Фрагмент анализа внешней среды организации

Цель внутреннего ситуационного анализа – оценка ресурсов организации по отношению к окружающей среде и ресурсам основных конкурентов. Суть анализа – учет ситуации, сложившейся к данному моменту на рынке товаров/услуг. Основное внимание при этом должно уделяться тому, что организация может предложить потребителю, то есть тем факторам, которые связаны со сбытом и прибыльностью производимой продукции, её достоинствами и недостатками, возможностями в продвижении и т.д.

Анализ можно проводить по функциональному принципу. В этом случае объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, но такой подход не обеспечивает требуемой полноты и целостности результата. Можно проводить стратегический анализ отдельных процессов. Но рациональнее всего проводить анализ внутренней среды по двум направлениям:

1) эффективность переработки основных видов ресурсов в организации (рис.3);

2) анализ уровня менеджмента в организации.

	Параметры переработки ресурсов
Ресурс времени	Финансовые ресурсы	Людские ресурсы	Энергоресурсы	Материальные ресурсы	Информационные ресурсы
- оперативность решения возникающих проблем -формиро-вание долгосрочных прогнозов развития, - исполнение принятых решений в срок, -сочетание времени труда и отдыха	-финансовая устойчивость, -обеспечен-ность собственными средствами, -оборачи-ваемость оборотных средств, -параметры рентабельности деятельности	-качество персонала и производительность труда, -соци-альная и корпоративная культура -система оплаты труда, -сис-темность мотивационных механизмов	- доста-точность, - эффективность использования, - резервы для обеспечения роста, - надежность поставки	-качество ресурсов, -коли-чество ресурсов, -экономия ресурсов	-информа-ционные технологии, -утечка информации, -искажение информации

Рис. 3. Структура параметров ресурсной составляющей организации

На основе ситуационного анализа заполняется матрица SWOT-анализа (S – сильные стороны, W – слабые стороны, O – возможности, T – угрозы). SWOT-анализ даёт возможность установить связь между потенциалом и проблемами организации с одной стороны, а с другой –между её сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного функционирования развития организации.

Информация о сильных и слабых сторонах организации может поступать как из внутренней среды, так и из внешней среды. П.Дженстер и Д.Хасси выделяют такие параметры внутренней среды организации, как гибкость, эффективность, ресурсы, потенциал работников, уязвимые места и динамику результативности бизнеса.

Под уязвимыми местами понимают риски деятельности организации, гибкость – способность организации быстро адаптироваться к изменениям. Эффективность подразделяется на текущую и стратегическую, оценки каждой из которых могут содержать как сильные, так и проблемные параметры.

Внутренние ресурсы ограничивают возможности развития организации. Как правило, их не хватает для реализации стратегически значимых решений.

Персонал оценивается по его квалификации, способностям, знаниям.

Кроме отмеченных параметров следует установить соответствие ожиданий потребителей той ценности, которую для них представляет продукция организации, а также оценить показатели рентабельности с позиций собственников организации и сравнить их с показателями конкурентов.

Результаты SWOT-анализа представляются в виде таблицы (рис. 4).

Рис. 4. Матрица SWOT-анализа

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые организация может использовать в настоящий момент для получения преимущества.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на организацию и даже привести к её разрушению.

Каждая характеристика записывается в соответствующий квадрант матрицы SWOT-анализа.

После фиксации характеристик проводится сопоставление слабых сторон с компенсирующими их возможностями и угроз с компенсирующими их сильными сторонами. Нескомпенсированные слабые стороны и угрозы могут привести к разрушению образовательного учреждения. Все нескомпенсированные сильные стороны и возможности становятся резервами развития (рис. 5, приложение 2).

Рис. 5. Матрица SWOT-анализа

На основе данных SWOT-анализа организация выбирает стратегию действий. Стратегии могут быть направлены следующим образом (рис. 5):

- на устранение проблем (стратегия выживания – квадрант IV);

- на использование существующих решений (стратегия оптимизации – квадрант II, III);

- на использование резервов (стратегия развития – квадрант I).