Людей нельзя изменить.Но можно изменить их поведение
ИнформацИонно-консультатИвное ИзданИе по промышленной И экологИческой безопасностИ 3_mart_2017
Тема культуры охраны труда и безопасного поведения людей на рабочих
Местах в программе Всероссийской недели охраны труда занимает одно
Из ключевых мест. В преддверии ВНОТ в Москве этой теме была посвящена
Бизнес-встреча с ведущими мировыми экспертами в области охраны труда,
организованная ассоциацией ЭТАЛОН.
Тут, брат, наше авось –
дело великое!
За 9 месяцев 2016 года в России на рабочих местах погибли 1 151 человек. Основная причина – неправильные или опасные действия самого человека. Почти в 100% случаев смерти или травмы можно было избежать.
Еще Достоевский утверждал, что русское авось – дело великое! Да и сегодня многие
российские специалисты, в том числе и в сфере охраны труда, разводят руками: ни-
чего сделать невозможно! Авось и «лезть на рожон» – национальная российская мо-
дель поведения, некий внутренний код российского человека, передаваемый от
поколения к поколению. «Ничего подобного», – уверены ино-
странцы. Исторический опыт подсказывает, что, безусловно, национальный менталитет влияет на модели поведения человека на рабочем месте, но главное – это нормы, стандарты и культура, при-нятые на конкретном предприятии. И если работник хочет остаться на этом
предприятии, то он рано или поздно нач-нет подчиняться этой системе установленных правил безопасного поведения, начнет принимать сердцем и душой эти принципы. Таким образом, националь-ные особенности не являются чем-то определяющим для человека при выбо-
|
|
Людей нельзя изменитьНо можно изменить их поведение
Тема культуры охраны труда и безопасного поведения людей на рабочих местах в программе Всероссийской недели охраны труда занимает одно из ключевых мест. В преддверии ВНОТ в Москве этой теме была посвящена бизнес-встреча с ведущими мировыми экспертами в области охраны труда, организованная ассоциацией ЭТАЛОН. ре той или иной модели поведения, особенно в ситуации опасности.
К примеру, национальный состав рабочих на угольных карьерах и шахтах Германии самый разнообразный, от словаков до румын, и они работают, жестко придерживаясь правил охраны труда. Поче-му? Как немецкие работодатели мотивируют людей, 99% из которых не говорят
по-немецки, соблюдать правила?
– На любом предприятии, вне зависимости от национальных культур, вы можете создать внутри этой компании свою формальную или неформальную культуру, – объясняет основатель Haensch Business School Штефан Хенш. – Приэтом не нужно бояться национальных особенностей и различий в культуре, когда вы внедряете и прививаете куль-
туру безопасности.– Любое предприятие должно стать неким микрокосмом, со своими четкими правилами и инструкциями, – соглашается генеральный секретарь Междуна-
родной ассоциации социального обеспечения (ISSA) Ханс-Хорст Конколевски.
– И тот менеджмент, который несет ответственность за культуру безопасности, всегда четко говорит одно: что их бизнес – это не получение денег, это люди. Подобные ценности должны пронизывать все уровни управления, включая средний уровень, среднее звено. «Я могу
и на этом получать прибыль, повышать производительность, сокращая травматизм» – такова логика успешных работодателей. Я, конечно, могу выжать из людей все, а могу удержать людей на ближайшие 5–10 лет. В этом заключается стратегическая задача. Эта философия должна пронизывать всю систему управления и менеджмента.
|
|
культура – это не стандарты Как начать внедрять культуру безопасности? Есть ли конкретные инструменты, приемы и практики? Как вписываются стандарты ISO 9000 и ISO 45000 в
культуру безопасности?
Что эффективнее:
нормативы или культура? Контроль или внутренние установки человека?
– Культура безопасности – это в меньшей степени стандарты. В первую очередь это отношение к людям, – делится опытом технический директор компании 3M (Россия) Сергей Дмитрук.
Сергей Дмитрук рассказал об опыте компании в подборе для работников СИЗ органов дыхания. Так, каждому сотруднику 3М подбирают СИЗ индивидуально, примеряют на хорошее прилегание, и только после того, как сотрудник будет уверен, что именно в этом респираторе или маске он чувствует себя хорошо и комфортно, он получает это СИЗ. Мало
кто из российских компаний позволяет себе такой индивидуальный подход. Но в компании 3М уверены, что это и есть часть культуры безопасности, в основе которой – забота о людях.
Также в компании стараются приме-нить всевозможные наглядные инструменты, позволяющие увидеть уровень опасности. Так, к примеру, на рабочих местах установлены счетчики пыли, которые дают возможность работнику увидеть, в какой среде он работает, ка-
кой процент частиц может попасть в его легкие, если он не будет использовать СИЗ. И тогда человек готов менять свое поведение. Рабочий тоже человек, или каждый должен нести ответственность
|
|
Эксперты сходятся во мнении, что в основе внедрения культуры безопасности – система ответственного менеджмента, которая строится на принципах персональной ответственности.
– Нужно работать с людьми, развивая их личную, внутреннюю ответственность, – уверен Штефан Хенш. – Стандарты ISO 9000 или 45000 – это минимальные стандарты. Я бы стремился уменьшить уровни менеджмента внутри компании. Опыт подсказывает, что во многих российских компаниях существует слишком много уровней управления и
слишком много контролирующих людей. Поэтому происходит аутсорсинг процесса ответственности. Важно воспитывать в людях их персональную ответственность.
Штефан Хенш привел примеры японских компаний, где в последние 40 лет
произошли кардинальные изменения в сфере передачи полномочий и повы
шении личной ответственности рабочего. Обычный рабочий, обнаруживший неполадку на конвейере и пред
угадывающий тем самым риски, в результате которых может произойти несчастный случай, наделен полномочиями остановить производственную линию. В японских компаниях такой уровень доверия является стимулом к росту специалистов.
Воспитание личной ответственности Штефан Хенш сравнил с воспитанием ребенка. Никто и никогда не предоставляет родителям никаких стандартов и ГОСтов по воспитанию. Если ребенок воспитывается в среде постоянного контроля и надзора, то из такого ребенка
вряд ли получится ответственный лидер. Но если родители предоставляют
ребенку больше самостоятельности, то тем самым они закладывают «зерна» более ответственного поведения.
В качестве положительного примера реализации принципа «больше ответственности плюс осведомленность» г-н Хенш привел пивоваренную компанию Efes в Молдове, которая в свое время испытывала проблемы в сфере охраны труда. При реструктуризации системы управления компанией был полностью сокращен отдел контроля качества, а зона ответственности перераспределена на сотрудников. Были выбраны 30 инструкторов, которые начали отвечать в том числе и за безопасность. Сначала контроль осуществлялся ежедневно, но количество проверок и степень контроля постепенно снижались. Такое внедрение довольно быстро дало свои результаты: на предприятии произошли качественные изменения и в разы снижен травматизм.
– Я всю жизнь провел в сфере производственной безопасности, – соглашается Конколевски. – И я понял, что роль работника годами недооценивалась во всех этих процессах. Работодатели больше склонны приглашать сторонних экспертов и платить им большие деньги, чтобы понять, что не так происходит в