ОБЩЕЕ РАЗВИТИЕ КОРПОРАЦИИ
«Общемировая» координация
| ШТАБ КВАРТИРА КОРПОРАЦИИ | |
| • Исследования | • Персонал |
| • Финансы | • Информация |
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОПЕРАЦИИ
Организация по «Континентам»
| Соединенные Штаты | Европа, Ближний Восток, Африка | Азия, бассейн Тихого океана | Центральная и Латинская Америка |
МАРКЕТИНГ
ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ПО СТРАНАМ
| Франция | Италия | Германия | Великобритания | Другие страны |
Рис. 4. Схема структуры компании IBM
На следующем уровне находятся производственные операции, которые сгруппированы по континентам.
На нижнем уровне группировка работ производится по продуктовому или географическому принципам с созданием на их основе центров прибыли.
В компании IBM этот уровень представлен филиалами, образованными по странам. Руководство каждым филиалом возглавляет совет, почти полностью состоящий из граждан данной страны. Связь между подразделениями данного и следующего вверх уровня строится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию. По вопросам исследований и производства филиал подчиняется штаб-квартире компании. По всем остальным вопросам в рамках страны базирования филиал действует самостоятельно.
Изменяется и процесс выполнения работ в рыночно ориентированной организации. Так как главным становится выполнение каждого отдельного заказа, то и работы группируются по этой цепочке. Работниками осваивается процесс в целом, а не отдельные функции. Развивается система единого сквозного планирования, пронизывающего все функции. Этому способствует доведённая до каждого отдельного работника информационная система, функционирующая на базе персональных компьютеров и информационных центров.
|
|
Главными задачами руководства становятся:
– формирование корпоративной культуры;
– развитие информационных систем;
– измерение результатов выполнения работы.
Всё это сопровождается сокращением численности управленческого персонала. Изменяется положение работника в организации. Приоритет отдаётся горизонтальному росту и развитию межфункционального опыта. Групповой результат приобретает больший вес, чем индивидуальный. В основу планирования карьеры кладут установление индивидуальных целей. Оценку работника ставят в зависимость от того, насколько он понимает потребителя и насколько творчески он решает возникающие проблемы. В этих условиях организации испытывают потребность в кадрах высокой квалификации и их периодической ротации.
Переход организации на такую структуру рекомендуют начинать с изменения её верхних уровней, внедрять элементы рыночного проектирования последовательно по отдельным частям организации и учитывать местные особенности.
Виртуальная организация
Виртуальная организация представляет собой сеть делового сотрудничества, которая включает основной бизнес данной организации, её поставщиков и потребителей, функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. Такие организации не предусматривают обязательное физическое наличие персонала в определённом пространстве, то есть отпадает необходимость находиться в одном офисе, здании, городе или даже стране. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удалённом режиме.
|
|
Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в создании определённой стоимости для удовлетворения специфических потребностей. При этом не возникает физического коллектива как организации, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая способна произвести требуемую стоимость.
Изменяется сам статус работника в компании: он рассматривается не с позиции занимаемой должности, а как потенциальный ресурс, представляющий собой совокупность знаний и умений, доступный для всех в рамках компании. Аналогично, необязательно в современных условиях физическое присутствие менеджера в компании, что постепенно ведёт к возникновению виртуального управления. Таким образом, виртуальными в современных условиях постепенно становятся не только группы (команды), но и целые компании.
Считается, что концепция виртуальной организации создаёт принципиально новые возможности для бизнеса и будет широко использоваться в 21-м веке.
Тема 14. Управление поведением организации
14.1. Особенности организационного поведения на различных этапах жизненного цикла
Известно, что любая организация, независимо от размеров проходит определенный жизненный цикл, каждый этап которого характеризуется своими особенностями. Поэтому руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, чтобы оценить, насколько принятый стиль руководства соответствует характеристикам этого этапа. Различают следующие этапы жизненного цикла организации.
|
|
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется её продукт и система маркетинга. Цели организации чётко не сформированы, творческий процесс протекает свободно, организационная структура не формализована. Основной задачей руководителя организации на этом этапе является стабильное обеспечение её ресурсами.
