Тема 2: характеристика общей схемы процесса стратегического менеджмента.
2.1. отличительные черты стратегии и правила для принятия решения (этап постановки задач)
2.2. структура процесса стратегического менеджмента
2.3. доминантные понятия стратегического менеджмента, их связь, возможности моделирования процессов стратегического менеджмента в их системе.
Отличительные черты стратегий и правила для принятия решений
Примем как в качестве исходного, что наряду с понятиями о стратегии, рассмотренными выше, следует принять так же во внимание, что слово стратегия имеет греческое происхождение и буквально означает искусство генерала (отсюда в разработках стратегии всячески отражается терминология, используемая в разработках военного характера).
Говоря о стратегии выражается…..
В данном же случае следует дополнительно отметить несколько отличительных черт стратегии понимание которых важно для разработки системы стратегических решений.
Лекция 7 17.10.11
Как работать со стратегией.
Во-первых, сколь бы объективно обоснованной не казалась стратегия, процесс выработки стратегии не должен завершаться каким либо немедленным действием, обычно этот процесс завершается установлением (определением, обоснованием) общих направлений развития, определенного тренда или вектора, движение по которому приводит или к укреплению позиций, или обеспечивает выход из создавшегося положения в направлении роста или наоборот в направлении качественного изменения. Таким образом, стратегия это руководство к действию, но не более того, это не документ, который определяет стратегию действия.
Во-вторых, сформулированная стратегия должна быть использована для разработки перспективных проектов (методом дальнейшего поиска), то есть в этом смысле сформулированная стратегия должна помочь определению участков и возможностей в рамках, которых существует некая альтернатива. В этом смысле стратегия сосредотачивает внимание. И в этом же качестве стратегия помогает отбросить другие, остальные возможности как несовместимые для данного случая.
В-третьих, следует иметь в виду, что необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход развития событий выводит организацию из данного состояния. То есть стратегия это не догма и не заповедь, стратегия – это нормальная оценка состояния и ситуации.
В ходе разработки стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые могут возникнуть при составлении на основе стратегии перспективных проектов, поэтому при формулировке стратегии приходится пользоваться достаточно сильными обобщениями, базирующимися на весьма неполной информации о характеристиках и реальных признаках формирующихся альтернатив развития.
Но как только появляется четко выраженная альтернатива развития, прежние характеристики стратегии должны быть, по крайней мере, уточнены, но возможен и отказ от всей стратегии в целом.
Так как для отбора перспективных проектов используется как стратегия, так и ориентиры высшего руководства – может показаться, что это одно и то же, однако следует иметь в виду, с точки зрения управленческой дисциплины, что ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. И стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров может не быть таковой при смене ориентиров.
Стратегии и ориентиры руководства должны согласовываться, в том числе в активном режиме, ….должны быть интерактивны.
Стратегия, не смотря на то, что это инструмент высшего руководства, должна быть понятна на всех уровнях менеджмента. Более того современные представители менеджмента имеют возможность излагать свое мнение не только в режиме обязательных документов, но и на предварительном этапе они могут принимать активное участие во всех коллегиальных средствах и системах руководства.
доминантное понятие о стратегическом менеджменте и характеристики схемы стратегического управления в системе этих понятий.
|
- потенциал организации
- стратегия
- конкурентоспособность
| |||
| |||
Связь между этими понятиями отличается очевидностью, характеристики понятий имеют взаимосвязь, можно доказать адекватность каждого из этих понятий.
Модель имеет формат равностороненного треугольника. Каждое из понятий модели – есть суть синтеза многочисленных факторов и характеристик состояния объекта.
