МИНОБРНАУКИ РОССИИ
Воткинский филиал
федерального государственного бюджетного образовательного учреждения
высшего профессионального образования
«Ижевский государственный технический университет имени М.Т. Калашникова»
(ВФ ФГБОУ ВПО «ИжГТУ имени М.Т. Калашникова»)
Кафедра: «Экономика и организация производства»
К защите допустить «____»_________ 2013г
Зав.кафедрой ______________ В.Г.Тарасов
Дипломная работа
ТЕМА: Разработка мероприятий по снижению текучести кадров в Воткинском филиаЛе Строительного управления №8108 федерального государственного унитарного предприятия Главного управления специального строительства №8 при спецстрое россии
РАСЧЕТНО-ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
Выполнил студент группы ВЗ 11-21-2(5,6)__________Коваленко В.В.
Руководитель работы инженер 2 категории__________М.В. Голубева
Эксперт по профессор, д.т.н.__________Б.А. Сентяков
охране труда
Председатель доцент, к.т.н.____________В.Г. Тарасов
экспертной комиссии
Воткинск, 2013
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.
Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности.
|
|
Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.
В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.
В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу.
Отличается процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10-30%, для неквалифицированного персонала - 80%. Замечено, что чем ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места работы.
И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения - недовольство работников своим положением.
|
|
Для многих компаний высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.
Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.
Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.
Актуальность темы исследования дипломного проекта «Проблема текучести кадров и пути ее снижения» определила цель исследования:
Цель исследования: изучение проблемы текучести кадров на предприятии и разработка мероприятий по ее снижению.
Задачи исследования:
1. Исследовать современные подходы к оценке текучести персонала.
2. Выявить факторы, вызывающие текучесть персонала.
3. Исследовать методы снижения уровня текучести кадров.
4. Проанализировать текучесть кадров в филиале «СУ №8108» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России».
|
|
5. Выявить причины текучести кадров.
6. Разработать мероприятия по снижению текучести кадров.
7. Дать оценку экономической эффективности от внедрения мероприятий по снижению текучести кадров
Объект исследования:филиал «СУ №8108» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России».
Предмет исследования: текучесть кадров.
Структура дипломного проекта: дипломный проект состоит из введения, четырех глав, заключения, библиографического списка и приложений.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫПРОБЛЕМЫТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ И ПУТИ ЕЕ СНИЖЕНИЯ
1.1 Современные подходы к оценке текучести персонала
Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.
При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движение кадров».
Под движением кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия.
В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны.
Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.
Роджер Беннетт, профессор социологии Лондонского университета предлагает следующее определение:
«Текучесть рабочей силы - это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник».
В настоящее время под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Текучесть и ее влияние на деятельность организации Л.Никифорова предлагает рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном.
В первом случае нужно различать естественный и повышенный уровни текучести: естественный уровень в пределах 3–5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери.
Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.
В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом.
Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3–5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров [34]. Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров.
Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить [21].
Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Для анализа (отражения) изменения численности и состава персонала используются различные показатели [30].
О.П. Коробейников, Д.В. Хавин и В.В. Ноздрин предлагают использовать такие как: показатель среднесписочной численности работников, коэффициенты приема, выбытия, стабильности и текучести кадров:
1. Показатель среднесписочной численности работников (
) определяется по формуле:
, (1)
где: P1 , P2, P3 … P11, P12—численность работников по месяцам, чел.
2. Коэффициент приема кадров (Кп) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:
, (2)
где: Рп — численность принятых работников, чел.;
— среднесписочная численность персонала, чел.
3. Коэффициент выбытия кадров (Кв) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:
, (3)
где: Рув — численность уволенных работников, чел.;
— среднесписочная численность персонала, чел.
4. Коэффициент стабильности кадров (Кс) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
, 
, (4)
где: 
— численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.;
— среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.;
Pн— численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.
5. Коэффициент текучести кадров (КТ) определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период:
, (5)
где: Рув — численность выбывших или уволенных работников, чел.;
—среднесписочная численность персонала, чел. [18, с. 58-60]
Л. Никифорова предлагает следующий расчет коэффициента текучести, который равен отношению числа всех уволенных (как по собственному желанию, так и за нарушения трудовой дисциплины) к среднесписочному числу работников:
, (6)
где: А - число уволенных по собственному желанию, чел.;
В - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;
С - среднесписочная численность за период, чел.
Формируя кадровый потенциал компании, необходимо выбрать золотую середину и стремиться к достижению обоснованного процента текучести кадров.
