В конце 60-х - начале 70-х годов из-за невозможности компенсации падения добычи нефти на Туймазинском, Шкаповском и Серафимовском месторождениях началось снижение добычи в целом по объединению "Башнефть". В 1972 году руководство республики принимает решение стабилизировать добычу. Однако ни одно из многочисленных мероприятий, ни увеличение буровых работ почти вдвое, ни расширение методов увеличения нефтеотдачи пластов не обеспечивали добычу нефти в необходимых объёмах. Требовалось отыскать другие, дополнительные и неординарные решения задачи. И они отыскались, в том числе, в ремонте электропогружных установок, время которых в нефтяной отрасли пришло, когда перестали "жить" фонтанирующие скважины.
Первые промысловики Арлана прекрасно понимали, что фонтанирующие скважины недолго будут работать в таком режиме, что придёт время, когда нефть будут не получать, а добывать, причём с огромным привлечением технических средств. Уже первые такие скважины доказали, что без специального оборудования, совершенной техники добыча нефти обречена. Стало ясно, что необходимо предприятие, которое взяло бы на себя заботу о том, чтобы техника использовалась на полную мощность, чтобы скважины подольше работали без ремонтов, чтобы промысловики научились управлять фондом скважин.
Длительное время основной хозрасчётной единицей был нефтепромысел, на балансе которого в числе многих других подразделений были мелкие, с низким уровнем механизации и с ограниченными технологическими возможностями ремонтные мастерские. Такое натуральное хозяйство вполне соответствовало условиям того времени: скромные масшабы самих нефтедобывающих предприятий, большая их разбросанность, отсутствие дорог и недостаток транспортных средств и, наконец, относительная простота технологического оборудования.
|
|
Группа арланских месторождений имеет характерные особенности. С одной стороны - компактное расположение разрабатываемых месторождений, с другой - высокая обводнённость добываемого топлива и рекордные по тому времени темпы разработки в условиях эксплуатации истощённых основных месторождений, что вызывало необходимость наращивания объёмов буровых работ и увеличения фонда скважин. Эти факторы в сочетании с непрерывным повышением уровня механизированных работ приводят к увеличению парка оборудования. Если к этому добавить, что на работу оборудования неблагоприятно влияют рост обводнённости нефти и повышение её агрессивности за счёт сероводорода, то станет ясно, что объёмы работ по ремонту и содержанию оборудования постоянно растут. Это ещё раз доказывает, насколько велика была необходимость создания условий для проката, ремонта и производства промыслового оборудования.
В то время по причине старения и некачественного обустройства нефтяных месторождений часто отключалась подача электроэнергии, из-за чего нередко сгорали электродвигатели на станках-качалках, УЭЦН и кабели в них. В каждом НГДУ были мастерские по ремонту УЭЦН, но они не удовлетворяли потребности промысловиков ни по качеству, ни по количеству ремонтов. Технологические возможности ремонтных мастерских оставались ограниченными. В них отсутствовали литьё, гальванопокрытие, термическая обработка и т.п. Стала очевидной необходимость укрупнения масштабов производства и централизации механоремонтных работ.
|
|
Так пришла мысль о создании централизованной мастерской, но объективности ради стоит отметить, что некоторыми это воспринималось скептически. Потому что, хоть и неважно шли в НГДУ дела по восстановлению установок ЭЦН до того, как централизовали эту ремонтную службу, но кому предстояло-то восстанавливать УЭЦН после централизации ремонтной службы, если ремонтниками не всегда были обученные специалисты, чаще всего вчерашние колхозники, вдруг ставшие нефтяниками.
При этом прежде чем начать чинить насосы вчерашние колхозники чинили препятствия самим нефтяникам. Потому что, как вспоминает современник событий, при бурении скважины № 3 летом 1955 года долгое время по всей округе стояла ужасная вонь, и то ли по этой причине, то ли по какой другой, но все пчёлы на пасеках Ашита вымерли. Местным крестьянам могло ли это понравиться? Вымершие пчёлы, вонь сероводорода, нефтяные разливы, напуганная грохотом техники дичь, покинувшая леса - всё это вместе вызвало негативную реакцию сельчан, а подчас и активное "партизанское" противодействие, которое прекратилось только когда колхозников стали нанимать на работу за хорошие зарплаты.