В используемых характеристиках доминантного менеджмента под потенциалом обычно понимается совокупность возможностей предприятия, организации, по выполнению определенных действий. Пи этом понятие потенциала как возможности может быть отображено количественно в виде:
А) совокупных ресурсов, объединенных технологически и следовательно использующих …. (факторы производства адама смита). Характеристик этих ресурсов могут быть отражены в виде показателей (сравнительных, отражающих не простое наличие, а наличие превосходящих ресурсов), состояние этих ресурсв может быть отражено их полезными свойствами и следовательно удельными характеристиками воздействия каждого из ресурсов на конечный результат. Характеристики потенциала, как возможности организации могут быть отражены в понятие организации производства, … технические – предметы, сырье, материалы предметы труда, технологические ресурсы – реальная возможность предприятия использовать эти ресурсы, кадровые ресурсы, информационные ресурсы.
В характеристиках потенциала следует иметь в виду, что ему присущи определенные особенности и его состояние носит относительный характер, относительно методов разработки стратегических решений.
Особенности потенциала:
- носит вероятностный характер. Его величина в стратегических оценках определяется слабым цвеном. Наименее развитой составляющей потенциала.
- Потенциал отличается изменчивостью своих параметров, как результат происходящих в науке, технике открытий и достижений. Потенциал находится под влиянием изменений внешней среды, но и в то же время под влиянием изменений … пропорциональности в ресурсах как результат износа и наконец, он находится под воздействием изменений организационно управленческого копыта и парадигмы.
Конкурентоспособность - Это ее способность вести конкурентную борьбу и способность противостоять. То есть исходя из этого конкурентоспособность определяет сравнительное конкурентное преимущество, то есть соотнесенные с другими организациями и предприятиями преимущество. В стратеги менедж понятие конкурентосп-ти используется как относительное понятие. И строго говоря, в стратегических обоснованиях оценивается степень конкурентоспособности этой организации (в определенные моменты организации управления специалисты могут конкурентоспособность показывать в зависимости от обстоятельств).
Что делает организацию конкурентоспособной:
- Потенциал, Продуктивность этого потенциала
- Опыт и умение применять этот потенциал в необходимых комбинациях и по заданному направлению действия. Конкурентоспособность зависит от стратегии
- Конкурентоспособность является результирующей характеристикой многочисленных переменных состояний и поэтому зависит от реально выстроенных оценок (реально доказанных оценок) текущего состояния организации и ее потенциала, а так же минимально возможного до будущего состояния, которое обладает конкретностью данного момента.
Лекция 9
Анализ окружения внешней среды.
Анализ внеш среды следует начинать с анализа отросли, в которой работает предприятие. Отросль представляет собой группу конкурентов (в условиях рынка), которые производят услуги, товар, продукцию, однородные группы примерно одного направления. Эти же предприятия в условиях рыночной системе находятся в непосредственном соперничестве между собой. Отсюда и задача стратегического анализа – 1. создать наиболее глубокие представления о характере этого соперничества. 2. Сгруппировать в ходе анализа необходимые данные и материалы о возможностях данного предприятия сформировать необходимые для осущ-ния соперничества условия благоприятствования. ….. (сочетающие в себе отношение непосредственным контрагентами этого предприятия).
Такой анализ может быть проведен с использованием методов прямого наименования, в этом случае предполагается сопоставление всего перечня конкурирующих предприятий. На след этапе группировка конкурентов по лидирующему составу. И на заключительном этапе: получение сравнительных материалов как можно более полно отражающих реальное соотношение данного предприятия с др характеристиками этого перечня. Но такого рода анализ хотя и отличается высоким уровнем конкретности, вместе с тем он трудоемок …. Главный недостаток этого подхода: не возможность формирования в его рамках представлений о характере наиболее существенных угроз или о наиболее существенных … для этого предприятия.
Есть и друг подход, который представляет собой обобщение представлений об объективно существующих тенденциях развития данной хозяйствующей экономической системы. И такое агрегирование в стратегич анализе представляет любое развитие в пессимистических формулировках обуславливает применимость «частных оценок» относительно тенденции такого рода, проявляющихся во внешней среде. Является модель анализа предприятия в системе пяти угрожающих его развитию сил. В рамках этой модели каждая из конкурирующих сторон, считается способна при определенных сочетаниях во взаимоотношениях с данным предприятием превратиться в ….
