Разработка маркетинговых стратегий в сфере услуг - сложный процесс, требующий проведения глубоких исследований состояния и развития рынка услуг, а также позиции предприятия, которую оно занимает на рынке. Решается вопрос о поведении предприятия на рынке услуг и выборе той или иной стратегии.
Маркетинговая стратегия - разработка стратегических решений, которые позволят эффективно реализовать задачи среднесрочного и краткосрочного периода. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов, это особенно важно в условиях кризисной экономики. [26]
Сервис не может быть сформирован раз и навсегда, поэтому процедура построения сервисной стратегии должна быть непрерывной и интерактивной.
При выработке стратегии маркетинговой сервисной политики следует определиться со следующими вопросами:
может ли обеспечить больше продаж и получение прибыли создаваемая (совершенствуемая) сервисная служба;
покроет ли дополнительная прибыль расходы на организуемый сервис;
как в этом случае поступят конкуренты;
какой срок потребуется для обеспечения качественных сервисных услуг, гарантирующих успех на данном рынке, и так далее. [32]
Выбор той или иной стратегии зависит от специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития и других причин.
Одной из базовых стратегий является стратегия расширения присутствия на освоенных рынках. Она может быть весьма успешной в том случае, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличить рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии высоко затратные, так как, помимо вложений в технологию и производство услуг, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.
Реализация такой стратегии, прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Однако применение данной стратегии может стратегии может закончиться неудачей для предприятия, если конкурент может легко «скопировать» услугу, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.
Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных услуг. Такая стратегия подразумевает значительные инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.
Стратегия диверсификации заключается во внедрении новых услуг на новых рынках. Такую стратегию, требующую больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные сервисные организации. При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компетенций, используя в полной мере свой накопленный опыт по оказанию услуг.
Когда организация сворачивает свою деятельность, как с точки зрения оказываемых услуг, так и рынков, то она уменьшает инвестирования во все элементы маркетинговых технологий и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки при уменьшении объема продаж. Такая стратегия называется стратегией сбора урожая. Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели.
Если организация не меняет номенклатуру оказываемых услуг, но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия.
Иногда организации остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру оказываемых на них услуг, то есть проводят стратегию сокращение номенклатуры услуг. Это, как правило, обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного вида услуг на конкретном рынке.
Стратегия сворачивания бизнеса заключается в прекращении оказания организацией на каком-то рынке всех услуг или путем прекращения всех операций, или путем продажи своего «места» на рынке другой сервисной организации.
В настоящее время большинство фирм придерживается сегментационной стратегии, то есть концентрирует свои усилия на одном или нескольких сегментах рынка. Это позволяет выявить некоторые приоритеты (новые услуги, новые формы торговли) и сконцентрировать на них свои усилия, избегая распыления средств. Сегментация сочетается со стратегией диверсификации, которая открывает перед фирмой одномерную (либо двумерную) сегментацию и ориентируются на принцип специализации, малые фирмы часто выбирают путь симбиоза с крупной фирмой. У средних и небольших фирм есть преимущество перед крупными: они более гибки и легче приспосабливаются к колебаниям рынка. Поэтому они охотно принимают концепцию «5Р»: люди, товар, цена, канал сбыта, продвижение. Стратегия, базирующаяся на данной концепции, называется маркетингом-микс.
Таким образом, разработка сервисной политики является очень важной составляющей общей политики предприятий автомобильной отрасли, а в условиях кризисной экономики ее значение многократно увеличивается. Для удержания клиентов необходимо организовать высококачественное сервисное обслуживание и разработать сервисные стратегии, с учетом потребностей каждого сегмента потребителей.
2. Анализ сервисной деятельности предприятия ООО «Оренбург - СканСервис»
2.1 Организационно-экономический анализ предприятия ООО «Оренбург - СканСервис»
Концерн Scania Group был основан в 1891 году в Швеции. За более чем вековую историю компания произвела и поставила своим покупателям более 1 миллиона грузовых автомобилей и автобусов.
В отличие от своих конкурентов, Scania систематически концентрировала свои усилия в секторе тяжелого транспорта. Сегодня Scania - один из мировых лидеров по производству тяжелых грузовых автомобилей и автобусов. Деятельность компании осуществляется более чем в 100 странах мира. Производство коммерческих автомобилей Scania развернуто на 11 заводах в пяти странах мира - Швеции, Нидерландах, Франции, Бразилии и Мексики.