Так что не было опытных людей, знающих о тонкостях ремонта техники. А потому результат некоторыми представлялся что до, что после - нулевым. Впрочем, забегая вперёд, стоит отметить, что неопытные оказались талантливыми.
И всё же централизованная мастерская была создана, спустя почти 20 лет после того, как впервые забил фонтан на скважине № 3 близ деревни Арлан. При дефиците запчастей, инструмента и нестандартного оборудования новая служба обязывалась обеспечить нормальное функционирование нефтедобывающих предприятий. Тогда массовое внедрение УЭЦН и частое их сгорание увеличило частоту подземных и капитальных ремонтов, соответственно, и количество бригад. Выпускать инструмент для подземного ремонта скважин решили в этой же мастерской, под которую выделили здание тракторной базы, территория которой была совершенно не обустроена, грязи по колено, правильно, трактора-то её не боятся.
|
|
Блок цехов тракторной базы принадлежал НГДУ "Арланнефть" (краеведам и историкам нефтепромыслового сервиса надо сказать, что сейчас в этом здании, дополненном пристройками, находится ПРЦЭПУ-1, ну, это если они примутся искать первый камень предприятия), а рядом ещё два здания, где у промысловиков были электро-механический цех и ремонтно-механический цех (там сейчас РМЦ ООО "Таргин Механосервис"). Трактора перевели в ЭМЦ, освободив помещение тракторной базы. А со временем все три здания отошли ремонтникам.
Сюда нефтяники в добровольно-принудительном порядке направили восемнадцать толковых ребят, хороших мастеров, которых напутствовали словами: "Время наступает такое: техника должна выручать промысловиков. А восстанавливать её негде. Для этого специальное предприятие создают. И вам там предстоит работать". Напоследок уверяли, что на этом месте, практически, в чистом поле, где нефтекамцы сажали картошку, скоро будет современный завод.
Как в воду глядели! Город находится почти на равном удалении сразу от нескольких крупных и мелких месторождений углеводородного сырья в Арлане, Хазино, Красном Холме, Калтасах и Янауле. Само расположение подсказало место для централизации ремонта и - в дальнейшем - сервисного обслуживания погружного оборудования, изготовления нефтепромысловых и энергетических узлов и агрегатов. Но это спустя годы.
А пока в помещении тракторной базы освободили левое крыло и начали монтировать в нём станки для ремонта кабеля. Детали станков привезли из Октябрьского. В правом крыле разместили токарные станки и оборудование для ремонта ЦНС. В том же году пустили кабельный участок. Отремонтировали и испытали первый кабель. Сначала обрадовались, потом загрустили - по всем параметрам продукция не выдержала испытаний. Пора кончать самодеятельность, заговорилии некоторые. Но их оказалось меньшинство. А в 1974 году на тракторную базу начали завозить оборудование для ремонта ЭЦН. Опыта не было. Учиться приходилось по ходу работы, таков был принцип.
В 1975 году первым руководителем Нефтекамской центральной базы производственного обслуживания по ремонту и прокату нефтепромыслового и бурового оборудования стал Талгат Зинанович Гардамшин, бывший председатель исполкома горсовета, по-современному - глава города. На его долю выпала организация планомерной работы производственных цехов и отделов управления. Он был первым начальником, одно это уже является достаточным основанием, чтобы заслуженно занять почётное место в истории.
Глава 2.
Желаемый результат
- увеличение межремонтного периода работы
В основу централизации был положен принцип не отраслевой специализации баз (добыча, бурение), а технологической и, частично, территориальной. Например, Нефтекамская ЦБПО специализировалась на выполнении зуборезных, продольно-строгальных работ, на литье цветных металлов, а Октябрьская ЦБПО - на выполнении ответственных сварочных работ, работ по объёмной термообработке, на производстве твёрдосплавных порошковых напаек, стального и чугунного литья. Выпуск металлоконструкций для облегчения транспортировки распределили по территориальному принципу.
Кроме укрупнения производства принципиальным отличием центральных баз от мелких ремонтных мастерских является наличие службы подготовки производства - конструкторско-технологических отделов и службы технического контроля в условиях, приближенных к заводским. Базы крайне редко работают по готовым чертежам, как правило, требуется переработка чертежей с учётом технологических возможностей и имеющихся материалов. Создание достаточно сильных конструкторских групп на базах производственного обслуживания позволило оперативно решать многие технические проблемы в нефтедобыче, бурении, строительстве.