Модель пяти сил в стратегич анализе - аналитической единицей в этом случае являетс некое пространство, которое мы назвали отрасль. Главным в ней является наше анализируемое предприятие.
Наростает внитренняя конкуренция. В зависимости от той или иной отросли возникает угроза появления новых конкурентов
Влияние извне:
Способность поставщиков диктовать свои условия
Способность покупателей диктовать свои условия
Товары субституты (заменители)
На следующем этапе анализа определяются факторы, в том числе количественно, которые с одной стороны действительно создают возможность для усиления всех негативных тенденций из окружающей среды, с другой стороны они могут быть использованы для выставления барьеров на пути этих угроз.
1.Угроза ужесточается из за увеличения числа конкурирующих фирм, и анализируемое предприятие в этом случае должно резко снижать цены или использовать приемы маркетинга и увеличить объемы продаж на рынке.
В отросле складывается ситуация когда производимые продукты и услуги становятся настолько похожими, что конечный выбор покупателя определяется фактором низкой цены. И фирмы в условиях современног прогресса используют такой …..
Складывается такое положение в развитие предприятия когда выход из отросли будет обходиться ему дороже чем продолжение деятельности в этой отросли.
По мере совершенствования конкурентной борьбы в отрасли в нее втягивается соотвествующие политические, территориальные, корпоративные стркуктуры и в результате создаются условия с одной стороны получить выигрышь за счет выбора более современных стратегий, с другой стороны возрастает риск и неопределенные ….
Для любой отросли, в современных условиях существует угроза захвата ее рынка со стороны других конкурентов, не относящихся к отрасли.
Анализ угроз со стороны других конкурентов важен для того чтобы выяснить причины препятствующие другим конкурентам входить в новую отрасль. Таким причинами могут быть:
- Экономия анализируемого предприятия на масштабах производства, то есть создание условий уменьшения себестоимости издержек продукта.
- В отрасли накапливается производственные … и преимущество фирмы складываются не только из за того что она крупная, но еще и из за того что она накопила определенный инновационный опыт.
2.Угроза появления товаров заменителей. В нашем анализе под субститутом понимается заменить. Субститут отвечает тем же потребностям что и заменяемый, но это происходит за счет таких конструкторски - технологических характеристик структуры самого товара, которые могут просто не существовать в прежнем товаре. Если на рынке появляется субститут, то в конкурентной борьбе предприятию навряд ли стоит повышать цену и осуществлять все другие стратегич действия, которые возможны с аналогичными товарами конкурентами. Угроза конкуренции со стороны товары субституты ….., которые предпочли товар субститут анализируемого товара. …такой показатель как стоимость …издержек.
Стратегический анализ, в рамках которого формируется материал отражающий положение и условия развития контрагентов может быть выполнен с использованием матричного формата, в условиях которого матрица – это … могут быть выделены модули, в которых возможно осуществить систематизацию факторов наиболее существенных для всех взаимодействующих сторон.
Могут быть систематизированы факторы:
- экономические
- социо-культурные
- технологические
Вся система моделирования такого … получила название PEST – то есть это абривиатура политики, экономики, социо-культурной и технологические факторы. Цель этого анализа – отслеживание изменений не только микро но и макро среды по 4м узловым направлениям.
Таблица PEST-анализ факторов макро среды предприятия
| политика | Р | экономика | Е |
| Правительственная стабильность Изменение в законодательной базе Гос влияние на данную отрасль (вкл долю самого гос-ва в собственности самого предприятия) – то есть поддержка и стимулирование и определенные приоритеты Налоговая политика Приватизационная политика и го регулирование базовых отношений | Общая характеристика экономической ситауции (подъем, стабильность, стагнация) Курс национальной валюты и ставка рефинансирования Уровень инфляции Уровень безработицы Цены на ведущую групп уресурсов | ||
| Социо-культурная | S | Технологические | T |
| Демографические изменения Изменения структуры доходов Изменение структуры оплаты Социальная мобильность Активность потребителей | Наличие государственной технической политики Значимые тенденции в области НИОКР. Новые продукты Освоенные новые технологии и характеристика их направлений Патенты и торговля ими |
Политические факторы изучаются для того чтобы иметь четкое представление о намерениях государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых это государство рассчитывает значимость воздействия на основное звено с тем чтобы притворить в жизнь свою политику.
