Таблица 9
Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу[36]
| Гигиенический фактор | Мотиватор |
| Административная политика компании Условия труда Зарплата Межличностные отношения с начальниками Степень контроля | Достижения Повышение по службе Признание заслуг Ответственность Возможности для роста |
Согласно теории Герцбера, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов, недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы (рис. 40).
14) Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом (Victor Н. Vroom). Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события. Например, студенты ожидают, что успешно закончив колледж (университет), они смогут получить хорошую работу и перспективы карьерного роста.
Теория ожидания оперирует тремя факторами:
1. «Усилия – Результаты» – ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат. Например, рабочий может ожидать, что если он снизит процент брака продукции, повысит ее качество и будет успевать произвести за рабочую смену больше продукции, чем другие рабочие, то ему повысят разряд. Однако в каких-то ситуациях люди могут ожидать, что их дополнительные усилия не приведут к желаемому результату. В этом случае их мотивация снизится.
|
|
2. «Результаты – Вознаграждение» – ожидание определенного вознаграждения за результаты. Например, рабочий может ожидать, что повышение разряда приведет к повышению его зарплаты, а перевыполнение плана – к премии. Однако если он не будет осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация к труду ослабнет. Например, если рабочий знает по опыту своих коллег, что за повышение качества и количества производимой продукции руководство далеко не всегда повышает зарплату, то вероятность положительного исхода он будет оценивать как крайне низкую. Следовательно, его мотивация к эффективному труду будет низкой.
3. Валентность [37] – предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека. Например, рабочий может знать, что за повышение качества и количества производимой продукции ему обязательно повысят разряд и зарплату. Однако если он рассчитывал на повышение по службе (например, назначение на должность мастера), то валентность такого вознаграждения он будет считать для себя низкой, а значит и мотивация к повышению качества и количества продукции тоже будет низкой.
Таким образом, согласно теории ожидания, высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя (рис. 41).
|
|
15) Теория справедливости (Equity Theory)предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом (John Stacy Adams). Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу (рис. 41).
Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:
1. Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).
2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).
3. Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).
4. Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.
5. Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).
6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.
16) Концепция мотивации Владимира Герчикова.
Российский ученый, профессор Владимир Герчиков разработал концепцию мотивации, позволяющую повысить эффективность работы людей [20].
Таблица 10
Пять типов трудовой мотивации по В. Герчикову
| Инструменталисты | Профессионалы | Хозяева | Патриоты | «Люмпены»[38] |
| Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Такой человек будет работать с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили. | Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу. | Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Однако «хозяином» очень сложно управлять – он не терпит, когда им командуют. | Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность работы. | Категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Другое название данного типа – «избегательный». |
|
|
Модель профессора Герчикова можно использовать в двух направлениях:
1. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений
17) Контроль – это количественная и качественная оценка и учет результатов деятельности организации.
При всем разнообразии контрольных процедур можно выделить три вида контроля, различающихся по времени (периоду) действия (рис. 47):
1) предварительный;
2) текущий;
3) заключительный (итоговый).
Рис. 47. Виды контроля
Функциональным называют контроль деятельности отдельной функции, отдельного подразделения, отдельного участка предприятия.
Выборочным называют контроль, позволяющий сделать вывод о качестве продуктов, услуг и работ на основе оценивания части партии изделий или отдельных видов работ (отдельных сотрудников). Так, например, в крупносерийном и массовом производстве контролю подвергают только часть партии произведенной продукции – т.н. случайную выборку. Если качество изделий в выборке соответствует установленным требованиям, то и вся партия признается годной, в противном случае вся партия бракуется. К такой форме контроля менеджменту приходится прибегать для сокращения затрат на осуществление контрольных функций и повышения его рентабельности.
В зависимости от субъекта контроля контроль разделяют на внутренний и внешний.
Внутренний контроль осуществляется субъектами самой организации: собственниками, администрацией, назначенными сотрудниками. Такой контроль призван оценивать результативность и эффективность работы подразделений и компании в целом, эффективность расходования ресурсов, производительность труда и квалификацию персонала, выявлять слабые места и ошибочные решения и т.п.
Внешний контроль осуществляется внешними, по отношению к организации, субъектами управления: государственными или независимыми контрольными органами, контрагентами компании (кредитными организациями, страховыми и т.п.) общественностью. Основная цель внешнего контроля – составить мнение ответственных органов о соответствии деятельности контролируемой организации законам, о ее финансовом положении и эффективности деятельности.