При этом степень обоснованности определяется:
- отраслевой спецификой;
- категорией персонала (линейный персонал отличается более высокой текучестью, чем административно-управленческий);
- сезонностью производства;
- конкурентоспособностью компании на рынке труда;
- территориальным расположением компании (например, для компаний в мегаполисах текучесть выше, чем для компаний, расположенных в небольших городах);
- индивидуальными особенностями компании (стилем управления, кадровой политикой, отношением к найму и увольнению персонала со стороны руководства).
Определяя свой нормальный уровень текучести, нужно учитывать множество факторов, анализировать статистику текучести персонала, ориентироваться на аналогичные показатели других компаний своего сектора рынка [21].
Текучесть кадров — это отношение количества работников, ушедших из компании, к среднесписочному числу работников. Число работников, ушедших из компании, складывается из сотрудников, уволившихся по собственному желанию (так называемая активная текучесть), и сотрудников, уволенных по инициативе администрации (так называемая пассивная текучесть).
Таким образом, текучесть кадров можно рассчитать по формуле:
, (7)
где: Чусж — число работников, уволившихся по собственному желанию, чел.;
Чуиа — число работников, уволенных по инициативе администрации, чел.;
Чс — среднесписочное число работников, чел.
При изучении текучести кадров большой интерес представляет измерение ее величины не только в целом по предприятию, но и по отдельным структурным подразделениям, группам работников.
Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика исчисления частных коэффициентов текучести аналогична расчету общего показателя.
Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести:
, (8)
где: Кит — коэффициент интенсивности текучести,
Ктч — частный коэффициент текучести.
Частный коэффициент показывает, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше (ниже), чем в целом по предприятию. Расчет этого показателя имеет большое значение при изучении социальных, демографических, профессиональных и других особенностей текучести кадров [21].
Р. Беннетт [5] для расчета показателя текучести рабочей силы предлагает применять следующие формулы.
1. Коэффициент увольнений или потерь, который показывает число увольнений за период (как правило, за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период:
, (9)
2. Индекс стабильности рабочей силы, который показывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года. Он обычно рассчитывается следующим образом:
, (10)
3. Вариации индекса стабильности рабочей силы называются «дополнительным индексом текучести»:
(11)
Дополнительный индекс текучести показывает текучесть работников, проработавших короткое время. Р. Беннетт предлагает и другой метод исчисления текучести кадров — это изучение группы работников, набранных за определенный период (как правило, за три месяца) и учет скорости, с которой они покинули организацию.
Пример расчета этого показателя приведен в Таблице 1.1. Метод основан на допущении, что организация приняла за период 500 новых работников.
Таблица 1.1
Исчисление текучести кадров
| Период | Квартальный период работы | Численность уволившихся | % увольнений | % оставшихся работников |
| Первый | (1-13 недель) | |||
| Второй | (14-26 недель) | |||
| Третий | (27-39 недель) | |||
| Четвертый | (40-52 недели) | |||
| Пятый | (53-65 недель) | |||
| Шестой | (66-78 недель) | |||
| Седьмой | (79-91 неделя) | |||
| Восьмой | (92-104 недели) |
Иногда эти показатели изображают графически, откладывая процент уволившихся на графике, показывающем квартальные периоды работы, как показано на Рисунке 1.1.
Рис. 1.1 Кривая продолжительности работы
В этом случае результирующий график носит название кривая продолжительности работы.
Полезным применением порядка расчета кривой продолжительности работы является определение коэффициента полу срока продолжительности работы рабочих различных категорий найма.
Коэффициент полу срока продолжительности работы показывает, сколько проходит времени, прежде чем 50% работников определенной группы (выбранных по конкретному признаку), поступивших в организацию одновременно, покидают ее. Затем можно сопоставить этот показатель по разным отделам, возрастным группам и т.д. для определения «удерживающей силы» каждой группы работников [5].
Для того чтобы расчет текучести кадров дал максимум информации для принятия управленческих решений, необходимо накапливать данные по текучести персонала. Это позволит отслеживать тенденции в изменениях кадрового состава и прогнозировать вероятность возникновения кадровых проблем.
В. Свистунов и М. Тюленева говорят о следующих формах и видах текучести персонала:
- активной,
- пассивной,
- внутриорганизационной,
- внешней.
В том случае, когда речь идет о движении рабочей силы, обусловленном неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы), принято говорить об активной форме текучести.
Текучесть, возникающую вследствие неудовлетворенности организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности), принято относить к пассивной форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают причинами увольнения персонала организации.
При оценке текучести персонала организации принято выделять внутриорганизационную и внешнюю текучесть персонала.
Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной организации.
Внешняя — характеризуется перемещениями персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики [29].