Лекция 10 7.11.11
Анализ экономических факторов позволяет понять как на уровне соответствующих органов управления (хозяйственного управления) формируются и распределяются экономические ресурсы, каким образом выстраиваются приоритеты в их политики и какие для данного предприятия являются важнейшими для их деловой активности.
Изучение социальных факторов макросреды направлено на то, чтобы уяснить влияние на предприятие таких соц явлений как отношение людей к труду, к качеству жизни, мобильность и реальные условия для мобильности, активность потребительских отношений. Идеологический момент – многие средства, близкие к общественному сознанию, работают очень тенденционально.
Анализ технологических факторов позволяет превидить все что связано с наукой и техникой, при этом реальность этих возможностей оценивается через долевые характеристики гос-ва в формирование технической политики и соответствующие данному уровню развития технологических сил воспроизводственные приоритеты.
Порядок проведения пест анализа:
Анализ с использование методики пест предполагает проведение следующих этапов
- Разрабатывается перечень внешне стратегически значимых факторов и в табличной форме эти факторы группируются под соответствующие определения
- Оценивается значимость (вероятность осуществления каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса). Сумма весов должна быть равна единице, в дан случае. Такое присвоение веса соответствует нормированию.
- Дается оценка степени влияния каждого фактора на стратегию предприятия по определенной шкале (по пяти бальной шкале: 5-сильное воздействие, серьезная опасность, 1- отсутствие угрозы).
- Определяется путем умножеия веса фактора на оценку (насилу его воздействия). и суммарная оценка п всем этим факторам на сквозь указывает на готовность предприятия реагировать (влиять) на прогнозируемые факторов внеш среды
Пример построения факторов пест анализа
| Перечень факторов о развитии внеш среды | Вес | Оценка | Взвешенная оценка |
| 1.Возможности - Благоприятная демографическая ситуация | 0,05 | 0,20 | |
| Развитие розничной сети | 0,10 | 0,20 | |
| Гос-ная поддержка малых предприятий | 0,20 | 1,0 | |
| Экономическая стабильность | 0,15 | 0,15 | |
| 2.Угрозы – усиление госрегулирования | 0,15 | 0,60 | |
| Конкуренция на внутреннем рынке | 0,10 | 0,40 | |
| Новые технологии | 0,15 | 0,30 | |
| Снижение активность потребителя | 0,10 | 0,20 |
Анализ внутренней среды и определение потенциала предприятия
Анализ потенциала должен включать все сферы деятельности организации или анализируемого предприятия. В стратегических оценках схема этого анализа может быть выстроена в след последовательности: анализ организации управления (менеджмента), оценка маркетинга, анализ исследований и разработок, то есть анализ инженерно технического потенциала, технология производства, персонал, финансы и организационная культура. Задачами анализа являются изучение факторов, влияющих на каждую из этих составляющих в развитии организации. В рамках стратегического анализа допускается привлечение специалистов и специальных методик для этого анализа. В условиях рыночной экономики вокруг подобного рода аналитических установок очень много спекуляций. Анализ потенциала действительно может быть осуществлен специалистами, но в центре развития стратегических направлений должны быть выработаны определенные ключевые характеристики такого анализа, разработка которых носит первоочередное значение.