C 1978 по 1985 годы НЦБПО руководил Ахметгали Габдулгалиевич Галимов. Он был инициативный, напористый и грамотный организатор. При нём на предприятии были созданы цеха по ремонту энергетического оборудования, ремонту и прокату электропогружных установок, ремонтно-строительный участок.
О всеобщих нелёгких условиях тех лет говорит хотя бы такой простой факт из воспоминаний А.Г.Галимова: "Не могу не вспомнить первые годы моей работы в "Арланнефти". Было на нашем участке 230 скважин и столько же работников. И один старенький автобус, который не везде успевал за нами. Приходилось ходить пешком. А опаздывать на работу считалось большим грехом. Когда нас спрашивали, где мы силы берём, мы отвечали, что если надо ещё найдём. И такие сверхсилы были свойственны и для НГДУ, и для НЦБПО. У ремонтников, как и промысловиков, должен быть крепкий характер и большая сила воли".
За короткое время он сумел укрепить основу и увидеть перспективу развития предприятия, сформировать команду единомышленников, стал настоящим организатором системы централизованного ремонта установок электропогружных насосов и, самое главное, благодаря ему ремонтников как востребованную необходимость восприняли нефтедобытчики. Централизация ремонта УЭЦН резко повысила качество восстановления погружного оборудования, позволила систематизировать все процессы, связанные с эксплуатацией техники.
Старые работники, которые поработали при нём и помнят стиль руководства, говорят, что был он огонь, начальство гонял взашей по территории, а с рабочими за руку здоровался - ностальгия, персональных аналогов которой сейчас нет? С ним связывают накопление той энергии, которая не даёт остановиться и поныне.
Руководители служб НГДУ поняли, что только совместной и системной работой можно получить желаемый результат, а именно увеличение межремонтного периода работы оборудования. Когда А.Г.Галимов начинал работать, межремонтный период ЭЦН едва достигал 150 суток, потом этот показатель был превышен более чем в четыре раза, но в практике нефтедобычи уже есть такие факты, когда оборудование работает без ремонта и 2-3 года. Вот к чему А.Г.Галимов настраивал стремиться, потому что ориентироваться, по его словам, нужно не на то, что уже самими достигнуто, а на вообще лучшее, что есть в практике.
Ахметгали Габдулгалиевич Галимов говорил, что первый ориентир в работе должен быть таким:
- Надо постоянно быть в курсе дел нефтяников Башкортостана, да и всей отрасли. Если хочешь хорошо жить сам, думай сначала о тех, кому ты нужен сегодня и кому потребуешься в ближайшее время.
У каждого руководителя есть своя философия управления производством. Например, у А.Г.Галимова главным было централизовать ремонтные работы и убедить маловеров, что, работая старыми методами, промысловики долго просуществовать не смогут. А П.К.Васильев, третий руководитель предприятия, доказывал, что во времянках да на старой технике далеко не уедешь. Если создавать прокатно-ремонтное предприятие, соответствующее современному уровню, то надо коренным образом менять весь облик и содержание работы базы. Именно при нём материально-техническая база стала такой, что предприятие уже можно было назвать заводом.
Пётр Клавдиевич Васильев вспоминает:
- Мне памятны становление и работа коллектива завода с 1979 года, когда приказом по объединению "Башнефть" я был переведён заместителем начальника Нефтекамской центральной базы производственного обслуживания. С большим трудом коллектив справлялся тогда с обеспечением и качественным ремонтом оборудования электроцентробежных установок для трёх НГДУ - "Арланнефть", "Краснохолсмкнефть" и "Южарланнефть". Работали в трёхсменном режиме, межремонтный период работы установок не превышал 200 суток, восстановительные работы велись без системы анализа, на устаревших технологических процессах и стандартах. Мы знали, что изменить ситуацию в ремонте и прокате оборудования к лучшему можно только меняя всё коренным образом.
Потом базой на полный прокат были приняты сразу пять НГДУ: "Уфанефть", "Аксаковнефть", "Октябрьскнефть", "Туймазанефть" и "Ишимбайнефть". Межремонтный период работы УЭЦН составлял 230-300 суток, а через пять лет после начала обслуживания - 400 суток. Наступило время интенсивного внедрения электропогружного оборудования. Показатели неуклонно росли. В работу на Нефтекамской базе включились сразу несколько научно-исследовательских институтов. Осваивались новые модификации электропогружного оборудования, менялись конструкции.