2. Этап рост. Он характеризуется формированием миссии и появлением формальных правил в организации, однако коммуникации и контроль в организации остаются неформальными. Начинается процесс разделения труда и специализации, появляется необходимость делегирования полномочий и формирования иерархии ответственности. Основные задачи руководителя организации на данном этапе развития организации:
– решение социальных проблем коллектива для формирования заинтересованности работников;
– обеспечение баланса между текущей и перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;
– внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий.
3. Этап зрелости. Структура организации становится более сложной, иерархичной, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации. Усиливается централизация. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится консервативным. Упор в управленческой деятельности делается на эффективность инноваций и стабильность. Организация становится бюрократичной.
Основные задачи руководителя:
– следить за поведением конкурентов и при необходимости вносить изменения в перспективные планы организации;
– анализировать возможность технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
– определить производственную и научно - техническую политику организации;
– укреплять интеллектуальный потенциал организации.
4. Этап спада. В результате конкуренции и сокращения рынка снижается спрос на продукцию организации. Повышается потребность в работниках, обладающих ценными специальностями. Возрастает число конфликтов, механизм разработки и принятия решений становится максимально централизованным. Организация становится слишком бюрократичной и консервативной. К руководству организацией приходят новые люди, пытающиеся задержать спад.
Основные задачи руководителя на этом этапе:
– рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и концентрации деятельности организации на наиболее перспективном направлении;
– изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции;
– внести изменения в структуру и методы управления организацией, установить связи с новыми рынками и поставщиками.
Жизненный цикл организации по Л. Грейнеру
Л.Грейнер предложил оригинальную модель, описывающую развитие организаций, использующих концепцию стратегического управления, как последовательность стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь организации из одной стадии своего развития в следующую лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода. Л.Грейнер называет следующие стадии и кризисы организационного развития.
1. Стадия развития, основанного на творчестве. Она начинается в момент зарождения организации и продолжается до ее первого организационного кризиса. Организация появляется и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Структура компании чаще всего неформализована. Однако по мере роста организации возникает необходимость выбора направления ее развития и контроля, что требует от руководства новых специализированных знаний, которыми оно пока не обладает. Это становится причиной первого кризиса - кризиса руководства (лидерства). Главным вопросом кризиса является вопрос, куда вести организацию?
2. Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис руководства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих нижестоящих уровней управления. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это приводит к кризису автономии.
3. Стадия развития, основанного на делегировании. Кризис автономии преодолевается путем структурной перестройки и децентрализации функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней управления на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, однако постепенно высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом. И возникает новый кризис - кризиса контроля.
4. Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемые из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению и усилению противоречий между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, что, в конце концов, становится причиной следующего кризиса - кризиса синергии (границ).
5. Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса синергии требуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Эта стадия характеризуется объединением персонала в команды единомышленников, формированием общности интересов и ценностей персонала. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Командная работа дает организации новый импульс к развитию. Однако Л.Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом доверия (психологической усталости), когда все устают от работы как единая команда.
Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. После разрешения этого кризиса может последовать 6 стадия организационного развития, основанная на дуальной структуре: "привычной" бюрократической структуре для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций и "рефлексивной" органической структуре для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности и личного духовного обогащения.
Теория организационного развития, выдвинутая Л.Грейнером, подводит к мысли, что все изменения в организации как бы запрограммированы.
Сначала организационные изменения обусловлены выбором стратегического направления. Затем следует конкретизация функций и структуры управления организацией. Следующим шагом будет их децентрализация. Далее возникает необходимость в развитии внутриорганизационной кооперации и координации деятельности. На высшей стадии развития организации начинает ощущаться острая потребность в изменении форм коллективной работы, создании команд. Однако рано или поздно наступает стадия "организационной усталости", преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом. В процессе такой трансформации может возникнуть организация, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, т.е. организация с «традиционной» структурой.
14.2. Понятие, структура и содержание корпоративной культуры
Известно, что формальная структура не может охватить все аспекты социальной среды, так как в организации действуют живые люди, которые неизбежно привносят в организацию свои мотивы, ожидания, прошлый опыт, вступают во взаимодействие между собой. По этим причинам образующиеся внутриорганизационные связи оказываются значительно богаче и сложнее предусмотренных формальной организационной структурой.
