v Сильные стороны (S) вашего предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности
v Слабые стороны (W) вашего предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение
v Рыночные возможности (O) — это благоприятные обстоятельства, которые ваше предприятие может использовать для получения преимущества. Возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются НЕ все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.
v 
Рыночные угрозы (T) — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
v используются ли сильные стороны как преимущества компании;
v являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;
v какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;
v на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.
Факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе компании:
| Сильные стороны (S) | Слабые стороны (W) |
| 1. Большой опыт 2. Высокое качество продукции 3. Высокая известность компании 4. Высокие продажи 5. Лидерство в отрасли / сегменте 6. Инновационные технологии, патенты 7. Низкая себестоимость 8. Удовлетворенность клиентов 9. Отработанные бизнес-процессы 10. Сплоченный коллектив 11. Качественное оборудование 12. Широкий ассортимент 13. Обученный персонал 14. Потенциал маркетинга 15. Быстрая обработка заказов | 1. Мало оборотных средств 2.Слабый имидж продукции 3. Низкая репутация компании 4. Слабая дистрибуция, продвижение 5. Слабый маркетинг 6. Нет корпоративной культуры 7. Отсутствие стратегии 8. Внутриполитические проблемы 9.Узкая продуктовая линейка 10. Низкая квалификация сотрудников 11. Низкая мотивация сотрудников 12. Неизвестная торговая марка 13.Нет послепродажного обслуживания 14. Мало дополнительных услуг |
| Рыночные возможности (O) | Рыночные угрозы (T) |
| 1.Новые виды продукции 2. Новые технологии 3. Новые потребности, мода, в т.ч. потребности неосознанные 4. Захват смежных сегментов — изучение ситуаций переключений потребителей 5. (Пере) Определение целевой аудитории 6. Дополнительные услуги 7. Тенденции спроса 8. Сотрудничество с другими компаниями 9. Увеличение рекламы на ЦА 10. Формирование УТП 11. Хорошие связи с общественностью 12. Государственная поддержка | 1.Продукты-заменители 2.Новые игроки на рынке 3. Слабость поставщиков 4. Жизненный цикл товара (ЖЦТ) на спаде 5. Смена тенденций спроса / моды 6. Законодательное регулирование a. Новые таможенные барьеры b. Новые законодательные акты 7. Лоббирование конкурентов 8. Активность конкурентов a. Программы продвижения b. Дополнительные услуги 9. Сезонный спад 10. Экономический спад |
Алгоритм построения и анализа SWOT-матрицы:
1. Составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей со стороны внешней среды.
2. Оцениваются внутренние и внешние факторы.
a. Сильным и слабым сторонам присваивается оценка Ai по шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора).
b. Для оценки внешних факторов (возможности, угрозы) используются два параметра:
i. - вероятность достижения события рj по шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события;
ii. - значимость фактора Кj, характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0 до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния.
3. Формируется матрица оценок
| Сильные стороны | Слабые стороны | |||||||||||
| … | N | n+1 | n+2 | … | m | |||||||
| Оценки Ai [0;5] | Оценки Ai [0;5] | |||||||||||
| Возможности | Оценки рj [0;1] * Кj[0;5] | |||||||||||
| Элемент ячейки= Ai * рj * Кj | ||||||||||||
| k | ||||||||||||
| Угрозы | k+1 | Оценки рj [0;1] * Кj [0;5] | ||||||||||
| k+2 | ||||||||||||
| r | ||||||||||||
4. Необходимо связать факторы внешней и внутренней среды.
5. Формируется матрица оценок по взаимодействию факторов SWOT-анализа
6.
| Сильные стороны | Слабые стороны | ||||||||
| … | N | n+1 | n+2 | … | M | ||||
| Возмож ости | |||||||||
| Элемент ячейки= aij [-1;1] | |||||||||
| k | |||||||||
| Угрозы | k+1 | ||||||||
| k+2 | |||||||||
| r |
Для каждой пары факторов вводится балльная оценка их взаимодействия aij, (от -1 до 1): при прямой (обратной) зависимости оценка положительная (отрицательная) чем сильнее зависимость, тем выше оценка по модулю.
5. Оценки формируют комплексные параметры Aij = Ai * рj * Кj * aij
· Ai – бальная оценка сильной (слабой) стороны компании;
· Kj – степень влияния возможности или угрозы;
· pj – вероятность проявления фактора внешней среды;
· aij – степень взаимодействия факторов парного анализа.
6. Оценивается степень значимости каждого фактора с точки зрения формирования стратегии:
· - оценка уровня благоприятных возможностей для компании Wj = ∑ni=1 Aij
· - оценка уровня конкретных угроз для фирмы Wj = ∑ mi=n+1 Aij
· - оценка сильных сторон компании Vj = ∑ kj=1 Aij
· - оценка слабых сторон компании Wj = ∑ ri=k+1 Aij
| Сильные стороны | Слабые стороны | ||||||||||
| … | n | ∑ni=1 Aij | n+1 | n+2 | … | m | ∑ mi=n+1 Aij | ||||
| Возмож-ности | |||||||||||
| Элемент = Aij | |||||||||||
| k | |||||||||||
| ∑ kj=1 Aij | |||||||||||
| Угрозы | k+1 | ||||||||||
| k+2 | |||||||||||
| r | |||||||||||
| ∑ ri=k+1 Aij |
Итоговая SWOT-матрица содержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии квадранта делается исходя из максимальных по модулю количественных оценок.
7. Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании:
| для поля «Силы и Возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Например, лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж; |
| Во зм ож нос ти Уг ро зы |
| СилаСлабость |
| v Совместное предприятие v Интеграция |
| v Интенсивный рост |
| СТАБИЛЬНОСТЬ |
| v Концентрация v Отказ от владения v Ликвидация |
| v Совместное предприятие v Интеграция v Дивкрсифика-ция |
| для поля «Слабости и Угрозы» разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка. |
- для поля «Слабости и Возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. В данном случае оптимальны стратегии совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке. Альтернативный вариант - стратегия вертикальной или горизонтальной интеграции;
- для поля «Силы и Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды. Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции;
Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Матрица BCG
Метод BCG Matrix (Матрица BCG) – один из самых известных инструментов управления бизнесом. БКГ создал основатель Бостонской консалтинговой группы Брюс Д. Хендерсен в начале 70-х годов прошлого века.
Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Матрица БГК имеет еще одно название – «Рост- доля рынка».
Построение матрицы БКГ
Она представляет собой пересечение осей, где горизонтальная ось (X) соответствует относительной доле рынка, занимаемой продуктами. Крайняя левая точка соответствует 100%, крайняя правая — 0%. При движении слева направо доля рынка, таким образом, убывает. Доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.
Вертикальная ось (Y) соответствует темпам роста рынка. Темпы роста выражаются в процентах к предыдущему периоду.. Крайняя верхняя точка соответствует максимальному темпу роста, крайняя нижняя — минимальному. Крайняя нижняя точка может иметь и отрицательное значение — это означает, что имеется продукт, рынок которого сокращается. При движении сверху вниз темп роста, таким образом, убывает.
В осях координат доля на рынке/рост рынка каждый продукт фиксируется как окружность, центр которой имеет координаты, соответствующие полученным оценкам доли и роста рынка, а радиус пропорционален доле продукта в объеме продаж компании.
Таким образом, в матрице БКГ получаются четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные продукты.
В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Она строится на основе двух предположений.
1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.