Маркетинговые инструменты.
Выполнили: Астраханцева Александра
Васильева Мария
Рангаева Ольга
курс 1 группа 721
Москва
Маркетинговые инструменты
В настоящее время существует множество определений маркетинга, в данной работе мы приведем одно из классических.
«Маркетинг -- это социальный процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний индивидов и групп посредством создания и предложения обладающих ценностью товаров и услуг и свободного обмена ими». (Филипп Котлер).
Одно из современных определений: «Маркетинг есть деятельность по оптимизации взаимоотношений объекта потребления и потребляющего субъекта»
Существует широкий спектр инструментов маркетинга, каждый из которых тесно взаимосвязан с другими: маркетинговые исследования, товарная политика, каналы сбыта, цена, реклама, сервисное обслуживание. В целом инструменты маркетинга формируют систему маркетинга предприятия, от эффективности которой во многом и зависит успех деятельности фирмы. Инструменты маркетинга направлены на обеспечение прочных связей между клиентом и предприятием. Инструменты маркетинга поддаются контролю со стороны организации. Основные инструменты маркетинга группируются по функциям: продуктовая политика; коммуникационная политика; ценовая политика; сбытовая политика.
SPACE-анализ
Одним из инструментов диагностики положения фирмы в рыночном "пространстве" является методика SРАСЕ=Stгаtеgiс Роsition аnd Aсtion Еvаluation (стратегическая оценка положений и действий).
В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем факторам:
· Внутренние факторы:
1. - факторы промышленного потенциала (IS);
2. - факторы финансового потенциала (FS);
· Внешние факторы:
3. - факторы стабильности обстановки (ES);
4. - факторы конкурентных преимуществ (СА).
Характеристики комплексных параметров SPACE-матрицы
| Факторы | Характеристики | |
| Факторы стабильности обстановки (ES) | ü диапазон цен конкурирующих продуктов; ü Давление конкурентов ü Ценовая эластичность спроса | ü технологические изменения; ü темпы инфляции; ü препятствия для доступа на рынок ü изменчивость спроса; |
| Факторы промышленного потенциала (IS) | ü потенциал роста и прибыли; ü финансовая стабильность; ü уровень технологии; | ü степень использования ресурсов; ü производительность ü Капиталоинтенсивность ü Легкость доступа на рынок |
| Факторы конкурентных преимуществ (CA) | ü доля рынка; ü качество продукции; ü жизненный цикл продукта; ü цикл замещения продукта | ü лояльность покупателей; ü вертикальная интеграция ü степень использования мощностей конкурентами ü уровень технологии |
| Факторы финансового потенциала (FS) | ü поток денежных средств ü легкость ухода с рынка ü риск предприятия | ü прибыль на вложения; ü финансовая зависимость; ü ликвидность; ü необходимый имеющийся капитал; |
Процедура построения матрицы сводится к следующим этапам:
1. Характеристики параметров оцениваются по шкале от 0 до 6. Оценивая факторы конкурентного преимущества и стабильности обстановки, следует учесть, что максимальное значение характеризует минимальное проявление фактора.
2. На основе полученных оценок выводится средневзвешенная оценка по каждому из четырех анализируемых факторов.
3. Средние значения для каждой из четырех групп факторов отображаются в координатах SPACE–матрицы и соединяются линиями. Максимально удаленная от центра сторона показывает вектор развития СЗХ.. В результате получится четырехугольник одного из 4 видов:
· Максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS—IS, то компания находится в агрессивном состоянии.
Агрессивная стратегия подходит для:
1) финансово сильных предприятий с конкурентным продуктом на стабильном и растущем рынке;
2) финансово сильных предприятий, в котором финансово-экономические преимущества играют значительную роль
Критическим является появление новых конкурентов. Позиция позволяет активно реагировать на изменение рыночной ситуации.
Основные действия направлены на:
· расширение производства и продаж
· ценовую войну с конкурентами
· освоение новых секторов рынка
· продвижение брендов
· Максимально удалена сторона в квадранте IS—ES, то компания находится в конкурентном состоянии.