Кроме того, контроль по форме может быть открытым, наглядным и неофициальным. Открытый контроль представляет собой такую систему оценивания и учета деятельности, которая закреплена в соответствующих регламентах: приказах, распоряжениях и положениях (например, положение о мониторинге трудовой дисциплины сотрудников предприятия).
Особенностью наглядного контроля является удобство периодического ознакомления с его результатами. Как правило, результаты наглядного контроля различных процессов оформляются в виде диаграмм, гистограмм и учетно-плановых графиков (рис. 48).
Скрытый контроль осуществляется без оповещения контролируемых лиц. Так, например, широко распространенной является методика «тайный покупатель» (mystery shopping) (иногда используется словосочетание «таинственный покупатель»). Этот способ контроля заключается в том, что контролирующее лицо под видом покупателя проверяет качество работы конкретных сотрудников (как правило, продавцов, менеджеров по работе с клиентами и т.п.) оказывающих услуги клиентам. Эта методика применяется, с одной стороны, для того, чтобы выявить нарушения в обслуживании, допускаемые персоналом компании, а с другой – для выявления и поощрения самых лучших и добросовестных работников. Другими словами, методика «тайный покупатель» позволяет сделать вывод о том, как в компании соблюдаются установленные стандарты.
18) Личностный подход к лидерству. Теория черт.
Старейшей из теорий лидерства является теория черт, название которой происходит от словосочетания «черты характера». Эта теория также известна под названием «теория великих людей », т.к. для выявления лидерских качеств ученые изучали биографии известных полководцев, политических и государственных деятелей и других великих людей.
Авторы теории черт преследовали цель выявить и описать качества, навыки и черты характера, присущие лидерам: острый ум, твердая воля и целеустремленность, кипучая энергия, незаурядные организаторские способности, готовность брать на себя ответственность, компетентность, способность внушать людям доверие и т.п.
Например, по мнению американских исследователей Д. Ханта и Р. Осборна (James G. Hunt and Richard N. Osborn), развивавших этот подход, эффективный лидер должен обладать следующими специальными навыками:
1. Концептуальные навыки – способность анализировать и решать комплексные проблемы.
2. Управленческие навыки – способность решать специальные задачи.
3. Навыки планирования и организации – способность выбрать курс действий и сконцентрировать ресурсы для достижения цели.
4. Навыки принятия решений – способность использовать информацию и логику для поиска альтернативных решений.
5. Поведенческая гибкость – способность изменять личное поведение в соответствии с целями или реагировать на изменение ситуации.
6. Коммуникативные навыки – способность эффективно взаимодействовать с людьми.
7. Административные навыки – способность стимулировать и руководить (направлять) людьми или группами для достижения цели или выполнения задания.
8. Объективность – способность объективно оценивать усилия персонала и его слабости.
9. Личное влияние – способность производить хорошее впечатление.
10. Речевые навыки и навыки письменных коммуникаций – способность ясно и убедительно выражать свои мысли в устной и письменной форме.
11. Навыки снятия стресса – способность сохранять высокую работоспособность при наличии стресса.
19) Модель Фреда Фидлера. Эта модель предполагает, что стиль руководства напрямую зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, которая оценивается по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя.
Фред Фидлер (Fred Edward Fiedler) – американский ученый австрийского происхождения, родился в 1922 г., доктор психологии, работал в университете штата Иллинойс и Вашингтонском университете, яркий представитель ситуационного подхода к управлению.
Согласно Ф. Фидлеру, стиль лидерского поведения определяется с помощью шкалы оценки «наименее предпочитаемого коллеги (сотрудника)» (НПК). Если лидер, описывая НПК, использует прилагательные с положительным значением (например, «усидчивый», «работоспособный», «вежливый» и т.п.), то считается, что он ориентирован на взаимоотношения и, прежде всего, учитывает потребности своих сотрудников. Если же лидер использует преимущественно отрицательные определения («ленивый», «безынициативный» и т.п.), то он уделяет большее внимание рабочим задачам.
Для идентификации каждой управленческой ситуации Фидлер предложил использовать три параметра:
1) тип взаимоотношений между руководителем и подчиненными;
2) структура решаемой задачи;
3) форма и сила власти руководителя.