В России концерн официально был представлен с 1993 года, хотя первым автомобилем, который Scania отправила за рубеж в октябре 1910 года, стал грузовик для Санкт-Петербурга - предназначенный для смены ламп на столбах освещения города.
В 1998 году была организована компания ООО «Скания-Россия» - официальный импортер продукции Scania Group в России. За этот небольшой срок в России было открыто 25 дилерских и сервисных станций, продано более 7 тысяч автомобилей Scania. Уже шестой год Scania является лидером по продажам новых импортных грузовиков и автобусов на российском рынке. В последствии компания «Скания-Россия» была переименована в «Скания-Русь».
В 2000 году начались первые продажи самосвальной и строительной техники в России. В 2001 году Scania становится лидером по продажам новых импортных, тяжелых грузовых автомобилей, завоевав 26% всего российского рынка.
В 2002-2003 годах Scania активно расширяет дилерскую сеть в различных регионах России. В это же время началось успешное развитие совместных проектов по производству туристических автобусов с компаниями «Волжанин» (Волгоград) и «СанТат» (Елабуга). В 2003 году туристический автобус Scania Irizar PB был удостоен престижной премии Туристический Автобус 2004 года на выставке в Busworld в Бельгии.
В 2005 году в Оренбурге был создан дилерский центр - предприятие ООО «Оренбург-СканСервис» - крупнейшая компания в регионе, занимающаяся продажами автомобилей, грузовиков, прицепной техники, строительной техники, запасных частей, гарантийным обслуживанием и ремонтом всего спектра грузовой техники и автобусов «SCANIA».
Сервисный центр Скания - это мастерская, где каждый владелец автомобиля получает широкий спектр услуг грузового автосервиса.
Выбрав сервисную станцию Скания компании ООО «Оренбург-СканСервис», клиент всегда может рассчитывать на:
техническое обслуживание;
гарантийный ремонт автомобиля;
персональную программу обслуживания автомобиля;
ремонт любой сложности и объема;
оригинальные запасные части и материалы;
стандартные нормативы времени, действующие по всему миру.
Авторизованная сервисная станция оказывает полный комплекс услуг по техническому обслуживанию и ремонту грузовых автомобилей и автобусов «SCANIA» в соответствии со стандартами норм времени Scania, осуществляют продажу оригинальных запасных частей по единому прайс-листу на всей территории России. Дилер занимается продажей техники, максимально адаптированной к выполнению поставленных клиентами транспортных задач, предоставляя полный спектр сервисных услуг в течение всего срока сотрудничества.
Предприятие ориентировано на всестороннюю поддержку своих партнеров для создания условий предоставления высококачественных услуг своим клиентам. В учебном центре «Скания-Русь» проводится плановое обучение механиков сервисных станций по устройству и ремонту узлов и агрегатов грузовиков и автобусов «SCANIA». Для менеджеров дилерских центров проводятся тренинги по работе с клиентами и эффективным продажам. На ставших уже традиционными ежегодных дилерских конференциях совместно вырабатываются правила работы дилеров, и проводится обмен передовым опытом.
Организация владеет территорий 30500 квадратных метров, на которой расположены: одно административное здание и пять зданий производственного назначения, построенных по европейскому проекту с соблюдением всех экологических требований и норм.
Авто-центр располагает 14-ю постами для технического обслуживания, гарантийного и послегарантийного ремонта автопоездов, тягачей и автобусов «SCANIA». Весь технический персонал и менеджмент автоцентра прошел обучение и аттестацию в центре технической подготовки Скания. Это позволяет предприятию предложить клиентам полный спектр услуг.
Существует полностью укомплектованная производственно-техническая база, парк машин и механизмов, складские и подсобные помещения. Предприятие имеет собственный склад оригинальных запасных частей.
Место нахождения, юридический и почтовый адрес предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»: 460036, г. Оренбург, ул. Лесозащитная, 18.