Организационная структура оказывается погруженной в культурную среду, что может приводить к ее укреплению, разрушению или формированию противостоящей структуры, а, следовательно, влияет на достижение целей организации. Поэтому в настоящее время руководители придают большое значение организационной культуре, рассматривая её как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников на выполнение общих целей.
Организационная культура – это набор убеждений, верований, ценностей и норм, которые разделяет большинство работников организации.
Организационная культура складывается стихийно в процессе взаимодействия ценностей и прошлого опыта работников, и таким образом формирует уникальность организации. Организационная культура обычно не отражается в документах организации, но присутствует, распространяется и влияет на всё, что происходит в организации, и, прежде всего, проявляется в отношениях между сотрудниками.
Однако спонтанно сложившаяся организационная культура не всегда благоприятна для бизнеса. Поэтому для повышения управляемости организации целесообразно сознательно сформировать ее культуру, соответствующую ее целям и стратегии. Такая культура называется корпоративной. Корпоративная культура максимально и напрямую объединяет интересы персонала вокруг общефирменных целей. Понятно, что организационная культура шире и разнообразней, чем корпоративная, так как включает, наряду с ценностями и нормами, пропагандируемыми руководством организации, сложившиеся ценности и нормы профессиональных, возрастных и других социальных групп.
Значение корпоративной культуры сводится к следующему:
1. Культура формирует определённый имидж организации;
2. Культура формирует у сотрудников чувство безопасности;
3. Культура помогает работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события;
4. Стимулирует высокую ответственность работников при выполнении поставленных задач;
5. Стимулирует работников на достижение общих целей, что вызывает повышение инновационного потенциала организации;
6. Задаёт внутрифирменные правила и стандарты поведения;
7. Регламентирует управленческую деятельность;
8. Формирует приверженность работников фирме.
Различают следующие функции культуры:
1. Информационная, которая заключается в передаче социального опыта;
2. Познавательная, которая состоит в усвоении принципов культуры на стадии адаптации работника к организации и, таким образом, способствует его социализации;
3. Нормативная, так как культура устанавливает нормы приемлемого поведения в организации;
4. Регулирующая, посредством которой происходит сравнение реального поведения человека или группы с принятыми в организации нормами;
5. Ценностная, так как культура влияет на мировоззрение человека;
6. Коммуникативная, так как через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие.
В организационной культуре выделяют 3 структурных уровня, которые отличаются уровнем видимости и сложности компонентов: поверхностный, подповерхностный и глубинный.
Поверхностный уровень включает видимые внешние факторы (артефакты), в том числе видимая организационная структура, технология, интерьер помещений, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык и стиль общения, ритуалы. Всё это воспринимается через органы чувств.
Подповерхностный уровень включает ценности и верования, разделяемые членами организации, декларируемые принципы работы. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.
Глубинный уровень включает базовые предположения, которые определяют, как реагировать на те или иные события.
Содержание организационной культуры включает следующие компоненты:
1. Осознание себя и своего места в организации. Культура одних организаций поощряет сотрудничество, а культура других – индивидуализм;
2. Коммуникационная система и язык общения. Под этим подразумевается использование устной, письменной, невербальной коммуникаций, в том числе использование жаргона, аббревиатуры, жестикуляции;
3. Внешний вид сотрудников и их представление себя на работе:наличие униформы, спецодежды для работников, требования организации к опрятности, причёскам работников, использованию косметики;
4. Организация питания: наличие отсутствие помещений для питания, периодичность и продолжительность питания, наличие одной столовой для всего персонала или отдельные столовые для управленческого и рядового персонала;
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование, то есть соблюдение временного распорядка и поощрение за это;
6. Взаимоотношения между людьми, в том числе различными по возрасту, полу, статусу, опыту, знаниям, религии и т.д., степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов;
7. Ценности и нормы. Ценности – это набор стандартов и критериев, которые декларируются основателями и руководством организации, составляют ядро корпоративной культуры и призваны объединить сотрудников различных подразделений и уровней управления, а также личные ценности каждого конкретного человека (то есть избирательное отношение людей к материальным, социальным и духовным благам, в том числе к таким как положение в организации, титулы, сама работа);
Нормы – это ориентиры, определяющие допустимость того или иного поведения.