Используя модель Фидлера, можно определить номер сложившейся управленческой ситуации и выбрать тот тип лидерского поведения, которой в этой ситуации будет наиболее эффективным (рис. 56).
Рис. 56. Модель Фреда Фидлера
20) Системный подход. В основе этого подхода лежит внимание руководства на вопросах взаимовлияния и взаимной обусловленности частей и подразделений организации, как элементов (подсистем) сложной открытой социально-экономической системы. С точки зрения системного подхода 
эффективность управления определяется величиной синергетического эффекта. Синергетический эффект — это появление у системы нового свойства или заметный прирост эффективности ее функционирования, который возникает за счет правильного объединения элементов системы.Управленческие решения формируются в контексте целенаправленного управления процессами преобразования входных ресурсов в выходные. Алгоритм разработки решения в рамках системного подхода показан на рис. 22.2 
. Структура алгоритма похожа на предыдущую, данный алгоритм содержит этап выбора варианта решения. Основное отличие состоит в том, что критерием эффективности решения считается максимум эффективности работы организации в целом (как системы).
21) Метод «мозгового штурма» (Brain-Storm Method ) — выработка решения путем свободной генерации идей участниками процедуры. Этот метод предназначен для выработки решений на инновационном уровне. Он предъявляет четкие требования к условиям процедуры и аналитическим способностям членов группы обработки идей.Метод «мозгового штурма», называемый также методом «мозговой атаки» был предложен в 1953 году американским изобретателем и предпринимателем А. Осборном 
. Его целью была разработка рекомендаций по организации процедуры коллективного поиска идей и выдвижения предложений в таких областях, как наука, техника, торговля и менеджмент. В настоящее время этот метод хорошо известен и широко распространен. Грамотно спланированный и проведенный мозговой штурм позволяет достичь таких результатов, которые оказываются невозможными при использовании других методов.В менеджменте метод «мозгового штурма» предполагает творческий подход к решению возникших проблем или выбору направления дальнейшего развития организации. Лучше всего, пожалуй, основное содержание этого метода раскрывает его третье название — метод коллективной генерации идей (КГИ) . Чаще всего к этому методу приходится прибегать при необходимости исследования недостаточно изученных областей, при отсутствии «накатанных» дорог.Главное, что отличает метод «мозгового штурма» от других процедур поиска решения — формирование как можно более широкого спектра идей и способов решения поставленной проблемы. Основой методологии метода является выход за границы традиционных представлений, имеющихся у специалистов в рассматриваемой области и выдвижение самых неординарных предложений. Как ни странно это звучит, но зачастую именно большой жизненный и профессиональный опыт, научные знания и высокое служебное положение становятся препятствием для нетрадиционных, ярких и новаторских предложений.«Мозговой штурм» осуществляется в два этапа (рис. 24.1 ).
Коллективная генерация идей. На этом этапе создаются условия для выдвижения как можно большего числа разнообразных идей и предложений. Продолжительность одного сеанса коллективной генерации идей составляет не более 20—30 минут. Все высказанные идеи фиксируются в протоколе.Основным правилом проведения «мозгового штурма» является строгий запрет на любую критику высказываемых предложений. Приниматься к рассмотрению и фиксироваться должны все без исключения предложения, насколько бы фантастическими и даже абсурдными они не казались. Не допускается никакая предварительная оценка высказанных суждений, причем запрещается выражать свое отношение даже мимикой и жестами. Только таким образом можно создать обстановку, максимально благоприятствующую свободному творческому поиску вариантов решения проблемы. Более того, высказывание неординарных и в каком-то смысле фантастических идей должно не только допускаться, но и приветствоваться.
Анализ выдвинутых идей. В ходе этого этапа осуществляется анализ и обобщение этих предложений, делаются выводы и формулируется окончательный вариант решения. Для этого создаются две группы: группа «генераторов идей» и группа экспертов-аналитиков.