Благодаря тому, что на предприятии работает квалифицированный персонал, - обеспечен профессиональный подход к выполняемым работам, что, в свою очередь, гарантирует высокое качество, которое влечет за собой экономию затрат и рост прибыли предприятия. В настоящий момент на предприятии создан сильный, слаженный коллектив, состоящий из 85 человек.
Концепция компании Scania - быть лидирующей компанией в своей отрасли путем создания долговременных ценностей для своих клиентов, работников и того общества, в среде которого она действует.
Организационная структура предприятия ООО «Оренбург-СканСервис», представленная в Приложении А, относится к линейно-функциональному типу.
Эта структура предприятия обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Руководители функциональных подразделений (по производству, финансам, персоналу и правовым вопросам) подчиняются генеральному директору, осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.
Достоинствами данной организационной структуры предприятия являются:
освобождение линейных руководителей от решения вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и другое;
построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки структуры:
каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
слабая взаимосвязь и взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями.
Во главе предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» стоит генеральный директор, который осуществляет руководство текущей деятельностью предприятия.
К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества: представление интересов общества, совершение сделок от имени общества, осуществление оперативного руководства.
Директор имеет право первой подписи под финансовыми документами, осуществляет распоряжение имуществом общества для обеспечения его текущей деятельности, предоставляет интересы общества, утверждает штат, заключает трудовые договоры с работниками общества, а также другие функции, необходимые для достижения целей предприятия и обеспечения его нормальной работы.
Отдел продаж осуществляет организацию выполнения всех необходимых работ для достижения цели - увеличения объема продаж.
Отдел управления персоналом и правовых выполняет следующие функции:
осуществление руководства работой по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих, требуемых профессий;
организация проведения аттестации работников предприятия; научно-методическое обеспечение кадровой работы;
осуществление контроля за надлежащим оформлением установленной документации;
создание здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей.
Специалист по правовым вопросам осуществляет методическое руководство правовой работой на предприятии и оказывает правовую помощь его структурным подразделениям, также разрабатывает лично или участвует в разработке внутренних правовых документов, принимает участие в работе по заключению хозяйственных договоров (контрактов, соглашений), подготовке заключений об их юридической обоснованности, производит их визирование и так далее.
Отдел бухгалтерии на предприятии выполняет следующие функции: руководство ведением бухгалтерского учета и составление отчетности; формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации; обеспечение составления расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения; выявление внутрихозяйственных резервов, осуществление мер по устранению потерь и непроизводственных затрат, и контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации.
Менеджеры отдела сервиса:
отвечают за создание и поддержание глубокого доверия к автосервису среди клиентов (такое доверие должно культивироваться на основе квалифицированного обслуживания, быстрого и корректного приема посетителей, предоставления им оптимальных сервисных услуг);
отвечают за обеспечение максимальной производственной эффективности и прибыльности автосервиса за счет его адаптации к существующим потребностям, а также за счет наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов;
следят за тем, как дилерский сервис отвечает нуждам и потребностям клиентов;
обеспечивает тесные положительные контакты с клиентами с целью адаптации предлагаемых сервисом услуг к новым потребностям клиентов в будущем.
Консультируясь с менеджером по послепродажному обслуживанию, составляются планы развития отношений с клиентами, то есть отдел занимается определением целей, осуществляет работу по разбивке клиентов на категории, определяет виды взаимоотношений с клиентами, разрабатывает кампании, и так далее.
Основная задача менеджера по работе с клиентами заключается в активном личном развитии всех существующих отношений с клиентами в регионе с целью продажи послепродажных услуг.
Менеджер по работе с клиентами:
предлагает и осуществляет всевозможные маркетинговые мероприятия;
разрабатывает и оценивает различные кампании, рассчитывает стоимость для клиентов;
консультируясь с техническим директором, составляет планы развития отношений с клиентами, то есть занимается определением целей, осуществляет работу по разбивке клиентов на категории, определяет виды взаимоотношений с клиентами, разрабатывает кампании, и так далее;
составляет брошюры, рекламные листовки и проспекты, а также прочие печатные материалы. Следит за их производством и распределением;
контактирует с клиентами, преимущественно выезжая к ним, а также по телефону и другими способами, в соответствии с принятыми планами;
наряду с техническим директором несет ответственность за тщательную подготовку к предстоящим мероприятиям участвующих в них подразделений;
отвечает за осуществление последующего контроля и оценки проведенных мероприятий. Эту ответственность он тоже разделяет с техническим директором;
обладает необходимыми данными о клиенте для оценки как его личного, так и общего клиентского потенциала существующего населения.