В республике за несколько десятков лет была создана широкая, крупная по объёму производства сеть заводов, непосредственно работающих на нужды нефтяников. Нефтяное машиностроение у нас имеет тенденцию к ускоренному развитию. Это явление вполне объективное - производственные фонды стареют, нормативные сроки эксплуатации в большинстве случаев достигли предела, средств для приобретения новой техники недостаточно. Чем сложнее процесс добычи углеводородного сырья, тем быстрее растёт потребность в совершенствовании и восстановлении оборудования, с помощью которого оно добывается.
Вот почему так быстро растёт перечень и количество ремонтируемой у нас техники. Только за один 2000 год освоен капитальный ремонт 12 видов технологического оборудования. Следует подчеркнуть: расширение производства происходит с обязательным совершенствованием той продукции, которая где-то уже производилась.
Благодаря этому в переходный период к рыночным условиям хозяйствования, отмечает П.К.Васильев, коллектив завода не только не потерял своего лица, не растерял кадры, а достиг значительного роста, освоил и продолжает настойчиво осваивать новые производства и технологии. Межремонтный период работы УЭЦН в те годы превысил 600 суток. Это один из лучших показателей ремонта и эксплуатации оборудования в Российской Федерации.
Вообще, переход к рыночным условиям хозяйствования, когда время требовало иного взгляда на экономическую эффективность, для всех был тогда испытанием на прочность. Экономия, рентабельность, сокращение вышли на первый план. Естественное падение объёмов добычи, незначительный прирост запасов углеводородного сырья поставили на повестку дня проблему проблем - что делать? Сокращать численность работающих и за счёт этого снижать затраты на производство продукции или снижать затраты на производство и таким образом максимально уменьшить масштаб вынужденных увольнений? Экономя, давать больше продукции.
В этом смысле важное значение приобретает не свёртывание отдельных видов производства, как это делают на некоторых предприятиях, а наоборот - расширение его за счёт создания новых цехов и участков, в организации которых заложен принцип получения максимальной прибыли. В этом плане экономическая служба предприятия занимает принципиальную позицию. Суть её - расширение работ и услуг по заказам сторонних предприятий.
Перспективы открываются, когда приращиваешь опыт. Заводчанам, как и "Башнефти" в целом, выпало освоение сибирских нефтяных просторов. Заместитель генерального директора по Западной Сибири В.Ю.Алекперов выделил заводу нефтепромысел и предоставил возможность показать свои профессиональные знания в области эксплуатации УЭЦН. Заводчане держали марку прекрасно: за восемь месяцев межремонтный период работы сибирских скважин вырос со 197 до 423 суток.
В конце 1984 года объединение "Башнефть" приняло Когалымский нефтяной регион с огромным темпом роста фонда скважин, оборудованных УЭЦН. Это резко увеличило наш объём работ, пришлось попутно обустраивать новую центральную базу производственного обслуживания в Когалыме, применяя при этом всё передовое, что было достигнуто в республике. В результате мы приобрели богатейший опыт эксплуатации погружного оборудования в жесточайших условиях севера.
А после этого было испытание жарой в Йемене, где на НЦБПО была возложена задача по изготовлению нестандартного оборудования для оказания технической помощи в освоении нефтяных месторождений. Заводчане нигде не подвели, вникая в технологию, проявив смекалку, изобретательность и умение. А в декабре 1999 года в посёлке Белорусский (280 километров от Нижневартовска) началось обустройство участка НЗНО по эксплуатации УЭПН.
В этот период построен и вступил в строй цех нестандартизированного оборудования, где освоили выпуск кабеленаматывателей, вагонов-домиков, ремонт АГЗУ "Спутник" и многое другое. Потом появился цех по производству эмальпровода, который стал первым опытом сотрудничества с иностранными специалистами - ведущей итальянской фирмой DEA TECH MACHINERY по выпуску эмальпровода.