Примерами корпоративных ценностей преуспевающих западных фирм можно назвать:
– выполнение своих обязанностей на высочайшем профессиональном уровне;
– инициативность и способность к восприятию новаций;
– адаптивность к переменам;
– способность принимать решения;
– умение работать в команде;
– открытость для информации о грядущих или актуальных проблемах;
– доверие к работникам;
– уважение к клиентам и самим себе;
– соответствие вознаграждения результатам деятельности.
8. Вера во что-то или расположение к чему-то (например, вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, отношение к коллегам, клиентам, конкурентам, несправедливости);
9. Использование потенциала работников: поддержка бездумного или осознанного выполнения работы, опора в работе на интеллект, силу или связи);
10. Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе и степень ответственности за выполнение работы, разделение и замещение работы, отношение к чистоте рабочего места и качеству работы, привычки по работе, принципы оценки работы и вознаграждения, политика продвижения сотрудников в организации.
Из всего рассмотренного выше следует, что на формирование и содержание организационной культуры влияют ряд факторов:
– управленческая культура руководителя организации;
– деловая среда в целом и в отрасли, где работает организация;
– национальная культура.
Это подтверждается практикой управления.
Необходимо понимать, что в организации наряду с преобладающей культурой может быть много «локальных» культур, то есть культур уровней управления, подразделений, профессиональных, региональных, возрастных групп. Такие культуры называются субкультурами и могут существовать совместно с общей культурой.
Изучение сложившейся в организации культуры позволяет оценить ее адекватность стратегии и структуре организации, а также своевременно совершенствовать отношения в организации и поддерживать ее эффективность.
14.3. Классификация корпоративной культуры
Из всего изложенного выше следует, что для эффективной деятельности организации необходима согласованность между собой культуры и структуры организации, а также их соответствие персоналу, задачам, технологии организации, внешнему окружению. Согласно данному подходу, Ч. Хэнди выделил следующие типы корпоративной культуры:
1. Культура власти. Она характеризуется высоким уровнем централизации власти, поэтому качество принятых решений зависит от группы личностей, находящихся в центре структуры. Эта культура опирается на отдельные личности, позволяет быстро реагировать на события и изменения внешней и внутренней среды. Однако такая культура ограничивает размер организации, так как трудно контролировать одновременно многие виды деятельности, поэтому применяется в основном в небольших организациях с линейной организационной структурой.
2. Культура роли. Она строится на сложившихся традициях и обычаях, не восприимчива к нововведениям, характеризуется строгой специализацией подразделений, определяющим влиянием правил и инструкций, задающих разделение работы, полномочия, способы связи и разрешение конфликтов. В культуре роли основной источник власти – сила положения в организационной иерархии. К личной власти здесь относятся неодобрительно. Организация с таким типом культуры лучше всего работает в стабильной обстановке, когда производство продукции хорошо налажено на длительный срок.
Такая культура подходит для организаций сугубо бюрократического характера со строгой иерархией власти и специализацией подразделений. Ролевая культура обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости поведения или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции и услуг.
3. Культура задачи. Она ориентирована на конкретный проект или работу, соответственно и основной акцент в ней делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников, которые отождествляют себя с целями организации, стремятся к наилучшему коллективному результату, подчиняя ему индивидуальные цели. Таким образом, результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе. Такая корпоративная культура имеет высокую приспособляемость к изменениям внешнего окружения. Ее целесообразно использовать в условиях острой конкуренции, когда важны скорость и качество реагирования поведения фирмы на изменения рынка. Такая культура соответствует матричной структуре организации. Однако для организаций с такой культурой необходимы высокая обеспеченность ресурсами и квалифицированный персонал.
4. Культура личности. Основной ценностью в этой культуре является личность человека, который делает в организации то, что хорошо умеет в рамках общей цели, большое внимание уделяется формированию деловой активности работников и установлению межличностных контактов. Источником власти является сила убеждения. Структура такой компании выглядит как взаимосвязь отдельных равноправных групп исполнителей. Культура личности в организациях встречается очень редко, так как требует высокой личностной культуры и профессионализма персонала. Примерами таких организаций могут быть отдельные инновационные подразделения и организации, венчурные компании, консультационные бюро, адвокатские конторы.