Величина видимого экономического ущерба от текучести персонала может быть определена через совокупность потерь, вызванных или обусловленных:
а) перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников;
б) снижением производительности труда у рабочих перед увольнением; недостаточным уровнем производительности и качества труда вновь принятых рабочих.
При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнесаи сложившиеся на рынке значения нормы текучести. В первую очередь следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным.
После определения количественной норма текучести, целесообразно определить значения естественной и излишней текучести. При этом следует учитывать, что естественная текучесть (ниже или равна значению нормы текучести) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, она является необходимой и полезной для организации. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности в организации [33].
Важной составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора персонала в результате текучести [10].
Таким образом, в условиях рыночной экономики потребности организации в сотрудниках меняются вследствие различных причин. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции или оказания организацией услуг могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.
Однако текучесть персонала является крайне болезненным процессом, как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации.
Текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся (уволенных сотрудников организации). Последствия высокой текучести могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, снижением производительности труда. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом. Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то есть осуществить управление текучестью персонала. Для этого необходимо исследовать факторы, вызывающие текучесть персонала.
Факторы, вызывающие текучесть персонала
Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы в соответствии с Рисунком 1.2.
| Факторы, вызывающие текучесть персонала |
| Внешние по отношению к организации |
| Внутренние по отношению к организации |
| Личностные, характеризующие сотрудника |
Рис. 1.2 Факторы, влияющие на текучесть кадров
1. Внутренние факторы:
а) низкая заработная плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать более выгодные предложения. При этом на текучесть может влиять не только размер оплаты, но и ее постоянные задержки. В такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она не была. Текучка в компаниях с маленькой, но стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в компаниях, где зарплату задерживают, ведь из-за задержек нарушается уверенность сотрудников в будущем, не удовлетворяется потребность в стабильности. Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов связаны с невозможностью заработать больше. Например, для менеджеров по продажам: это завышенный план выработки, что означает неполучение процентов от сделок [21].
б) Но зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона. Достичь необходимого баланса в оплате труда можно. Для этого необходимо сбалансировать систему должностных окладов, выстроить должности по ступенькам в соответствии с их ценностью (и в компании, и на рынке труда), а также учитывать профессионализм работника. Наиболее объективный подход — оценка профессиональных компетенций работников и определение квалификационной надбавки к окладу. Должностной оклад и надбавка к окладу за квалификацию составляют постоянную часть оплаты труда. Переменная часть зарплаты должна уже зависеть от конкретных результатов работы сотрудника. Причем ориентироваться следует не только на сиюминутный финансовый результат, но и на факторы, влияющие на успешность компании в будущем. Это повышение профессионализма работников, оптимизация бизнес-процессов компании и продуктов, повышение удовлетворенности клиентов.
в) Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучения или повышения квалификации — одна из самых распространенных причин ухода сотрудников. Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго — не более чем на полгода.
В данной ситуации можно выстраивать горизонтальную карьеру: то есть вводить подразделения в рамках отдела, градации внутри должности (менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер и т.д.), связывая каждый уровень с системой материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях, особенно связанных с творческим и интеллектуальным трудом, специально создают новые подразделения и направления, чтобы избежать «утечки мозгов». Разумеется, потребуется, во-первых, изменить штатное расписание, во-вторых, разработать новую систему окладов и бонусов в данной группе. Естественно, что руководителями новых направлений становятся самые достойные из «засидевшихся» сотрудников. При этом новое назначение должно сопровождаться не только повышением заработной платы, но и расширением должностных полномочий и обязанностей [13].
г) Не складывающиеся отношения с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе — очень сильный и все более распространенный побудительный мотив, чтобы поменять ее, даже при весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной должности.
д) Однообразное содержание работы — частая причина высокой текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него возникает желание сменить место деятельности.
Данная проблема может быть решена с помощью ротации персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может стать наставником для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном сайте или редактором корпоративной газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери компании.
Если же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены (например, это менеджер отдела продаж и его некуда переводить) и время его деятельности на текущем месте равно продолжительности его работы в компании в целом, следует сконцентрироваться на увеличении отдачи от «засидевшегося» сотрудника.
В любом случае, варианты решения проблемы зависят от самой организации, от ее возможностей и специфики [34].
2. Внешние и личностные факторы, показаны на Рисунке 1.3.
| Внешние факторы текучести кадров |
| Демографическая ситуация в регионе |
| Экономическая ситуация в регионе |
| Семейные обстоятельства |
| Появление новых предприятий |
Рис.1. 3 Внешние и личностные факторы, влияющие на текучесть кадров
Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой конкуренции ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству.
К личностным факторам относятся возраст работников, уровень их образования и квалификации, опыт работы.