Причём интересно как появился цех. У предприятия возникли проблемы с утилизацией погружного кабеля, отработавшего свой срок и скопившегося на территории завода в огромном количестве. Встал вопрос о его рациональной разделке с извлечением вторичной меди, полиэтилена и брони. Одну установку для этого приобрели и установили, вторую по аналогии сделали сами. Медную проволоку извлекли. Анализ химического состава показал, что свойства вторичной меди позволяют использовать её для изготовления эмальпровода, что позволило снять сомнения в необходимости создания производства с относительно небольшим объёмом выхода - около 300 тонн в год. И в апреле 1993 года была получена первая партия эмальпровода. Цех по производству эмальпровода выпускал несколько марок этой продукции высокого качества, с сертификатами соответствия, по мировым стандартам.
Затем был построен цех антикоррозионного покрытия труб, где также было использовано иностранное обрудование - американской фирмы BATLER для бессварочного механического соединения труб и итальянской LUIGI BANDERA для выпуска полиэтиленовых труб любой длины. В 1995 году запустили первую его очередь по выпуску труб, футерованных полиэтиленом и предназначенных для сооружения напорных трубопроводов, транспортирующих агрессивные среды.
В процессе реформирования нефтедобывающей отрасли республики завод получил статус общества с ограниченной ответственностью. Что это дало? Оставаясь одним из ведущих ремонтно-производственных машиностроительных подразделений ОАО "АНК "Башнефть" и на 80 процентов выполняя его заказы, завод обрёл возможность привлечения заказов других предприятий и даже из соседних регионов.
Чрезвычайно важен также решительный отказ от многих услуг, которые завод традиционно получал со стороны, и их организация внутри собственного производства. Например, производство валов для ремонта ЦНС, погружного кабеля для комплектации погружного оборудования, резинотехнических изделий для ремонта нефтепромыслового и энергетического оборудования. Внедрив центробежное литьё из цветных металлов, начали выпускать основные комплектующие узлы к нефтепромысловому инструменту типа АПР, КМУ. Практика показала, что себестоимость при этом снизилась.
Глава 3.
За счёт чего держать высокую планку успеха
Илюс Фагитович Гарифуллин, четвёртый руководитель завода, внёс весомый вклад в развитие НЗНО по освоению и выпуску новых видов продукции промышленного назначения и товаров народного потребления, по реконструкции старых производственных мощностей с заменой прогрессивным оборудованием. Освоены совершенно новые виды работ: это выпуск газовых труб для газификации сельских населённых пунктов, ремонт котельного оборудования и диагностика котлов, экономайзеров. Под его руководством построен и пущен в эксплуатацию цех по ремонту труб и штанг и внедрена технологическая линия по полимерному покрытию труб.
Полимерное покрытие насосно-компрессорных труб позволяет значительно уменьшить отложение парафина и солей в трубах, увеличить скорость потока перекачиваемой жидкости и обеспечить защиту от коррозии.
Растущие затраты на вновь приобретаемые трубы, их транспортировку к месту эксплуатации сказываются на актуальности вопроса о максимальном задействовании НКТ, бывших в использовании. Кроме того, повторное использование качественно отремонтированных труб позволяет избежать нежелательных последствий при эксплуатации нефтяных скажин и сократить расходы на ликвидацию аварий, что, в свою очередь, снимает часть экологических проблем.
По поводу повторного использования можно привести и более говорящий пример. Завод расширил использование оборудования, прошедшего амортизационный срок. В конце девяностых 60 процентов установок ЭЦН, которыми добывалось около половины всей нефти АНК "Башнефть", были полностью амортизированы, то есть выработали свой срок. У компании не было возможности ежегодно восполнять парк УЭЦН, так как это требует сотен миллионов рублей. Если в 1990-1995 годах обновление парка УЭЦН составляло 25-27 процентов, то в 1996-1999 годах - всего 9 с небольшим процентов. Коллективу завода пришлось собирать УЭЦН из работоспособных деталей отработавших своё установок. Значительное место в этой работе заняло восстановление и упрочение изношенных деталей и узлов. Таким образом, в 1999 году отремонтировали и вернули в строй действующих почти две с половиной тысячи электроцентробежных насосов.
Философия управления И.Ф.Гарифуллина формулировалась ёмко: "Задача в том, чтобы при минимальных капитальных затратах получить максимум отдачи, но при этом не скупиться на вложения, если того требует перспектива".
