Возникновение концепции европейского менеджмента в начале 1990-х гг. можно считать отражением интеграционных процессов в Европе. По мнению К. Терлц и Х. Вирдениуса основу европейской модели менеджмента могут составлять следующие ценности:потребность в научном, рациональном обосновании принимаемых решений; потребность менеджеров в разработке специфических и прагматических стратегий, адекватных определенным ситуациям, а не следование универсальным теориям; деидеологизация процесса принятия решений; потребность в эмоциональном участии при выполнении работы по собственной инициативе, что предполагает серьезное отношение сотрудников к будущим возможностям потребность в использовании управленческого и технического опыта, вынесение на этой основе оценок результатов деятельности. Социальный капитал включает в себя стереотипы поведения, умения и знания; потребность в принятии (плюралистической точки зрения на предприятие, предполагающей необходимость достижения целей организации и демократический процесс принятия решений; необходимость творческого, совместного с коллегами и с их помощью обучения: саморазвитие как неотъемлемый процесс рабочей жизни организации [6]. Такое обучение должно быть продолжением образовательного процесса для сотрудников всех возрастов и менеджеров всех уровней.
К. Терли и Х. Вирдениус подчеркивают необходимость изменений, способствующих эффективному лидерству в менеджменте, потребность в ощущении европейской управленческой идентичности, не противоречащей национальной идентичности, но при этом базирующейся на разнообразии, которое фактически характеризует Европу. Цели концепции евроменеджмента они видят в принятии плюрализма, интеграции различных систем управления и комбинации научного и рационального мышления с прагматическими решениями. Без евроорганизации различные стили менеджмента в Европе могут привести к распространению конфликтных отношений не только между работниками и менеджерами, но и между организациями и их разрастающейся сетью заинтересованных сторон.
Концепция евроменеджента получила дальнейшее развитие в работах Р.Калори других авторов в рамках рабочей группы Европейского круглого стола промышленников и Лионской школы бизнеса [2].
1. Более заметная ориентация на людей. Во главу угла ставится забота о людях и социальная ответственность (прибыль -- это еще не все), проистекающая из гуманистических традиций и превалирующей в континентальной Европе системы социального рыночного хозяйства. Внимание, уделяемое индивидуальности, ведет к более высокой значимости неформальной координации и коммуникации. Забота о людях проявляется также в политике занятости. Европейские фирмы прежде, чем уволить работников, предпринимают различные меры по смягчению последствий.
2. Более высокая значимость внутренних переговоров. Европейские менеджеры тратят много времени на разного рода переговоры внутри фирмы, между различными уровнями фирмы, между менеджментом и рабочими, с профсоюзами, между штаб-квартирой и подразделениями. В американских фирмах принятие решений является компетенцией руководства, доведение их приказов и распоряжений до непосредственных исполнителей происходит быстрее, чем в европейских фирмах. В Японии принятие решение осуществляется на основе консенсуса, руководитель организации обладает соответствующим и полномочиями и властью, но пользуется ими деликатным образом. Какие-то идеи могут исходить от рабочих из цехов, но когда решения приняты на верху, они уже никем не оспариваются. В Европе топ-менеджерам приходится консультироваться, обсуждать и договариваться с различными уровнями управления, хотя властные полномочия закреплены за ними. Европейская образовательная система также способствует закреплению практики диалога и переговоров для убеждения людей и получения их поддержки [4]. Школы культивируют традиции диалектики я дебатов для получения рациональных ответов и воспитывают чувство личной ответственности.
З. Более высокий уровень навыков по управлению международным разнообразием. Европейцы обладают навыками и способностями распознавать культурное многообразие. Они более уважительно относятся к зарубежным культурам и стилям менеджмента. Толерантность, или терпимость к многообразию, к инокультурным соседям, как бы близко они ни находились, -- это качество, воспитанное в жителях Европы исторически и усиленное в ходе общеевропейского процесса, проявляется в европейской деловой практике в виде многоязычия топ-менеджеров, учета местных особенностей в структурах и управленческих процедура компаний.