Характеристика культур по модели К. Камерона и Р. Куинна
Клановая культура:
- преданность делу
- разделение ценности и цели
- сплочённость
- соучастие
- организация бригадной комнаты
- доверие друг к другу
- традиции
- обязательность организации
- высокая степень сплочённости коллектива
- восприятие потребителей как партнёров
- высокоморальный внутренний климат
- бригадное, а не индивидуальное вознаграждение
- забота о повышении квалификации работников.
Адхократическая культура:
- адаптация к внешней среде
- новаторство
- отсутствие централизованной власти и взаимоотношений
- акцент на индивидуальности
- готовность к изменениям
- предпринимательское и творческое отношение к работе
- высокий динамизм
- поощрение риска и ориентации на риск
- производство оригинальных продуктов (предоставление уникальных услуг)
- текучесть властных полномочий в зависимости от проблем.
Иерархическая (бюрократическая) культура:
- чёткое следование правилам
- специализация
- иерархия
- система отбора по оценкам
- стандартизованные правила и процедуры
- формальные правила и политика объединяют организацию
- механизмы контроля и учёта
- обезличивание.
Рыночная культура:
- альтернативный набор видов деятельности
- операционные издержки
- ориентация на результаты
- лидерство на рынке
- сила в рыночных нишах
- опережение конкурентов.
14.4. Управление корпоративной культурой
Значительное влияние культуры на функционирование и результаты деятельности организации определяет необходимость управление ею.
На формирование и содержание организационной культуры влияет ряд факторов:
– управленческая культура руководителя организации;
– деловая среда в целом и в отрасли, где работает организация;
– национальная культура.
Управление организационной культурой предполагает её формирование и сохранение.
Формирование культуры происходит путём внешней адаптации и внутренней интеграции. Внешняя адаптация означает нахождение организацией своей ниши на рынке и приспособление ее к постоянно меняющемуся внешнему окружению путём:
– определения миссии, целей и стратегии организации;
– выбора методов их достижения, в том числе формирования организационной структуры и системы стимулирования;
– формирования критериев измерения достигнутых индивидом и группой результатов.
Внутренняя интеграция – это определение способов совместной работы и сосуществования в организации путём:
– выбора методов коммуникации;
– установления критериев членства в организации и её группах;
– определения и распределения статусов в организации, установления правил приобретения, поддержания и утраты власти;
– определения желательного и нежелательного поведения;
– установления правил об уровне и характере социальных отношений в организации.
Методы сохранения культуры:
1. Выбор объектов и предметов оценки и контроля со стороны менеджеров;
2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию организация имеет две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, используют второй вариант. Как отмечали Т.Питерс и Р. Уотерман: «Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации»;
3. Моделирование ролей и обучение, например, демонстрация подчинённым определённого отношения к клиентам, демонстрация учебного фильма и т.д.;
4. Формирование системы наград и привилегий. Награды и привилегии должны быть привязаны к определённым образцам поведения. Привилегиями являются хороший кабинет и его расположение, секретарь, прикреплённый автомобиль, хорошее оборудование и т.д.;
5. Формирование критериев принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры, так как отражает истинные установки руководства организации.
6. Формирование организационных традиций, обрядов, мифов, символов. Традиции улучшают информированность работников, способствуют укреплению уверенности в себе и окружающих, позволяют чувствовать себя комфортно в коллективе, способствуют быстрой и успешной адаптации новых работников в коллективе.
Обряды – это стандартные повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.
Наиболее распространёнными обрядами являются обряд ухода (увольнения), обряд выявления лучшего путём проведения конкурса или соревнования, обряд единения путём проведения корпоративных мероприятий (вечеринок, загородных поездок), обряд продвижения при завершении базового обучения или переподготовки. Эффективность обрядов повышается при вовлечении в них не только работников, но и их семей. Например, на одном из российских металлургических предприятий организаторы обряда «Лучший по профессии» направляют письма жёнам победителей, в которых благодарят их за создание мужу хороших условий для плодотворного труда.
Мифы организации – это истории о том, как была создана организация, через какие трудности она прошла в своем развитии, кто её герои. «Врождёнными героями» выступают основатели фирмы, «героями ситуации» являются работники, добившиеся выдающихся успехов, можно выделить «героев-новаторов», «героев-экспериментаторов» и т.д. Процесс формирования героев активно применялся в нашей стране и в советские времена. Достаточно вспомнить доски почёта, награждение «Победителей социалистического соревнования» и т.д.