Конкурентная стратегия подходит для:
1) предприятий с конкурентной продукцией на растущем рынке;
2) предприятие с конкурентной продукцией на нестабильном рынке.
Критическим является финансовый потенциал предприятия
Основные действия направлены на:
· поиск финансовых ресурсов
· развитие сбытовых сетей
· Максимально удалена сторона в квадранте CA—FS, то компания находится в консервативном состоянии.
Консервативная стратегия подходит для:
1) предприятий с конкурентной продукцией на стабильном рынке;
2) предприятий с продукцией, временно не имеющей конкурентов
Состояние наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. Такие предприятия имеют определенный финансовый потенциал, однако, конкурентная характеристика продукции критическая. Компания при этом не имеет серьезных преимуществ.
Основные действия направлены на:
· сохранение преимуществ продукции
· освоение новых видов продукции
· снижение непроизводительных затрат
· активизация денежного обращения
· продукта снижение себестоимости при повышении качества продукта
· сокращение выпуска и выход на более перспективные рынки
· Максимально удалена сторона в квадранте CA—ES, то компания находится в оборонительном состоянии
Оборонительная стратегия подходит для:
1) предприятие с низкой конкурентоспособностью продукции, отрицательным ростом в стабильной отрасли;
2) предприятие с неплохой финансовой позицией в нестабильной и неэффективной отрасли
Практически все факторы являются критическими, за исключением конкурентной позиции продукции.
Действия направлены на
· переориентирование на другие виды деятельности
· уменьшение производственных мощностей
· реструктуризацию производства
· предотвращение угроз
· при отсутствии перспектив – уход с рынка
Матрица МакКинзи
Матрица МакКинзи (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных бизнес-единиц.
Строится на основе двух координат:
· ось Х - сила позиции стратегической бизнес-единицы в отрасли. Показатели могут быть изменены
· ось Y — привлекательность отрасли. Показатели практически неподконтрольны фирме
Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров
Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3.
| Характеристики сильных сторон (конкурентные преимущества) бизнес-единицы (ось Х) | Характеристика привлекательности отрасли (ось Y) |
| 1. Относительная доля рынка 2. Рост доли рынка 3. Охват дистрибьюторской сети 4. Эффективность дистрибьюторской сети 5. Квалификация персонала 6. Преданность потребителя продукции компании 7. Технологические преимущества 8. Патенты, ноу-хау 9. Маркетинговые преимущества 10. Гибкость | 1. Темпы роста рынка 2. Дифференциация продукции 3. Особенности конкуренции 4. Норма прибыли в отрасли 5. Ценность потребителя 6. Преданность потребителя торговой марке |
Метод построения:
Для оси Х - конкурентные преимущества бизнес-единицы
Для оси Y - привлекательность отрасли.
1. Определим ключевые характеристики успеха для каждой бизнес-единицы.
2. Удельный вес (относительная значимость) каждой характеристики.
3. Ставим оценку по каждой характеристике. 5 — если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 — если очень слабая конкурентная позиция.
Образуются три области:
· победители;
· проигравшие;
· средняя область (по диагонали)
Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке
| Победитель 1 | Победитель 2 | Знак вопроса |
| Победитель 3 | Средний бизнес | Проигравший 1 |
| Производитель прибыли | Проигравший 2 | Проигравший 3 |
| Привлекательность отрасли |
| Конкурентные преимущества на рынке |
·
·
·
· Три квадранта в верхней левой части матрицы являются наиболее многообещающими с точки зрения будущих доходов от инвестиций. Необходимо работать на этих рынках и инвестировать в рост этих бизнес-единиц. Они обычно обозначаются зеленым цветом.
· Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность. Инвестирование в эти бизнесы должно быть, но оно должно быть осторожным и выборочным. Главная стратегия для этих видов бизнеса – извлекать максимальный доход уже сейчас. Эти квадранты обычно обозначаются желтым цветом.
