| Традиционная модель | Маркетинговая модель |
| Ориентация на достижение целей организации Монополия по предоставлению услуг Человек - помеха в деятельности Принципы и механизмы бюрократии Недостаточно ориентированы на внешние изменения, соблюдение правил и процедур Борьба с проблемами Измерение затрат Бюрократический контроль | Ориентация на достижение целей потребителя Соревнование, конкуренция по предоставлению услуг Человек - клиент, потребитель услуг Механизм рынка Гибкая реакция на внешние изменения, ориентация на цели и миссию Предотвращение проблем Измерение результатов Общественный контроль |
По мере развития альтернативных возможностей осуществления функций государственной службы, по мере приватизации и разгосударствления постепенно разрушается монополия государственных учреждений на предоставление определенных услуг населению. Особенно ярко это видно на примере таможенной службы, когда все большее число услуг переходит с государственной на частную основу:
· информирование и консультирование;
· брокерские услуги;
· складские услуги и т.п.
Традиционная бюрократическая система управления начинает постепенно замещаться маркетинговой, в которой присутствуют элементы рыночных механизмов. В связи с этим человек уже не рассматривается как помеха в деятельности государственной службы, а все в большей мере начинает восприниматься как клиент и потребитель услуг. Государственная служба постепенно превращается в сферу специфических услуг.
Характеристики успешного менеджмента:
· инновативность;
· инвестиции в человеческий капитал;
· "командные" технологии менеджмента;
|
|
· ориентацией на цели и миссию (вместо ориентации на правила и процедуры);
· ориентация на результат.
Инновативность становится ключевой характеристикой успешного менеджмента в государственной службе. В практику работы государственных учреждений проникает технология создания команд — гибких временных творческих групп, ориентированных на создание нового или совершенствование старого "продукта". Создание инновационного потенциала в рамках государственного учреждения становится залогом его успешной деятельности. Для создания инновационного потенциала необходимо на каждом уровне управления стимулировать эксперименты, новые начинания, творческое заимствование продуктивных идей, так называемые "быстрые старты", ориентировать инновационную стратегию скорее на развитие "шаг за шагом", чем на глобальный технологический прорыв.
Инвестиции в человеческий капитал – это новая модель управления в государственной службе. Она предусматривает постоянное обучение и повышение квалификации, тщательный отбор персонала, предоставление гарантий занятости. Адаптивность организации достигается с помощью относительной стабильности коллектива, обладающего общими ценностями и общим видением. В процессе становления маркетинговой модели управления изменяется и роль персонала. Инвестиции в человеческий капиталприобретают такую же важность, как и инвестиции в основные фонды. Обязательным становится непрерывное обучение персонала, прежде всего технике решения проблем.
"Командные" технологии менеджмента. Общая тенденция развития менеджмента в последние годы - предоставление значительной самостоятельности небольшим коллективам, которые приобретают права независимых "команд" или даже самостоятельных филиалов. "Командные" технологии менеджмента стали активно проникать в практику государственной службы. В крупных организациях происходит делегирование прав и ответственности с верхних уровней управления на нижние. Небольшие коллективы получают возможность распоряжаться ресурсами, проводить собственную кадровую политику и даже заниматься стратегическим планированием. Команды становятся главным инструментом достижения инновативности, индивидуальной приверженности, сфокусированности на главные задачи. В организациях нового типа меняется роль менеджера среднего звена: он уже не столько диспетчер, сколько тренер-консультант; он не столько передает указания начальства, сколько помогает сотрудникам самостоятельно вырабатывать новые подходы, совершенствовать приемы и методы выполняемой работы, добиваться большей согласованности действий.
|
|
Ориентацией на цели и миссию (вместо ориентациеи на правила и процедуры). Традиционное управление основывается на неизменном следовании правилам и процедурам.
Действия персонала оцениваются в значительной мере по тому, насколько четко соблюдены правила и процедуры. Бюрократическая традиция зачастую заслоняет возможность оценки результативности государственной службы, т.е. степени достижения целей.
Переход менеджмента в государственной службе от традиционной бюрократической модели к маркетинговой модели управления, ориентированной на поиск эффективного решения постоянно возникающих проблем, характеризуется большей ориентацией на цели и миссию по сравнению с ориентацией на правила и процедуры. Практика формирования миссии (обобщенной цели и концентрированных принципов) постепенно укрепляется в государственной службе.
|
|
В практику проникают методы количественной оценки результатов:
· оценки эффективности (отношения результата к затратам),
· оценки результативности (отношения фактического результата к планируемому)
· оценки экономии (отношения планируемых затрат к фактическим).
Ориентация на результат. Смещаются и другие акценты, в частности с измерения затрат центр тяжести переносится на измерение результатов. Традиционный подход в государственном управлении постоянно концентрирует внимание на объемах затрат государственных средств, при этом реальный результат остается в тени. Новый подход менеджмента в государственной службе основное внимание переносит на измерение и мониторинг результатов, которые получены в процессе тех или иных действий государственной службы.