Он говорил:
- Мы ещё раз убедились: разумно затраченные средства на обновление производства всегда приводят к успеху. Создавая производство футерованных труб, мы сознательно пошли на немалые финансовые расходы, зная, что, в конечном счёте, завод окажется в выигрыше. Так и вышло - мы расширили производство, получили новые рабочие места, открыта дорога к новым перспективным делам. Выиграли и нефтяники: срок службы трубопроводов, смонтированных из наших труб, увеличился в пять раз!
При нём было продолжено и развито сотрудничество с иностранными партнёрами из Италии и США, у которых закупили высокопроизводительное оборудование для выпуска полиэтиленовых труб различных типоразмеров. И.Ф.Гарифуллин убеждён, что расширение контактов с квалифицированными иностранными предприятиями останется важным направлением технической политики завода. Возможно, в тех условиях это был единственных выход, но всё же нужно и можно, считает Илюс Фагитович Гарифуллин, более активно переходить на отечественную технику и технологии, и вот это уже одна из главных задач завода XXI века.
В условиях напряжённой работы, когда за масштабом задач могут теряться реальные люди и некогда оглядываться назад, чтобы не отстать от времени, неизбежно возникают дисциплинарные вопросы или не способствующие слаженной работе конфликты - у управленцев между собой, между руководителями и подчинёнными. И.Ф.Гарифуллин (его и Васильева, кстати, рабочие называли политиками, которых высчитать невозможно, потому что их реакции не отличались предсказуемостью) убеждённо констатировал, что такой проблемы на заводе нет:
- Мне близки и понятны такие слова: "Большой человек доказывает своё величие тем, как он относится к маленьким людям". Уметь понять человека - вот важнейшее качество руководителя. И не имеет значения, к кому это относится - сверстнику, старшему или младшему по возрасту. Требовательность, если она справедливая, ничего общего не имеет с голой критикой, которая на корню убивает любую инициативу. А инициатива в наше время - половина дела.
Например, только в 1999 году заводчане-новаторы подали 146 рацпредложений, внедрение 90 из них сберегло заводу почти 750 тысяч рублей. Причём 500 тысяч рублей из этой суммы получено в результате предложенных методов экономии сырья и материалов. А будь у них плохое настроение, ни о какой инициативе речь бы уже не шла и плевать бы они хотели на эту экономию!
Любой начальник должен навсегда усвоить простую истину: производительность труда стоит на глиняных ногах одного только администрирования, каменных ногах материального стимулирования и золотых ногах хорошего настроения. Какое настроение - таков и результат труда. Впрочем, всё равно хорошей работы без хорошей дисциплины не бывает, и в требовательности к работнику есть не столько стремление наказать его, сколько проявление заботы о его благополучии, ведь в нынешнее время дисциплинированность человека и материальное благополучие его семьи взаимосвязаны и дорогого стоят. Может, и поэтому завод держит высокую планку успеха?
Достигнутые успехи никоим образом не говорят о том, что всё в экономической деятельности безоблачно. К сожалению, большие расходы из-за значительной разбросанности и удалённости производственных подразделений (Нефтекамск, Янаул, Дюртюли, Уфа, Октябрьский, Приютово, Семилетка, Ишимбай, Нижневартовск). Всё это затрудняет управление и взаимодействие всей структуры, ведёт к финансовым затратам. Немало резервов кроется в дальнейшем совершенствовании организации труда, сокращении потерь рабочего времени, повышении уровня экономической работы, освоении новых видов продукции, новых технологий. До сих пор не удаётся внедрение бизнес-планов на уровне структурных подразделений.
Да, естественно, не нужно думать, что предприятию все эти годы всё давалось легко и безошибочно. Как часто бывает, всё лучшее появляется через напряжение, настойчивость, не столько благодаря, сколько вопреки чему-то - непреодолимым обстоятельствам, неверному расчёту. Одни прогрессивные идеи сменяют со временем другие, то, на что делали ставку, оказывается не способным выдержать натиск времени. Так, например, ушли из производства футерованные трубы. От них отказались, потому что они оказались газопроницаемыми (это не считая того, что 1. просто своевременно нашлись более эффективные технологии; и 2. в угоду плану и срокам поставки заказчикам могла элементарно не выдерживаться технология, что не позволяло полиэтиленовой трубе дать положенную усадку внутри стальной трубы).