7. Использование внутрифирменных пропагандистских инструментов: издание внутрифирменных газет и бюллетеней, видеокассет, публичные выступления руководителей, проведение пресс-конференций.
8. Проведение каждодневных управленческих действий в чётком соответствии с декларируемыми ценностями организации.
К сожалению, во многих российских организациях в настоящее время не уделяется должного внимания формированию и управлению корпоративной культурой, что существенно снижает потенциал организаций. Рациональная корпоративная культура подменяется крайней централизацией управления. Между тем, корпоративная культура, являясь фактором самоорганизации, способна значительно повысить трудовой потенциал, эффективность организационной структуры управления и эффективность организации в целом.
Тема 15. Управление изменениями в организации
15.1. Изменения в организации и их влияние на поведение работников
Любая открытая система должна уметь приспосабливаться к новым условиям. Только так она может выжить и функционировать в будущем. Поэтому изменения в любой организации являются объективной реальностью. Основное условие выживания состоит не в принятии организацией решения о целесообразности перемен, а в том, когда и где следует осуществить реформы.
Изменения в процессе труда – это любые перемены в рабочей среде.
Другое определение: «Организационные изменения – это перемены, направленные на преобразование ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном совершенствовании производственных, сбытовых и прочих процессов деятельности предприятия, методов и инструментов их проведения, стратегий и системы в целом».
Основными видами изменений являются:
1. Изменение стратегии организации;
2. Слияние организаций;
3. Внедрение или перестройка системы обработки данных;
4. Переход на новую систему планирования;
5. Изменение принципов или рынков сбыта;
6. Внедрение нового стиля управления.
Организация концентрирует свои усилия на изменениях в нескольких случаях:
1. Если выработана новая стратегия;
2. Снижается эффективность её деятельности;
3. Организация находится в состоянии кризиса;
4. Преследуются чьи-то личные интересы.
Изменения – это не только техническая, но и человеческая проблема.
Во время пребывания в организации её сотрудники осваивают межличностные взаимодействия, обучаются наиболее эффективным приемам выполнения рабочих заданий, могут предсказывать реакции коллег и менеджеров на происходящие события. Когда в организации происходят изменения сотрудникам приходится корректировать свои воззрения и действия, и какое-то время компания находиться в состоянии дисбаланса.
Роль менеджера:
1. Постоянно проводить организационные изменения, чтобы улучшить соответствие фирмы окружающей среды.
2. Поддерживать равновесие организации и индивидуальных «настроек» её сотрудников.
Изменения вызывают различные определенные реакции работников, в
том числе повышение интенсивности труда, замкнутость, выдвижение требований, забастовки, абсентеизм (то есть отсутствие на рабочем месте без уважительной причины). Реакции зависят от жизненного опыта индивида и влияния рабочей среды, т.к. индивидуальные установки во многом формируются под влиянием групповых законов и норм. Т.е. члены рабочей силы, демонстрируя ей свою лояльность, часто объединяются и выступают с единым ответом на перемены.
Любые организационные изменения связаны с определенными издержками, поэтому необходимо тщательно проанализировать их последствия и оценить эффективность изменений.
Анализ затрат и выгод предполагает исследование всех видов издержек и потенциальных благ. Численные оценки психологических и социальных затрат носят весьма приблизительный характер, но являются непременным атрибутом программы изменений.
Выделяют 3 вида потенциальных угроз в связи с осуществлением
изменений:
1. Экономические (опасение, что снизится уровень дохода, либо станет
менее вероятным увеличение дохода в будущем);
2. Психологические (общее ощущение неопределенности в связи с
изменением требований, обязанностей, методов и режима работы и т.д.).
3. Социально-психологические.
Все это часто вызывает сопротивление переменам, т.е. группа, как и любая другая система, стремится к сохранению равновесия, т.е. существующих установок и оценок. Поэтому каждое внешнее воздействие вызывает противоположное давление внутри группы. Поэтому несмотря на различные индивидуальные реакции сотрудников на изменения, их групповой реакцией является сопротивление переменам.
Сопротив