22) Метод Дельфи (Delphi Method ) — о рганизация нескольких этапов анонимного анкетирования экспертов с поэтапной обработкой результатов. Это метод предназначен для прогнозирования и поддержки принятия решений. Его особенностью является наличие обратной связи по результатам каждого этапа процедуры.Метод Дельфи является очень эффективным средством подготовки управленческих решений. Он получил свое название из легенды о дельфийских оракулах, поэтому иногда называется методом «дельфийского оракула». Разработан этот метод О. Хелмером и его коллегами для научно обоснованного прогнозирования будущего, и в наши дни он широко применяется для получения прогнозов по сложным проблемам и ситуациям, для описания которых недостаточно информации.Сущность метода Дельфи состоит в проведении нескольких этапов письменного анонимного анкетирования экспертов. Причем анкеты второго и последующих этапов содержат обработанные результаты предыдущих анкет, а также выводы и комментарии экспертов. Промежутки между этапами анкетирования могут быть от нескольких часов до нескольких месяцев в зависимости от сложности и масштабов решаемой задачи. Таким образом, в основе метода лежит принцип постепенного повышения степени достоверности результатов.Для грамотной и эффективной реализации этого метода руководителю необходимо придерживаться следующих правил: К основным достоинствам метода Дельфи можно отнести следующее:
- опрос проводится анонимно, следовательно, эксперты не могут быть подвержены влиянию авторитетов, что позволяет привлекать в экспертную группу специалистов и менеджеров, находящихся на различных уровнях властной вертикали;
- у экспертов отсутствует возможность обсуждать результаты на уровне межличностного общения, что также снижает влияние личностей на процесс выбора;
- основной отличительной особенностью метода Дельфи является наличие обратной связи по результатам предыдущих этапов опроса, что позволяет каждому эксперту изменить или скорректировать свое первоначальное мнение без опасения подвергнуться критике;
- для обработки информации, получаемой поэтапно, могут быть применены различные статистические и качественные методы, в том числе и учитывающие динамику изменения коллективного мнения.
23) Метод синектики
В переводе с греческого синектика (Synectics ) — это сочетание разнородных или даже несовместимых элементов. Впервые мир узнал о синектике, как о методе отыскания нестандартных идей, в 1961 году из книги американского психолога Д. Гордона «Синектика: развитие творческого воображения».Синектика представляет собой метод коллективной творческой деятельности, основанный на целенаправленном использовании интуитивно-образного и метафорического мышления участников. Первоначально она создавалась как методика стимулирования поиска инновационных решений в промышленности и менеджменте, но позднее на основе ее «промышленного» образца в США стали проводиться эксперименты по внедрению синектики и в другие сферы. Говорят гуру... Выигрышная стратегия требует «новых мнений»... Молодые люди по большей части отстранены от обсуждения стратегии. Но компаниям требуется иерархия воображения, а не опыта.С. Крейнер Основную идею данного метода можно выразить условным рисунком (рис. 25.1 ).Строго говоря, синектика является развитием метода «мозгового штурма». Но главное ее отличие состоит в том, что синекторы выдвигают не законченные идеи, а лишь ассоциации и аналогии, выступающие в роли кирпичиков для «бессознательного» построения идеи в целом. Незавершенные мысли высказываются в форме образов, метафор, сравнений и описания ощущений.На практике используют пять типов аналогий, называемых «операторами синектики» .
- Прямая аналогия — сравнение исследуемых фактов с похожими фактами из других областей науки или практики. Идея прямой аналогии состоит в сравнении исследуемых фактов с похожими фактами из других областей науки или практики. Наиболее распространенными являются сравнения хозяйственных организаций как социально-экономических систем с системами другого рода: биологическими (фирма как растение), техническими (бизнес-процессы как управляющие импульсы и движение машины) и т.п. Очевидно, что для реализации этого оператора синектики требуются люди, имеющие разносторонние знания и склонные к системному анализу проблем и объектов, способные мысленно выйти за границы своей профессиональной деятельности.
- Личная (субъективная) аналогия позволяет представить себя тем предметом (частью предмета) или явлением, о котором идет речь в задаче. Личная аналогия требует от синектора яркого воображения и способностей к перевоплощению, сравнимых с артистическими. Основная задача субъективной аналогии — позволить разглядеть такие аспекты изучаемой проблемы, которые, в силу инерционности нашего мышления, не могут быть обнаружены при помощи обычных размышлений. Другими словами, синектор должен найти свой индивидуальный образ и вжиться в него, представив себя частью рассматриваемой проблемы. При этом образы и аналогии, высказываемые синекторами, могут любыми, в том числе такими, которые на первый взгляд кажутся нелепыми и смешными. Главное, чтобы они помогли синектору высказать то, что практически невозможно высказать, используя логические выводы и рациональные рассуждения.