Дело в том, что в любой продукции скважин присутствует растворённой газ. То, что добывается, называется газо-жидкостной смесью, потому что там есть и нефть, и вода попутная, и газ. Газ проникал между трубой и внутренней полиэтиленовой вставкой (футеровка), чулком его нефтяники называли, чулок схлопывался, и сечение в трубопроводе перекрывалось. После чего требуется капитальный ремонт. А на место чулок уже не вернуть.
Поэтому там, где чистая вода, там проблем с футерованными трубами не было, а там, где газ присутствует - были. У нас по республике газовый фактор небольшой, 10-15 максимум 20 процентов, в Татарстане он до 50 процентов доходить может, так называемая газированная нефть. Если её на землю вылить, она аж пенится, как шампанское. А у нас не пенится, потому что газовый фактор ниже, но газ всё равно есть.
Вот, поэтому мало ли что бывает, когда меняются условия, требования, стандарты, технологии, открываются ранее скрытые факты. Ведь, как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает, а тот, кто напряжённо и самозабвенно трудится, ну, просто обречён иногда промахиваться. Зато то, что осталось в производстве, прошло проверку временем и продолжает высоко поддерживать марку предприятия.
Возвращаясь к самому началу этой истории, надо сказать, что заслугой ремонтников завода является значительное сокращение количества подземных ремонтов, а это сотни тысяч тонн дополнительно добытой нефти. В итоге - огромная помощь в стабилизации добычи нефти и миллионы рублей экономии на уменьшении подземных ремонтов. Надёжность восстановленного на заводе оборудования обеспечивала достижение лучших производственно-экономических показателей НГДУ. Промысловики научились меньшим числом людей добывать больше нефти.
Самое главное, что стало понятно - только развивая сервисный бизнес можно в полной мере соответствовать сложным эксплуатационным требованиям, увеличивать объём производства, расширять границы своих технологических и технических возможностей, уменьшать затраты на производство и развитие, снижать риски нефтедобычи. Оцените потенциальный масштаб перспектив ремонтного внимания - у "Башнефти" в республике скважин аж под двадцать тысяч будет!
Перечисленные результаты - только часть выполненной коллективом завода работы по оказанию помощи промысловикам. А вообще, для решения им были переадресованы многие "больные" вопросы. Взять хотя бы редукторы на станках-качалках. Ремонт редукторов передали сюда. За короткий срок ремонт узлов был освоен, проблема решена. И теперь все, ну, или почти все редукторы станков-качалок республики ремонтируются здесь, в ремонтно-механическом цехе.
Это всего лишь один пример, а завод ремонтирует и выпускает сегодня несколько сот видов оборудования и деталей. И за каждым - свой производственный эпизод, из множества которых и складывается история добычи нефти в общем и история завода-юбиляра в частности. История, которая продолжается и сорок лет спустя. И все эти годы предприятие было и остаётся работоспособным, востребованным, думающим, дальновидным, жизнеспособным, готовым ко всему, спортивным - это уже другая история - и творческим.
А если говорить о неизменных приоритетах и стратегиях, то надо не только хорошо ремонтировать и производить нефтяное оборудование, но и анализировать его работу, так как главный критерий - межремонтный период работы техники. Чтобы максимально увеличить его, надо хорошо знать "биографию" установки, иметь полное представление о том, почему один ЭЦН работает дольше, а другой не выдерживает нормативного времени, какой его узел не требует ремонта, а какой нужно менять незамедлительно. Надо, чтобы ремонтники и промысловики на основе взаимной заинтересованности информировали друг друга и имели своей целью постоянное снижение затрат на восстановление техники, а в конечном счёте - на добычу нефти.
В 2001 году завершилась централизация ремонта и обслуживания УЭПН в системе объединения "Башнефть". Сегодня служба эксплуатации и ремонта УЭЦН - это восемь прокатно-ремонтных цехов, расположенных практически во всех регионах Башкортостана, которые обслуживают десять управлений по добыче нефти трёх филиалов ОАО "АНК "Башнефть". Это более 3,5 тысяч скважин. Итогом работы за последние годы явилось увеличение наработки на отказ с 600 до 700 суток, снижение аварийности с погружным оборудованием УЭЦН с 59 аварий в 2001 году до 22 в 2004 году.