Пример: в анализе организации управления такими ключевыми позициями оценок являются: организационная структура, функциональная и иерархическое (линейное) разделение труда, централизация и децентрализация, соотношение между линейными и функциональными подразделениями в управления и соотношение между линейными и функциональными руководящими работниками, методы и порядок принятия решения, организация система контроля за исполнением решений, управленческая информация и действующие информационные системы, квалификация управленческого персонала и наличие базовой подготовки особенно в высшем составе руководителей.
Маркетинг: принятые концепции маркетинга, рынки предприятия (размеры, собственная доля, ключевые клиенты и потребители, торгово-агентская сеть, запасы товара, торговые издержки, продвижение товаров, рекламная деятельность, наличие конъюнктурной информации и т.д.)
Исследование и инженерно научный потенциал: состав кадров, квалификация, собственный портфель проектов, состояние лабораторной базы, наличие испытательных центров и полигонов, сотрудничество с ведущими научными центрами (персонал).
Анализ потенциала должен раскрывать не только накопленные возможности, но и конкурентоспособность.
Анализ потенциала заканчивается определением
А) относительных преимуществ предприятия конкурента
Б) построение профиля этих конкурентных преимуществ.
Определение относительных преимуществ компании выполняется в виде систематизации таблицы, в виде характерного для данного рынка характеристик и показателей.
Табл. Определение относительных преимуществ организации в конкуренции
| Характеристика | Удельный вес (100%) | Организация | Организация Н | Организация М | |||
| Балл | Оценка | Балл | Оценка | Балл | Оценка | ||
| Цена товара | 30% | ||||||
| Соблюдение сроков поставки | 20% | ||||||
| Качество товара | |||||||
| Система сбыта | |||||||
| Менеджмент | 13,5 | 13,5 | |||||
| Итого: | 90,5 | 81,5 |
На след этапе оценке потенциала проводится построение профиля конкретных преимуществ. Такого рода профиль выстраивается в зависимости от политики и оперативно текущего состояния предприятия.
В результате построенный профиль конкурентных преимуществ должен послужить мобилизационным усилием руководства.
Построение профиля конкурентных преимуществ (недостатков) организации
| Характеристика | Удельный вес (100%) | Хуже | Лучше | Итоговая оценка | приоритетность | ||||
| -2 | -1 | +1 | +2 | ||||||
| Цена товара | 30% | + | |||||||
| Соблюдение сроков поставки | 20% | + | |||||||
| Качество товара | + | ||||||||
| Система сбыта | + | ||||||||
| Менеджмент | + | ||||||||
| Итого: | |||||||||
Лекция 11
Лекция 12 21.11.11
Анализ миссии в характеристиках матричных построений позволяет систематизировать необходимый состав оценок и получить исходные выводы о характере отражения сформулированной миссии предприятия в состоянии позиции этого предприятия. Эти оценки (характеристики) руководства, при этом, могут отражать консервативный характер представления руководства о направлениях развития перспектив, умеренно-прогрессивный характер этих оценок, так же эти оценки могут носит агрессивно-наступательный характер. Во всех случаях соответствующий тип представлений может быть очерчен в некоторой «допусковой» диаграмме.
Потенциал предприятия оценивается на уровне достигнутого потенциала…
В соответствие с полученными результатами оценок миссии могут быть разработаны определенные варианты стратегического выбора (см таб.)
Таб. Множество вариантов стратегии предприятия
| № | Потенциал предприятия | Проблемы потребителей | Рынки | Риски | Конкуренты | Проблемы потребителей | |||||||||
| Новый | Модер Низи рованный | Дейст вующий | Новый | старый | допустимые | критические | катастрофические | К1 | К2 | Выявленные | Новые | ||||
| 1. | + | + | + | + | + | + | + | ||||||||
| 2. | + | + | + | + | 0,001 | + | + | + | + | ||||||
| 3. |
Таким образом, на этапе анализа …. Действительно может быть сформулировано бесконечное множество вариантов стратегии, граничные характеристики которых определяются ориентирами топ-менеджмента (высшего руководства) и теми оценками, в которых отражаются представления этого руководства о возможностях, в том числе, связанных с коренными преобразованиями потенциала предприятия. То есть выбор стратегии может быть отражением данного типа хоз-но эк-ких установок руководства.