Основной задачей мастеров производства является составление плана ежедневной работы для механиков и ежедневно выполняемых работ на каждом рабочем месте с целью максимальной оптимизации труда и использования рабочих мест. А также непосредственное управление работой в автосервисе и обеспечение выполнения работ в соответствии с применяемыми инструкциями, рационально и экономично как для клиента, так и для организации. Инструктирует автомехаников сервиса и отдает им распоряжения.
Менеджеры отдела запасных частей и материально-технического снабжения обеспечивают предприятие необходимыми запасными частями и осуществляют организацию учета движения материальных ресурсов, а также взаимодействуют с поставщиками.
Концепция компании ООО «Оренбург-СканСервис» - быть лидирующей компанией в своей отрасли путем создания долговременных ценностей для своих клиентов, работников и того общества, в среде которого она действует.
Миссия компании - поставлять своим клиентам высококачественные тяжелые транспортные средства и услуги, относящиеся к дорожным перевозкам товаров и пассажиров. Фокусируя свое внимание на нуждах клиентов, продукции и услугах высокого качества, а также проявляя уважение к каждому, компания формирует добавочные ценности для клиентов с устойчивым приростом дохода и приносит пользу устойчивому обществу.
Стратегия предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» может быть сформулирована в двух словах: рост и прибыль.
Таблица 2 - Основные показатели экономической деятельности ООО «Оренбург-СканСервис» по годам
| Основные показатели экономической деятельности | Годы | Изменение показателей, % | |||
| 06/07 г. | 07/08 г. | ||||
| Выручка, тыс. р. | 1,01 | 1,01 | |||
| Себестоимость, тыс. р. | 1,01 | 1,01 | |||
| Валовая прибыль, тыс. р. | 1,26 | 1,23 | |||
| Расходы периода, тыс. р. | 1,67 | 1,7 | |||
| Прибыль от продаж, тыс. р. | 1,07 | 0,83 | |||
| Основные средства, тыс. р. | 1,16 | 1,24 | |||
| Численность рабочих, чел. | 1,1 | 1,1 | |||
| Рентабельность доходов, % | 7,2 | 8,85 | 10,6 | 1,23 | 1,19 |
| Рентабельность затрат, % | 7,76 | 9,7 | 11,8 | 1,25 | 1,22 |
| Фондовооруженность, тыс. р. | 68,9 | 73,9 | 83,1 | 1,07 | 1,12 |
| Фондорентабельность, тыс. р. | 0,12 | 0,13 | 0,19 | 1,08 | 1,46 |
| Прибыль до налогообложения, тыс. р. | 1,17 | 1,38 | |||
| Текущий налог на прибыль, тыс. р. | 1,17 | 1,25 | |||
| Чистая прибыль, тыс. р. | 1, 17 | 0,7 |
Из данной таблицы можно сделать следующие выводы.
Доход предприятия в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличился на 21844 тыс. р., что составляет 1%, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 22252 тыс. р., что также составляет 1%.
Доход предприятия каждый год увеличивался, что связано с увеличение количества клиентов, ростом продаж транспортных средств и оказания услуг (рисунок 6).
Затраты предприятия также с каждым годом увеличивались, в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 6412 тыс. р., что составляет 1%, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 5318 тыс. р., что составляет 1% (рисунок 6).
Валовая прибыль предприятия в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличилась на 15432 тыс. р., что составляет 26%, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 16934 тыс. р., что составляет 23%.
Можно сделать вывод, что валовая прибыль ежегодно увеличивалась, то есть имела тенденцию роста.
Расходы также имели тенденцию роста.
Прибыль от продаж в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличилась на 7%, но в 2008 году по сравнения с 2007 годом сократилась на 7284 тыс. р., то есть на 17% (рисунок 6).Это снижение прибыли связано с увеличением коммерческих и управленческих расходов предприятия.
Рисунок 6 - Диаграмма представления изменения дохода, себестоимости и прибыли от продаж по годам
Стоимость основных средств и численность рабочих с каждым годом увеличивались.