· Три квадранта справа внизу наименее привлекательны, для этих бизнесов необходимо выжимать максимум доходов сейчас и воздерживаться от инвестиций. Возможна даже продажа или ликвидация этих бизнес-единиц. Они обычно выделяются красным цветом.
Сбалансированный портфель должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей».
Часто компании имеют несбалансированные портфели.
| Основные проблемы | Типичные симптомы | Типичные коррективы |
| Много «проигрывающих» | · Неадекватные финансовые потоки · Неадекватная прибыль · Неадекватный рост | · Раздевание (ликвидация) · Сбор урожая · Приобретение производителей прибыли или победителей |
| Много «знаков вопроса» | · Неадекватные финансовые потоки · Неадекватная прибыль | · Раздевание (ликвидация) · Сбор урожая в выбранных знаках вопроса |
| Много «производителей прибыли» | · Неадекватный рост · Излишние финансовые потоки | · Приобретение «победителей» · Выращивание/развитие выбранных «знаков вопроса» |
| Много развивающихся «победителей» | · Чрезмерные запросы средств и усилия в управлении · Нестабильные рост и прибыль | · Раздевание выбранных развивающихся «победителей» Приобретение «производителей прибыли» |
Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки:
| 1.Сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate) | 3.Выборочный сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment) | 6.Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation) |
| 2.Инвестирование в рост (Invest for Growth) | 5.Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment) | 8.Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest) |
| 4.Выборочное инвестирование /уход с рынка (Selective Investment / Divestment) | 7.Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment) | 9.Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack) |
| Привлекательность отрасли |
| Конкурентные преимущества на рынке |
1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate):
· Эти бизнес-единицы должны быть главным объектом инвестиций, они сильны и работают на привлекательных рынках – поэтому они обязательно должны приносить высокий доход по инвестициям.
· Рекомендации:
o сохранение лидерства на этом рынке;
o инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.
2. Инвестирование в рост (Invest for Growth):
· Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов сейчас невелика. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке.
· Рекомендации:
o концентрация усилий по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ;
o выявление и устранение слабых сторон.
3. Выборочный сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment):
· Эти бизнес- единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность.
· Рекомендации:
o поиск растущих сегментов;
o инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка;
o усиливать свое лидерство на рынке.
4. Выборочное инвестирование или уход с рынка (Selective Investment / Divestment):
· Эти бизнесы работают на очень привлекательных рынках, но их сила на рынке невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то они должны быть объектом инвестирования. Иначе – необходимо готовиться к уходу с этого рынка.
· Рекомендации:
o поиск ниш;
o узкая специализация;
o рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.
5. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment):
· Эти бизнес-единицы являются середнячками на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации – создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты.
· Рекомендации:
o поиск растущих сегментов;
o специализация и дифференциация;
o выборочное инвестирование.
6. Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation):
· Сильный бизнес на отмирающем рынке. Необходимо акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Необходимо внимательно наблюдать за конкурентами, пытающимися оживить этот рынок.
· Рекомендации:
o сохранять лидирующие позиции;
o максимизировать текущий доход;
o инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.
7. Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment):
· Слабые бизнесы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными.
· Рекомендации:
o специализация;
o поиск узких ниш;
o планируемый уход с этого рынка.
8. Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest):
· В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах.
· Рекомендации:
o защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;
o минимизации инвестиций;
o планируемый уход с этого рынка.
Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack).
· Эти бизнес-единицы являются первыми кандидатами на закрытие. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов – использовать их для атаки на «дойных коров» конкурентов, чтобы снизить их доходность.
· Рекомендации:
o вовремя распродать товары по выгодной цене;
o искать возможность атаки на конкурентов;
o минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.
Применение матрицы McKinsey:
v Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек.
v Матрица является удобным инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов
SWOT-анализ
SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска.
| · Внутренняя обстановка компании: 1. Strengts (сильные стороны), 2. Weaknesses (слабые стороны) | · Внешняя обстановка компании: 1. Оpportunities (возможности) 2. Тhreats (угрозы) |