Европейские компании могут назначать местных менеджеров на руководящие посты в своих зарубежных подразделениях. Европейская тенденция к адаптации к местной управленческой практике и рынкам приводит к большей децентрализации зарубежных операций. В то же время японские компании склонны воспроизводить японский менеджмент, а также свою корпоративную культуру. Децентрализация не означает, что корпоративная культура является слабой. Напротив, корпоративная культура должна быть достаточно сильной, но при этом она допускает вариации. Децентрализация может привести к признанию мультилокализации ряда стратегических функций, например НИОКР [9]. Ряд европейских фармацевтических компаний имеет свои центры НИОКР в США и Японии в дополнение к тем центрам, которые размещены в Европе. Такая стратегия предполагает отношения партнерства между головной фирмой и ее зарубежными подразделениями. Исключения есть, и эту характеристику европейского менеджмента следует рассматривать как распространенную, но не как универсальную.
4. Управление между крайностями.
У концепции евроменеджмента достаточно много критиков и пессимистов вплоть до отрицания самой возможности существования такой модели.
Основные возражения сводятся к следующему:
Такая характеристика, как ориентация на людей, по мнению критиков, в большей степени относится к практике европейского менеджмента прошлого периода. Следует отметить, что в современных условиях следствием политики социального рыночного хозяйства и государственных программ регулирования занятости становится высокий уровень безработицы в ряде европейских стран [1].
Подвергается сомнению и роль внутренних переговоров в практике принятия решений. В лучшем случае можно говорить о значимости внутренних переговоров по отношению только к некоторым европейским кластерам, включающим Нидерланды, Германию и скандинавские страны.
Европейские менеджеры чувствительны к особенностям своих зарубежных партнеров и конкурентов, равно как и к предпринимательским системам, в которых последние функционируют. Считается, что высокая культурная восприимчивость или осведомленность больше превалирует среди европейцев, чем среди, например, американцев. Сама по себе такая толерантность может зависеть от личности конкретного менеджера больше, чем от страны его происхождения. Более того, культурной чувствительности и осведомленности в деловой среде можно научиться, о чем свидетельствует настоящий бум по всему миру кросскультурных тренингов. Более высокий уровень навыков европейских менеджеров по управлению культурном разнообразием представляет собой относительно ограниченное или кратковременное конкурентное преимущество по сравнению с менеджерами из стран, которые в культурном плане являются однородными. В международных операциях, в которых важным является уровень мультикультурной осведомленности и толерантности любого менеджера, европейцы не будут автоматически добиваться больших успехов, чем японские и американские менеджеры. Это выходит за рамки упрошенного представления, что европейские менеджеры более привычны к культурному многообразию и тем самым более эффективны в международных деловых операциях. На самом деле, только небольшая часть европейцев, в основном тех, кто часто и много бывает за пределами своих стран, имеет высокий уровень навыков по управлению культурным разнообразием. Большинство европейских менеджеров предвзято и даже ошибочно относятся к особенностям деловой среды своих стран, и это несмотря на то, что они являются европейцами в геополитическом смысле слова. Очевидно, требуются серьезные сравнительные исследования для выявления масштабов, в которых навыки по управлению культурным многообразием действительно обеспечивали бы европейцам определенные конкурентные преимущества. Пока очевидно лишь то, что культурная неоднородность и многообразие в Европе являются уникальными, но только при сопоставлении с более или менее однородными деловыми культурами ряда стран (США, Япония). Таким образом, европейское, многообразие отнюдь не становится фактором, стимулирующим гомогенность деловой культуры и управленческой практики.
5. Аргументация в пользу «менеджмента между крайностями» сама по себе достаточно противоречива, поскольку имеются признаки того, что американские фирмы стремятся к более сбалансированной позиции. И то же самое, правда в меньше степени, можно сказать и о японских фирмах. Вывод о некоей промежуточности, срединности европейского менеджмента не учитывает современных тенденций в развитии и американской и японской моделей менеджмента, а также процессов глобализации, которые при всей их противоречивости заставляют по-новому взглянуть на соотношение дивергенции и конвергенции управленческой практики [7]. В целом пессимисты и критики идеи евроменеджмента склонны рассматривать ее как нечто из области управленческой мифологии, хотя все же можно говорить о растущем корпусе евроменеджеров, имеющих навыки работы в мультикультурной среде. Их число будет расти и дальше как через расширение практики международного бизнеса, так и путем специальной кросс-культурной подготовки. Однако в обозримом будущем вряд ли можно ожидать гомогенизации управленческих культур в Европе в европеизации моделей менеджмента как проявления глобализации. Более вероятно, что национальные культуры останутся существенным элементом многообразия, в то время как руководители организаций топ -менеджеры будут становиться все больше адептами евроменеджмента. Примечательно в этой связи, что именно их оценки в представления, как явствует из приведенных выше фрагментов интервью, послужили аргументами в пользу парадигмы евроменеджмента.