Рентабельность доходов в 2007 году по сравнению с 2006 годом повысилась на 23%, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 19%.
Рентабельность затрат в 2007 году по сравнению с 2006 годом повысилась на 25%, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 22%.
Показатель рентабельности деятельности очень важен для любого предприятия. Показатели рентабельности характеризуют относительную доходность или прибыльность, измеряемую в процентах к затратам средств или доходам. Мы наблюдаем рост рентабельности, что свидетельствует о эффективности деятельности. Таким образом, можно сделать вывод о рентабельности предприятия ООО «Оренбург-СканСервис».
Чистая прибыль в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличилась на 3507 тыс. р., что составляет 17%, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом чистая прибыль сократилась на 7138 тыс. р., что составляет 30%.
Рост прибыли предприятия в 2007 году был связан с увеличением клиентской базы, повышением профессиональных навыков работников за счет постоянного обучения в профессиональных учебных центрах «Скания-Русь». Отрицательным фактором, повлиявшим на снижение прибыли в 2008 году явился начавшийся в августе 2008 года мировой кризис.
Кадровый состав предприятия может иметь определенную динамику. Для анализа изменений численности и состава персонала на предприятии ООО «Оренбург-СканСервис» используются следующие показатели: коэффициент приема кадров и коэффициент текучести кадров (таблица 3).
Таблица 3 - Численность работников предприятия ООО «Оренбург-СканСервис» по годам
| Период, год | Работники, чел. | ||||
| На начало года | Принятые | Уволенные | На конец года | Среднесписочная численность | |
Коэффициент приема кадров и коэффициент текучести кадров определяются по формулам:
, (1)
где Кпк - коэффициент приема кадров.
год: Кпк = 6 / 70 = 8,57%;
год: Кпк = 9 / 74 = 12,2%;
год: Кпк = 12 / 81 = 14,81%.
Таким образом, можно сделать вывод, что коэффициент приема кадров в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличился на 3,63%, а в 2008 по сравнению с 2007 годом на 2,61%. Количество работников с каждым годом увеличивается: в 2007 году на 9 человек, в 2008 году на 12 человек.
Коэффициент текучести кадров определяется как отношение работников уволившихся по собственному желанию, а также по причине простоя и прочим нарушениям трудовой дисциплины за определенный период к среднесписочной численности работников за этот же период.
, (2)
где Ктк - коэффициент текучести кадров.
год: Ктк = 4 / 70 = 5,71%;
год: Ктк = 3 / 77 = 3,9%;
год: Ктк = 4 / 85 = 4,71%.
Коэффициент текучести кадров в 2007 году по сравнению с 2006 годом снизился на 1,81%, было уволено на 1 работника меньше, чем в предыдущем году, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличился на 0,81%.
Данные значения коэффициентов говорят о невысокой текучести кадров на предприятии ООО «Оренбург-СканСервис».
Финансовое состояние является результатом взаимодействия всех производственно-хозяйственных факторов. Финансовое состояние проявляется в платежеспособности хозяйствующего субъекта, в способности вовремя удовлетворять платежные требования поставщиков в соответствии с хозяйственными договорами, возвращать кредиты, выплачивать зарплату, вносить платежи в бюджет.
Основная цель финансового анализа заключается в том, чтобы на основе объективной оценки использования финансовых ресурсов выявить внутрихозяйственные резервы укрепления финансового положения и повышения платежеспособности.
Важными показателями, характеризующими финансовую деятельность предприятия ООО «Оренбург-СканСервис», являются:
показатели финансовой устойчивости;
показатели платежеспособности;
показатели деловой активности.
Проанализировав структуру активов и пассивов баланса предприятия ООО «Оренбург-СканСервис», представленного в Приложении В, и сравнив итог баланса на конец периода с итогом на начало периода, можно сделать следующие выводы. В 2008 году по сравнению с 2007 годом мы наблюдаем снижение денежных средств на 5926 тыс. р., и в целом оборотных активов на 20453 тыс. р. В активе баланса произошло увеличение внеоборотных активов на 1220 тыс. р., производственных запасов на 15941 тыс. р., а также увеличение собственного капитала на 16704 тыс. р., сокращение краткосрочных обязательств на 35918 тыс. р.