Как бы сейчас на эту тему не иронизировали, но для людей того поколения это серьёзно - по итогам Всесоюзного социалистического соревнования заводу (тогда НЦПБО) в первом квартале 1984 года впервые было вручено переходящее Красное знамя Министерства нефтяной промышленности и ЦК профсоюза отрасли, а по итогам работы за 1984 год переходящее Красное знамя оставлено заводу на вечное хранение. А всего, начиная с 1976 года, за достижение высоких производственно-экономических показателей коллективу завода 30 раз присуждались призовые места в социалистическом соревновании между предприятиями и организациями производственного объединения "Башнефть". Завод награждён двумя медалями ВДНХ.
Перечислять все награды и звания можно километрами, поэтому вполне весомо можно закруглить эту тему тем, что десятки наименований продукции завода имеют дипломы лауреатов конкурсных программ "Лучшие товары Башкортостана" и "Сто лучших товаров России".
По тому же жизненному сценарию, в принципе, шла и развивалась идентичная история ООО "ОЗНПО". В 1971 году в структуре управления "Башнефтегазпром" была создана база производственного обслуживания, объединившая прокатно-ремонтный цех труб, прокатно-ремонтный цех электробуров, ремонтно-механический цех. В 1973 году она была разделена на две самостоятельные - Октябрьскую и Нефтекамскую. В начале 1976 года получила статус Октябрьской центральной базы производственного обслуживания по ремонту и прокату бурового и промыслового оборудования. В 1995 году в связи с приватизацией и изменением структуры нефтедобывающей отрасли Республики Башкортостан ОЦБПО трансформировалась в Октябрьский завод нефтепромыслового оборудования на правах филиала АНК "Башнефть". С 2003 года ОЗНПО является Обществом с ограниченной ответственностью.
В составе предприятия более 20 цехов и производственных участков, сосредоточенных, в основном, в Октябрьском. Отдельные подразделения завода "прописаны" в городах Белебее, Ишимбае, рабочем посёлке Уруссу в Татарстане, в посёлке Белорусском Ханты-Мансийского автономного округа.
Завод выпускает более 500 наименований продукции для нефтегазодобывающих предприятий, производит ремонт свыше 100 видов промыслового и бурового оборудования, спецтехники. В коллективе трудится более 1200 человек.
Базу производственного обслуживания с 1971 по 1976 год возглавлял Алексей Александрович Смирнов. Первым директором ОЦБПО был Флор Онуфриевич Гловацкий (1976-80 г.г.). Затем предприятием руководили Василий Иванович Ионов (1981-89 г.г.), Гизар Имамутдинович Фаррахов (1989-95 г.г.), Миниварис Лутфуллинович Галимуллин (1995-2011 г.г.), Владимир Александрович Петров (2011-12 г.г.), Михаил Дмитриевич Радченко (2012 г.), Сергей Борисович Купавых (2012-14 г.г.).
При всех них поработал Шамиль Мансурович Ахметшин, человек из плеяды тех людей старой школы, у которых, проще говоря, может быть только две записи в трудовой книжке: принят на работу и уволен в связи с выходом на пенсию. Ещё одно отличие таких людей - немногословность, клещами слова приходится вытаскивать, говорит, что ему проще сделать, чем рассказывать об этом. Примета, не пережившая политический строй в нашей стране.
Шамиль Мансурович Ахметшин, начальник цеха нефтепромыслового оборудования ПУ "Буровой сервис":
- Начинал я здесь на инструментальном участке токарем, в 1980 году. В 1981 году меня перевели мастером по грузоперевозкам, до 1989 года так работал. А дальше перешёл я на участок буровых укрытий, начальником участка. Там у меня работал отец, он ушёл на пенсию, я вместо него стал. Году, наверное, в 2002 соединили участок бурукрытий с литейным участком, и стало это называться цехом крупногабаритных металлоконструкций и литья. Там начальником был. Потом, когда цех закрыли, меня перевели в РМЦ начальником цеха. Два года здесь начальником был. В 2011 году перевели в цех нестандартного оборудования. А в этом году цех нестандартного оборудования объединили с цехом нефтепромыслового оборудования, сделали один цех. Меня поставили туда. Вот и вся моя трудовая биография. Тридцать шестой год пошёл, как я здесь работаю.
Даже самую большую жизнь
можно пересказать несколькими словами.