Анализ рыночного опыта предприятия.
Анализ–миссия в режиме стратегического выбора действительно содержит соответствующие характеристики выбора, но при этом этот выбор более всего сориентирован на известные рынки и сложившиеся направления взаимодействия с контрагентами. Соответственно в дальнейших разработках выбора оценки начальной стадии могут быть усилены оценками подготовленности предприятия к хоз-но эк-ким операциям в таком известном пространстве (рынке, потребителе, конкуренте и т.д.). расчеты обеспечивающие углубление выбора сосредотачиваются на оценках того на сколько потенциал действующего предприятия эффективно обслуживает рынок, для этого в орг структуре предприятия и управленческой, и производственной на предыдущих этапах были сформированы и эффективно действовали стратегические хозяйствующие подразделения (бизнес-единицы), как самостоятельные звенья управления, или же как производственно хозяйственно комплексы этого предприятия, наделенные самостоятельностью в той мере, в какой они способны отвечать за всю цепочку поставок и продаж по конкретной ассортиментной группе. Стратегически хоз-вующие подразделения – это отделы завода управления, товаро-отделы, отвечающее за ход операций по всех цепочке поставок и продаж потребителю.
До настоящего времени оценки и заключения, позволяющие существенно усилить стратегич выбор, сосредотачиваются на характеристиках таких хозяйствующих подразделениях. Но как показал опыт использования средств стратеги …. Стратегич выбор, дополненный оценами таких хозяйствующих подразделений, действительно существенно углублял выбор, но оказывался эффективным для случая равномерного развития производства данного предприятия, включая динамические характеристики конъюнктуры рынка.
…… и нарастает действие других факторов неопределенности, стратегический выбор расширяется и усиливается за счет выявления и последующего комплексного анализа состояния стратегических зон хозяйствования, которое в понятиях представляются как отдельный сегмент рынка, на которое данное предприятие имеет или может получить выход и их исследование в этом случае может проявить направление развития возможных связей или усиление уже налаженных связей данного предприятия в рамках стратегической зоны хозяйствования.
Полученные в результате анализа оценки могут быть сгруппированы в табличной форме или с системе граф аналитических построений, нередко используется и то и другое, при этом традиционно используется следующий порядок систематизации и аналитики: во-первых, выстраивается прогноз социальных, эк-ких, технологических условий для тех или других стратегических зон хозяйствования. Порядок выстраивания этих прогнозных характеристик формулируется в соотвествие с рыночными представлениями перспектив развития анализируемого предприятия:
На следующем этапе проводится анализ, оценка и выясняются тенденции технико-экономических изменений по текущему состоянию развития производительных сил в потенциальных или в тех зонах, где мы работаем, и которые кажутся потенциально расширяющимися. Эти оценки выполняются по составу показателей в большей степени отражающих критерий предпринимательства. Такие оценки, как правило представляются в виде таблиц, с оценочными показателями и характеристиками наличие или отсутствие которых и отражает характер благоприятствования в зоне хозяйствования.
Таб. Оценка изменений рентабельности в стратегической хоне хозяйствования
| Параметры | Шкала интенсивности | ||
| -5 | +5 | ||
| Колебания рентабельности | Отсутствует | - | Очень велико |
| Темпы роста соответствующего сектора эк-ки | Понижаются | - | Повышаются |
| Прирост численности потребителей данного сектора | Понижается | - | Повышается |
Динамико-географическое расширение, степень … продукции, интенсивность технологических обновлений, общественное признание данное товарной группировки и т.д.