Так, например, в современной российской практике государственного контроля пока еще преобладает ориентация на измерение затрат. В частности, при проверке выполнения федеральных программ Счетная палата Российской Федерации основной акцент делает на соответствии фактических затрат запланированным. В то же время ключевым пунктом контроля любых государственных затрат должен стать вопрос о том, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствуют ли понесенные затраты полученным результатам.
Контроль со стороны потребителей. В процессе становления маркетинговой модели управления в государственной службе видоизменяются процедуры контроля. На место тотального бюрократического контроля приходит контроль со стороны потребителей услуг государственной службы, который осуществляется как непосредственно, так и при помощи общественных организаций и средств массовой информации. Контроль в условиях децентрализации управления становится более жестким (чем больше децентрализация, тем более тщательным должен быть контроль), приближается к непосредственным исполнителям и в значительной мере начинает осуществляться ими самими.
Наиболее яркими примерами успешного использования в государственной службе приемов менеджмента коммерческих организаций в последнее время стали системный анализ, маркетинг, управление изменениями, стратегическое планирование.
Системный анализ преимуществ, слабых сторон, возможностей и угроз той или иной организации также мощный инструмент стратегического управления, который приносит реальную пользу государственной службе.
Маркетинг – одна из наиболее действенных концепций современного менеджмента, ориентирующая всю деятельность коммерческого предприятия на нужды потребителя. Многие приемы маркетинга достаточно успешно развиваются и разрабатываются в рамках территориального, прежде всего регионального, маркетинга, осуществляемого государственными органами регионального управления.
Стратегическое планирование может успешно использоваться при осуществлении антикризисных мер в регионах и городах, в отношении инвестиций в развитие территорий, в ходе управления масштабными инфраструктурными проектами. Формирование и закрепление целей деятельности государственных организаций могут принести много пользы, особенно если эти цели удовлетворяют стандартным требованиям измеримости, достижимости, ориентированности во времени и непротиворечивости.
ВЫВОДЫ
Новые условия развития общества приводят к тому, что многие методы и приемы менеджмента, доказавшие свою результативность в коммерческом секторе, постепенно переносятся в практику государственной службы. В то же время государственные организации характеризуются особенностями, отличающими их от частных. Эти особенности заключаются прежде всего в масштабах и качестве целей, ответственности, отчетности и оценке результатов деятельности. Поэтому не все методы и приемы менеджмента, дающие результаты в частном секторе, могут в неизменном виде найти эффективное применение в государственной службе.
В последнее время во всем мире отмечается изменение модели менеджмента в государственной службе, и эти изменения в целом совпадают с изменениями менеджмента в коммерческих организациях.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. В чем состоят основные особенности менеджмента в государственной службе, отличающие его от менеджмента в коммерческих организациях?
2. Где (в коммерческих или некоммерческих организациях) в основном появляются новые приемы, методы и технологии менеджмента? Почему так происходит?
3. Каковы основные элементы маркетинговой модели менеджмента в государственной службе?
ЛИТЕРАТУРА
1. Виханский О. С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М., 1995.
2. Гапоненко АЛ. Особенности менеджмента в государственной службе // Государственная служба. 1997. № 0.
3. Дункан Дж.-У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. - М., 1996.
4. Кущ Г., О'Доннелл С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. В 2-х ч. - М., 1992.
5. Мескон М.-Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, - М., 1992.
6. Общий и специальный менеджмент: Наглядные учебно-методические материалы / Под общ. ред. А.П.Панкрухина - М., 1996.
7. Общий и специальный менеджмент: Учебное пособие: В 2-х ч. / Под общ. ред. А.Л.Гапоненко и А.П.Панкрухина. - М., 1997.
8. Саймон Г.-А., Смитбург Д.-У., Томпсон В.-А. Менеджмент в организациях. - М., 1995.
[1] Процесс - в узком смысле - совокупность последовательных действий, направленных на достижение определенных результатов.
[2] Теоретические основы автократической модели управления получили развитие в начале века XIX века. Первая фаза ее развития связана с работами американского исследователя и фактического основателя науки менеджмента Ф.Тейлора. Базовые положения тейлоризма нашли отражение в его работе "Принципы научного менеджмента" (1914). В основе системы Тейлора лежит использование наблюдений, замеров, хронометрирования и анализа операций ручного труда с целью рационализации действий работника. Примерно в то же время, что и работы Ф.Тейлора, в свет выходят труды немецкого социолога и философа М.Вебера (1864—1920), посвященные анализу бюрократических систем. М.Вебер построил систему так называемой идеальной бюрократии, в рамках которой сформулировал основные принципы работы жестко регламентированной иерархической структуры. Он исходил из того, что в рамках идеальной бюрократии пребывание в должности зависит от компетентности, в основе принятия решений лежат правила и процедуры, а рационально действующий менеджер должен быть хорошо информирован.