- Символическая аналогия заключается в обнаружении парадоксов и противоречий в привычных и понятных фактах. Символическую аналогию иногда называют оператором позитивного скептицизма. Она заключается в обнаружении парадоксов и противоречий в привычных и понятных фактах. Применяя символическую аналогию, синектор должен сначала распознать основное качество исследуемого явления или проблемы, выявить противоположное ему качество, а затем попытаться определить их сочетание. Другими словами, синектор должен одной компактной (быть может, немного странной) фразой выразить связь между несопоставимыми понятиями, наиболее емко характеризующими анализируемое явление или объект.
- Образная аналогия — мысленная замена изучаемого явления или объекта некоторым образом, удобным для последующего сравнения с другим образом, принятым за эталон или стандарт. Задачей образной аналогии является мысленная замена изучаемого явления или объекта некоторым образом, удобным для последующего сравнения с другим образом, принятым за эталон или стандарт. Такое сравнение призвано помочь выявить скрытые возможности и определить пути решения проблемы. Огромную роль при формировании образной аналогии играет воображение синектора, его умение подмечать эмоционально-художественное сходство различных явлений и предметов.
- Фантастическая аналогия — символическое описание желаемого будущего или нереальных ситуаций, в которых отсутствуют объективные законы и явления, препятствующие принятию желаемого решения в реальном мире. Этот оператор синектики также как и предыдущие требует от участников процедуры развитого воображения и творческой раскрепощенности. Но в данном случае свобода образного мышления должна быть максимальной. При высказывании фантастических аналогий основной упор делается на символическом описании желаемого будущего или нереальных ситуаций, в которых отсутствуют объективные законы и явления, препятствующие принятию желаемого решения в реальном мире.
Для организации метода синектики необходимо:
- сформировать специальную группу — группу синекторов;
- создать особые условия ее работы;
- сформулировать задачу;
- на основе анализа высказываемых ассоциаций, построить окончательное решение.
Основной трудностью организации процедуры является необходимость тщательного подбора людей в группу синекторов. Главным критерием является склонность человека к эмоциональному восприятию проблемы. Восприятие через эмоции противоречит требованиям рациональных методов поиска решений. В синектике же, напротив, именно иррациональное должно преобладать над рациональным. Для подбора синекторов, как правило, применяются специальные психологические тесты.Часто бывает полезным включить в группу синекторов одного эксперта, являющегося наиболее высококлассным специалистом в рассматриваемой области. Он может играть одну из двух ролей:
1) «энциклопедиста-переводчика», квалифицированно разъясняющего синекторам термины, понятия и наиболее сложные для понимания аспекты проблемы;2) «адвоката дьявола», вносящего возмущения в идеи и предположения с целью привязки их к существу проблемы.
Однако при этом эксперт не должен играть роль лидера группы. Наличие постоянного лидера является скорее ошибкой, чем условием успешности процедуры. Однако в процессе высказывания идей, среди синекторов могут появляться временные лидеры, основная задача которых заключается в активизации процесса и содействии отказа от стереотипов мышления.Считается, что успешность поиска решения по методу синектики зависит, прежде всего, от степени достижения группой синекторов определенных психологических состояний. Речь идет лишь о создании особого психологического климата, позволяющего последовательно «провести» участников процедуры через четыре состояния:
1) первоначальной отвлеченности от проблемы с постепенным вхождением в ее сущность и детали;2) сдержанности суждений и отказа от окончательных выводов;3) непринужденности и естественности в рассуждениях, склонности к обыгрыванию ситуаций;4) проявления рациональности в суждениях и приобретения чувства удовлетворенности творческой работой и ее результатами.
24) Изучите классификацию ролей, предложенную Г. Минцбергом 
(табл. 12.1).