Проведем расчет базовых показателей, характеризующих финансовое состояние и проведем анализ отклонений. Результаты расчетов представлены в таблицах 4, 5, 6.
Для анализа финансовой платежеспособности предприятия рассчитываются следующие коэффициенты: абсолютной, срочной и текущей ликвидности, представленные в таблице 4. Они рассчитываются по формулам:
,
| где Кал - коэффициент абсолютной ликвидности.(3) |
,
| где Ксл - коэффициент срочной ликвидности. (4) |
,
| где Ктл - коэффициент текущей ликвидности.(5) |
Таблица 4 - Анализ финансовой платежеспособности (ликвидности) предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»
| Показатели | Уровень показателя | ||||
| Годы | Изменение показателей, % | ||||
| 06/07 г. | 07/08 г. | ||||
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,01 | 0,05 | 0,004 | + 0,04 | - 0,046 |
| Коэффициент срочной ликвидности | 0,48 | 0,63 | 0,52 | + 0,15 | - 0,11 |
| Коэффициент текущей ликвидности | 0,97 | 1,06 | 1,22 | + 0,09 | - 0,16 |
Анализ показателей платежеспособности (ликвидности), которые отражают способность предприятия оперативно погашать свои обязательства за счет легко реализуемых активов, свидетельствует о низком уровне платежеспособности предприятия.
Коэффициент абсолютной ликвидности очень мал, в 2006 году - 0,01, в 2007 году - 0,05, в 2008 году - 0,004. Он показывает, что за счет собственных денежных средств нельзя погасить краткосрочные обязательства.
Коэффициент срочной ликвидности в 2006 году - 0,48, в 2007 году - 0,63, в 2008 году - 0,52 также свидетельствует о неплатежеспособности предприятия, так как норматив составляет 0,7 - 1.
Оборотные активы превышают размер краткосрочных обязательств, поэтому с учетом запасов у предприятия достаточно ликвидных средств для выполнения краткосрочных обязательств. Коэффициент текущей ликвидности в 2206 году - 0,97, в 2007 году составляет 1,06, в 2008 году - 1,22, но эти показатели значительно ниже нормативного уровня (больше 2).
Для анализа деловой активности предприятия рассчитываются следующие коэффициенты: оборачиваемости, загрузки оборотных средств и длительность одного оборота в днях, представленные в таблице 5. Они рассчитываются по формулам:
,
| где Ко - коэффициент оборачиваемости.(6) |
,
| где Кз - коэффициент загрузки оборотных средств.(7) |
,
| где До - длительность одного оборота в днях.(8) |
Таблица 5 - Анализ деловой активности (оборачиваемости) предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»
| Показатели | Годы | ||
| Коэффициент оборачиваемости | 5,51 | 6,18 | 5,25 |
| Коэффициент загрузки оборотных средств | 0,13 | 0,16 | 0,19 |
| Длительность одного оборота в днях | 61,2 | 59,1 | 69,5 |
Анализ показателей деловой активности показывает, насколько эффективно предприятие использует имеющиеся средства.
Коэффициент оборачиваемости характеризует число кругооборотов, совершаемых оборотными средствами предприятия за год.
В 2006 году на 1 р. оборотных средств приходилось реализованной продукции на 5,51 тыс. р., в 2007 году - 6,18 тыс. р., а в 2008 году - 5,25 тыс. р.
Мы наблюдаем снижение числа оборотов в 2008 году, в связи с увеличением оборотных средств на тот же объем продукции.
Коэффициент загрузки оборотных средств показывает, что в 2006 году на 1 р. реализованной продукции приходится 0,13 тыс. р. оборотных средств, в 2007 году - 0,16 тыс. р. оборотных средств, а в 2008 году - 0,19 тыс. р. Мы наблюдаем увеличение затрат основных средств на рубль реализованной продукции.
Показатели продолжительность одного оборота достаточно высокие. В 2007 году по сравнению с 2006 годом длительность оборота сократилась на 2,1 дня, в 2008 году по сравнению с 2007 годом длительность оборота увеличилась на 10,4 дня. Следовательно, требуется больше оборотных средств, они медленнее совершают кругооборот и тем самым, используются менее эффективно.