Таб. Изменение конъюнктурных характеристик в стратегической зоне хозяйствования
| Параметры | Шкала интенсивности | ||
| -5 | +5 | ||
| Колебания объемов продаж | Отсутствует | - | Очень велико |
| Колебание цен | Отсутствует | - | Оч велико |
| Изменение спроса | - | ||
| Уровень спроса | Очень высок | Очень низок | |
| Характеристика структур рынка | Высоко концентрированный | Распределенный | |
| Обновление состава продукции | Редкое | Очень частое | |
| Время разработки нов продукции | длительное | Короткое |
Псзх= α*G+β*p+γ*Q+δ*T
α,β,γ,δ Коэф-ты относительного вклада каждого фактора и в сумме =1
состояние готовности предприятия и имеющиеся у него возможности взаимодействия в границах рынка предполагает получение иллюстрирующих готовность предприятия…. Представление в этом случае могут оформлять по след схеме:
 | ||
 | ||
|
таким образом, анализ на этом этапе стратегич выбора должен обеспечить получение вывода об ориентированности анализируемого предприятия и о достижимости в минимальном составе некоторого своего присутствия в границах выявленных границах стратегических зон хозяйствования.
Лекция 13 28.11.11
На следующем этапе стратегического выбора проводится оценка предприятия и формулируются характеристики, в достаточной мере отражающие специфические особенности анализируемой организации. Такая оценка может быть выполнена в несколько этапов:
- Выясняется позиция организации, и оцениваются основные ее силы.
- Определяется координатная характеристика предприятия в пространстве данного (соответствующего) рынка
- Формулируются подходы генерации альтернативных стратегических направлений развития
- Осуществляется выбор стратегии развития перспективы предприятия по наиболее реальному для данного предприятия альтернативному направлению
- Проводится оценка сделанного выбора в режиме его согласования и в режиме утверждения
- Проводится подготовка соответствующих решений для их объявления научно-технической общественности предприятия
В реальных условиях позиция предприятия может быть описана примерно следующими характеристика (см таб)
Таблица – особенности предприятия в зависимости от его позиции на рынке
| Указатель позиции | Особенности предприятия | Размер предприятия | Адаптивность предприятия | Преимущества в конкуренции, силы предприятия | Инновационный потенциал предприятия |
| Массовое крупносерийное производство | крупное | низкие | Высокая производительность и низкие удельные затраты | Высокий потенциал | |
| Специализированное серийное предприятия, предприятие может | Крупное,среднее | низкая | Сила и выгоды от дифференциации профиля | средний | |
| Универсальное предприятия | мелкое | высокая | Преимущества и силы - гибкость | Малый, небольшой, отсутствует вообще | |
| Экспериментальное предприятия | Среднее, мелкое | высокая | Высокая интенсивность обновления профиля | Преобладание инновационного потенциала |
Приведенный в таблице данные носят типовой характер. В реальных условиях количество позиций более многообразно, вместе с тем предложенная группировка отражает крайние характеристики.
4основные типа позиции предприятии на рынке:
- Лидер, действующий в сфере массового производства
- Лидер, действующий в сфере специализированного производства
- Последователь, предприятия этой позиции могут в дальнейшем трансформироваться в лидеры
- Позиция первопроходца.
Из этой таблице можно сделать вывод о том, что каждая из перечисленных позиций отличается присущими определенными преимуществами и недостатками. Поэтому в целом, анализируя таблицу, можно сделать заключение, что эти преимущества и недостатки дополняют друг друга и в конкретных условиях рыночной конъюнктуры успешными могут быть как крупные предприятия, но так же и малые и средние. В соответствие с особенностями предприятия относятся к той или иной позиции, которые могут быть систематизированы в факторы усиления потенциала данного предприятия. Такими могут быть: «классические факторы» организации общественного производства, которые специалистами рассматриваются, как закономерные явления, при оптимизации которых, любое из перечисленных предприятия может рассчитывать на успех.
На следующем этапе позиционирования предприятия и систематизации его специфических признаков преимущества. Проводится оценка, и формулируются аналитические заключения для последующего выбора координационного пространства или отраслевого рынка.
Считается, что любое предприятия работающее в пространстве данного рынка може