Роли менеджеров
| Роль | Описание | Характер деятельности |
| Межличностные ролевые установки | ||
| Номинальный глава | Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обязанностей правового или социального характера | Церемониалы; прием посетителей; действия, обязываемые положением; подписание документов |
| Лидер | Ответственный за мотивацию и активизацию работы подчиненных; за набор, подготовку, обучение работников и связанные с этим обязанности | Практически все управленческие действия с участием подчиненных |
| Связующее звено | Обеспечивает работу сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают помощь | Переписка; налаживание внешних связей; другая работа с внешними организациями и лицами |
| Информационные ролевые установки | ||
| Наблюдатель | Ищет и получает разнообразную (в основном, текущую) информацию, необходимую для всесторонней оценки состояния компании и ее внешней среды; выступает в роли «нервного центра», в котором хранится внешняя и внутренняя информация о компании | Изучение периодических изданий и отчетов; осуществление контактов, связанных с получением информации |
| Распространитель | Передает информацию, полученную из внешних источников или от подчиненных, членам организации; часть этой информации носит фактический характер, другая — требует интерпретации для формирования взглядов | Проведение собраний для обмена информацией; передача информации по телефону, электронной почте и т.п. |
| Представитель | Передает информацию о планах организации, политике, действиях, результатах за ее пределы; выступает в качестве эксперта по вопросам отрасли, в которой работает компания | Участие в совещаниях; проведение собраний правления; выступления в СМИ и т.п. |
| Ролевые установки, связанные с принятием решений | ||
| Предприниматель | Изыскивает возможности внутри организации и за ее пределами; разрабатывает и запускает «проекты по усовершенствованию», приносящие изменения, руководит разработкой определенных проектов | Выработка стратегии и проведение анализа для разработки новых программ |
| Ответственный за отсутствие сбоев | Отвечает за корректировочные действия, когда организация сталкивается с непредвиденными проблемами | Выработка стратегии и проведение анализа для решения проблем и выхода из кризисных ситуаций |
| Распределитель ресурсов | Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации — что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации | Составление планов; получение разрешений; мероприятия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных |
| Участник переговоров | Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах | Ведение переговоров |
По мнению Г. Минцберга роли зависят друг от друга и взаимодействуют друг с другом, что позволяет создать единую систему менеджмента в организации. Эти десять ролей, реализуемые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.
26) Властные полномочия менеджеров
В менеджменте, как правило, выделяют пять форм власти.
- Традиционная власть.
- Власть, основанная на принуждении.
- Власть, основанная на вознаграждении.
- Власть примера.
- Экспертная власть.
Традиционная власть заключается в том, что исполнитель знает, что подчинение руководителю — это его долг. Другими словами, эта форма власти порождает влияние, основанное на уверенности исполнителя в том, что руководитель имеет право отдавать ему приказания. Традиционная власть, как правило, оказывается эффективной лишь в условиях жесткой и устоявшейся иерархии власти в организации, т.е. в организациях бюрократического типа. Власть, основанная на принуждении , основывается на вере исполнителя в то, что руководитель может наказать его, лишить возможности удовлетворить какие-то потребности или причинить неприятности. В качестве основного инструмента в этом случае используется влияние через страх . Власть, основанная на вознаграждении , предполагает, что исполнитель знает, что руководитель может удовлетворить его потребности. Другими словами, проявляется влияние через положительное подкрепление . В сущности, эта форма власти является обратной стороной той же «медали», т.к. в этом исполнители подчиняются руководителю только из желания получить вознаграждение. Экспертная власть появляется в том случае, когда руководитель является самым высококлассным специалистом в своей сфере деятельности. Подчиненные соглашаются с его указаниями, потому что признают его превосходство в знаниях и опыте. Другими словами, руководитель обладает влиянием, основанным на высоких профессиональных компетенциях. Такая форма власти наиболее востребована в организациях творческого профиля, высокотехнологичных компаниях, учебных заведениях и т.п. Власть примера (эталонная власть) возникает вследствие особых личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожими. Такая власть порождается влиянием с помощью харизмы . Понятие «харизма» ведет свое начало из древнегреческой мифологии (хариты — древнегреческие богини красоты, грации и изящества) и означает «притягивать к себе внимание».
25) Школа человеческих отношений. Школа человеческих отношений возникла как реакция на такой недостаток ранних школ менеджмента, как малое внимание к человеческому фактору и психологии человека. Идеи этой школы получили развитие в 1930 - 1950-е гг.
Появление первых предположений и выводов о важности изучения человеческих отношений и психологии в менеджменте связано с интересным событием. В начале 1920-х гг. американская компания Western Electric, занимающаяся производством электрической аппаратуры, столкнулась с фактом снижения производительности труда сборщиц реле. Сборка реле, состоящих из 35 частей, в те годы представляла собой тяжелую, монотонную работу, занимавшую много времени.
Руководство компании возлагало надежды на применение идей Ф. Тейлора для повышения производительности труда за счет использования методов н