Для анализа финансовой устойчивости предприятия рассчитываются следующие коэффициенты: финансирования, финансовой устойчивости и маневренности капитала, представленные в таблице 6. Они рассчитываются по следующим формулам:
,
| где Кф - коэффициент финансирования.(9) |
,
| где Кфу - коэффициент финансовой устойчивости.(10) |
,
| где Кмк - коэффициент маневренности капитала.(11) |
Таблица 6 - Анализ финансовой устойчивости предприятия ООО «Оренбург-СканСервис»
| Показатели | Уровень показателя | |||||
| Годы | Изменение показателей, % | |||||
| 06/07г. | 07/08г. | |||||
| Коэффициент финансирования | 3,3 | 3,7 | 2,02 | + 0,4 | - 1,78 | |
| Коэффициент финансовой устойчивости | 0,19 | 0,21 | 0,33 | + 0,3 | + 0,12 | |
| Коэффициент маневренности капитала | 2,7 | 4,03 | 2,5 | + 1,33 | - 1,53 | |
| Доля дебиторской задолженности в общей валюте баланса | 0,27 | 0,46 | 0,34 | + 0,19 | - 0,12 | |
Коэффициент независимости очень мал, так как должен быть существенно выше. В случае утраты имущества предприятие не сможет нормально функционировать дальше.
Коэффициент финансирования означает, насколько активы предприятия финансируются за счет заемных средств. Слишком большая доля заемных средств снижает платежеспособность предприятия, подрывает его финансовую устойчивость и соответственно снижает доверие к нему контрагентов и уменьшает вероятность получения кредита. Доля заемных средств очень велика, предприятие зависимо от земных средств, несмотря на то, что в 2008 году по сравнению с 2007 годом их доля сократилась на 1,78. Заемные средства в 2006 году превысили в 3,3 раза собственные средства, в 2007 году в 3,7 раза, а в 2008 году в 2 раза.
Доля собственных средств в общей валюте баланса в 2006 составила 19%, в 2007 году - 21% и в 2008 году - 33%. Это очень низкие показатели.
Доля дебиторской задолженности в 2008 году по сравнению с 2007 годом сократилась. Но, несмотря на это она высока.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии, которое сопряжено с нарушением платежеспособности, хотя на наш взгляд, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет сокращения дебиторской задолженности и ускорения оборачиваемости запасов.
2.2 Маркетинговый анализ деятельности предприятия ООО «Оренбург - СканСервис»
Центральное место в процессе маркетинга предприятия занимает разработка комплекса маркетинга. Комплекс маркетинга - набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка.
Комплекс маркетинга включает:
товар;
цену;
каналы распределения;
систему продвижения на рынке.
На данном предприятии в роли товара выступает транспортное средство, запасные части, сервисные услуги. Услуги обычно базируются на прямых контактах между производителями и потребителями, поэтому в торговле происходит обособление услуг от овеществленных товаров.
Товарный ассортимент включает:
грузовой транспорт;
магистральный транспорт;
строительную технику;
прицепы и полуприцепы;
автобусы;
запасные части.
Ассортимент оказываемых сервисных услуг предприятием ООО «Оренбург-СканСервис»:
гарантийное обслуживание;
техническое обслуживание;
ремонтные работы;
шиномонтажные работы;
мойка автомобиля (уборочно-моечные работы)
контрольно-диагностические работы;
хранение автотранспортных средств на платных стоянках;
техническая помощь на дорогах.
При оказании услуг к каждому клиенту уделяется индивидуальный подход, предлагаются консультации специалистов, гарантийное и послегарантийное обслуживание.
Одним из важнейших элементов плана маркетинга является ценообразование. Цена связана с такими факторами маркетинга, как характеристика товара, услуги и фирмы. Цена на услугу должна иметь непосредственную связь с его качеством. Цены должны должным образом отражать уровень качества и имидж фирмы.
Цены на транспорт и запасные части устанавливаются в соответствие с единым прайсом, разработанным дистрибьютором «Скания-Русь». Таким образом, цены на запасные части едины на всей территории России. Цены на услуги рассчитываются в соответствии со стандартными нормами завода.
Каналы распределения товара представляют собой совокупность независ<