Известно, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 25 – 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие.
Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.
Кроме того, низкая информированность кандидата и то, что при приеме работодатель завысил положительные моменты и занизил или скрыл трудности работы в компании, могут спровоцировать возникновение необоснованных ожиданий у работника, что в дальнейшем приведет к росту неудовлетворенности компанией и, следовательно, к увольнению. Вот почему важно не скрывать от кандидата условия, обязанности и характер предстоящей работы [21].
В некоторых компаниях существует практика проведения выходного интервью или анкетирования при увольнении сотрудников. Ведь не секрет, что официальная информация (причины увольнения, зафиксированные в приказе об увольнении и трудовой книжке) не всегда отражает реальное состояние дел.
| 1. Неудовлетворительность персонала работой в компании: - заработной платой -условиями труда - отношениями в коллективе - стилем управления 2. Проблемы с соблюдением трудовой дисциплины 3. Внедрение организационных изменений 4. Изменение ситуации на рынке труда |
| 1. Неудовлетворительность персонала работой в компании: - заработной платой -условиями труда - отношениями в коллективе - стилем управления 2. Проблемы с соблюдением трудовой дисциплины 3. Внедрение организационных изменений 4. Изменение ситуации на рынке труда |
Можно вести учет причин, по которым увольняются сотрудники компании, в специальной сводной таблице, представленной на Рисунке 1.4.
| Причины |
| Следствия |
| 1. Неудовлетворительность персонала работой в компании: - заработной платой -условиями труда - отношениями в коллективе - стилем управления 2. Проблемы с соблюдением трудовой дисциплины 3. Внедрение организационных изменений 4. Изменение ситуации на рынке труда |
| 1. Снижение производительности труда 2. Рост затрат на персонал 3.Потеря имиджа привлекательного работодателя 4. Проблемы с сохранностью конфиденциальной информации 5. Демотивация работающих сотрудников 6. Ослабление корпоративной культуры 7. Нарушение коммуникационных связей |
| Высокая текучесть персонала |
Рис. 1.4 Причины и следствия высокой текучести кадров
При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная — низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы [21].
Для обстоятельного анализа текучести следует использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду.
При увольнении по собственному желанию в зарубежных организациях практикуется проведение заключительного интервью.
Заключительное интервью позволяет:
а) взвешенно оценить факт увольнения и все связанные с ним последствия;
б) оказать бывшему сотруднику психологическую поддержку, если он в таковой нуждается;
в) получить дополнительную информацию о состоянии дел в организации;
г) частично или полностью снять различные претензии обеих сторон друг к другу;
д) в некоторых случаях предотвратить увольнение, сохранив для организации ценного работника.
Главные цели заключительного интервью: анализ «узких мест» в организации; попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении. Информация, получаемая из заключительного интервью, может служить основой для формирования мероприятий по развитию организации, персонала, отношений администрации и сотрудников, руководителя с подчиненными, трудового коллектива и т.п. Проведение заключительного интервью связано с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что увольняющийся работник во время интервью не захочет точно назвать причину увольнения или сделает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения:
1) проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности;
2) перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником более взвешенно и объективно [15].
После того как выявлены и проанализированы причины текучести кадров, необходимо разработать программу действий, направленных на приведение этого показателя к нормальному значению.
Особое внимание следует уделить снижению активной текучести кадров.
Для этого необходимо совершенствовать условия труда и систему поощрений, создавать возможности для профессионального роста сотрудников, повышать компетентность руководителей разных уровней, формировать имидж привлекательного работодателя [4].
Структура мотивов ухода квалифицированных специалистов и руководителей сотрудников имеет свою специфику, отличную от специфики ухода рядового персонала. Эта категория сотрудников оказывается чувствительна к более широкому спектру демотиваторов, среди которых отношения с топ‑менеджментом и возможности профессионального развития.
1. Слишком высокая квалификация, отсутствие сложных заданий, недостаточный уровень полномочий делают работу в компании для руководителя или высококлассного специалиста неинтересной. Не находя достойного применения своим навыкам, он начинает подыскивать нового работодателя.
2. Недостаточная квалификация для выполнения порученных обязанностей, напротив, делает работу слишком трудной. Сотрудник, который постоянно не справляется с поставленными перед ним задачами, испытывает стресс от ощущения собственной неуспешности. Признать открыто, что доверенная работа не по силам, способны лишь некоторые. Сотрудник, перешедший границу собственной компетентности, в большинстве случаев предпочтет перемену места работы понижению в родной компании. Часто преддверием ухода такого сотрудника является серьезная или длительная болезнь, которая и выдается потом за основную причину расставания с компанией.