” (что проще всего достигается учетом знаков при отклонениях фактических значений от эталонных).